Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Будущее нельзя логически вывести из прошлого.
Джон Дьюи
Главной задачей бизнеса десятилетиями считалась разработка стратегий. Но почему соответствующие специалисты не предсказали катастрофу, разворачивавшуюся из-за максимизации акционерной стоимости, использования «корпоративного кокаина» обратного выкупа или массового офшоринга? Может, практика разработки бизнес-стратегий изначально обречена на провал?
Чтобы найти ответ на этот вопрос, обратимся к печальной истории Monitor Group, которая оказывала услуги стратегического консалтинга. Компания была основана в 1983 году легендарным экономистом Майклом Портером. В ноябре 2012 года она не смогла оплатить свои счета и объявила себя банкротом. Почему же высокооплачиваемые консультанты компании не воспользовались знаниями в области стратегического анализа, чтобы спасти родную фирму?
В конце концов, банкротство Monitor не грянуло как гром среди ясного неба. Смертельная спираль раскручивалась долгое время. В 2008 году по компании серьезно ударил финансовый кризис. В 2009 году партнеры выдали ей ссуду в размере $4,5 млн и предложили отсрочку выплаты дивидендов на сумму $20 млн. Затем компания получила ссуду в размере $51 млн у частной инвестиционной фирмы Caltius Capital Management. Начиная с сентября 2012 года Monitor не смогла оплачивать ежемесячную аренду своего главного офиса в Кембридже, штат Массачусетс. В ноябре 2012 года она не выплатила проценты по кредиту Caltius, просрочив исполнение кредитных обязательств, и в итоге стала банкротом.
Было ли это банкротство следствием небрежности? Так сапожник забывает починить ботинки собственных детей. Возможно, Monitor не пыталась следовать стратегии, которую предлагала клиентам? Или пыталась, но та не сработала?
История Monitor кажется довольно странной. Все началось в 1969 году, когда Майкл Портер окончил Гарвардскую школу бизнеса и перебрался на другой берег реки Чарльз, чтобы окончить экономический факультет Гарварда и получить докторскую степень. Там он узнал, что в некоторых компаниях и отраслях структурные барьеры вхождения на рынок ведут к реальной и устойчивой сверхприбыли. Профессорам экономического факультета, которые пеклись об общественных интересах, сверхприбыль в совокупности с низкой конкуренцией казалась важной проблемой, требующей решения.
Портер понял: то, что экономисты считают проблемой, для бизнеса было поистине волшебной таблеткой. Сказочная страна нескончаемой огромной прибыли, при этом защищенная постоянными структурными барьерами? Да это же мечта бизнес-руководителей — кратчайший путь к обеспеченной жизни!
Зачем рисковать и пытаться создавать абсолютно новые продукты и услуги, если компания может просто позиционировать свой бизнес так, чтобы структурные барьеры обеспечивали ей постоянную сверхприбыль?
Почему бы не назвать этот трюк «дисциплиной стратегии»? Почему бы не объявить, что компания, занимающая позицию в секторе, который хорошо защищен структурными барьерами, имеет «устойчивое конкурентное преимущество»?
Открыть директорам эти сказочные страны нескончаемых прибылей, по замыслу Портера, должны были высокооплачиваемые стратегические аналитики. Они будут проводить тщательный сбор данных и анализ. Какой CEO не захочет узнать рецепт бесконечного обогащения? И почему бы не создать консалтинговую фирму, которая поможет удовлетворить это желание?
В марте 1979 года Майкл Портер опубликовал свои открытия в статье How Competitive Forces Shape Strategy в Harvard Business Review. На следующий год он выпустил книгу «Конкурентная стратегия», . Эти труды совершили революцию в бизнес-стратегии. Для новой дисциплины Майкл Портер стал тем, «кем Аристотель был для философии».
Более того, новая разновидность разработки бизнес-стратегий была объявлена главной дисциплиной, на базе которой все остальные функциональные подвиды менеджмента объединяются в нечто значимое. Некоторые даже говорили, что «детище Портера» позволяет определить «цели менеджмента и образования в области управления».
В 1983 году Портер стал одним из основателей Monitor Group. За последующие десятилетия компания получила сотни миллионов долларов в качестве оплаты за свои услуги. Она превратилась в источник хорошего дохода для других консалтинговых фирм, например McKinsey, Bain и BCG.
Джоан Магретта в своей книге «Ключевые идеи. Майкл Портер», выпущенной в 2012 году, называет профессора «гигантом конкуренции и стратегии»: «Среди ученых Портер является наиболее цитируемым в области экономики и бизнеса. Его идеи наиболее широко используются руководителями компаний и главами правительств по всему миру. Его разработки заложили основу всего стратегического направления».
Была лишь одна загвоздка. Какова интеллектуальная основа этого ставшего масштабным процесса определения «устойчивого конкурентного преимущества» компании? Допустим, Портер мог предложить способы создания потрясающих направлений бизнеса, с которыми было бы сложно конкурировать. Или управленческие решения, которые бы повысили прибыль компаний. Но нескончаемые высокие прибыли, которые вытекают из существующей структуры отрасли? Здесь мы попадаем в мир единорогов и философского камня. По иронии судьбы, как и при поиске святого Грааля, сам факт таинственной недостижимости цели побуждал руководителей действовать с невероятным упорством.
Изучался каждый вероятный аспект конкурентной среды. Не имея данных о будущих операциях, компании собирали данные о прошлом, на основе которых прогнозировали будущее. Другой недостаток «метода Портера» заключался в том, что возможности отрасли, которые были на тот момент неизвестны, не входили в анализ.
Таким образом, уверенность, которую этот метод вселял в сердца руководителей, по сути, покоилась на прошлых результатах. Вероятность того, что будущее может очень отличаться от прошлого, маскировалась напускным оптимизмом, а также комплексностью собранных данных и проведенного анализа. Поэтому быстрорастущие конкуренты зачастую не казались опасными, даже когда вторгались на рынок: их неожиданные действия не анализировались — равно как и изменения в технологиях и потребительских вкусах. Ожидаемая продолжительность жизни компаний завышалась. В целом уверенность в безопасном будущем, которую вселял тщательный анализ ретроспективных данных, была обманчивой.
При этом метод Портера продолжал рождать все новые и новые практики. Фразы «тщательный анализ», «практичные решения» и «сложный выбор» сливались в чарующий поток слов, компенсируя полное отсутствие доказательств жизнеспособности пресловутой стратегии. Ее разработка была и остается обязательным предметом в бизнес-школах, что ведет к появлению новых поколений зомбированных руководителей.
Система, которая исправно показывала уже добытую сверхприбыль, увы, не помогала прогнозировать ее. Разумеется, ретроспективные стратегии на 100% верны в отношении прошлых событий, но с точки зрения будущего они упускают все неожиданное и непредвиденное. «Проблема не в том, что стратегам не хватает проницательности, — а в том, что в действительности их теории представляют собой ничем не подкрепленные истории, которые лишь помогают осмыслить прошлое, но не прогнозировать будущее».
Почему же специалистов так легко удалось сбить с пути? Возможно, Портер сам неправильно понимал саму идею стратегии? И необходимо ли разрабатывать стратегии в Agile-управлении? Для того чтобы ответить на эти вопросы, давайте обратимся к истории.
Понятие стратегии возникло очень давно — в VI веке до н. э. Тогда китайский высокопоставленный полководец и стратег своего времени Сунь-цзы написал трактат «Искусство войны». Он состоит из выводов и изречений и продолжает использоваться в качестве руководства к действию в наши дни:
Тем не менее систематически следовать военной стратегии начали лишь в конце XVIII века. Эпоха Просвещения стремилась объяснить все аспекты человеческой деятельности с точки зрения здравого смысла. Тогда стратегия рассматривалась как идеальный комплексный план развертывания войск, которому обязаны были в точности следовать солдаты и их командиры.
Но на практике так случалось редко. Более того, стратегия высокого уровня, как правило, разрабатывалась без учета конкретного опыта участников военных операций.
Разочарование составленными стратегиями привело к появлению в XVIII веке известной (но незаконченной) книги «О войне». Ее автор немецкий теоретик Карл фон Клаузевиц писал, что стратегия определяется «выдающейся троицей — первобытной жестокостью, ненавистью и враждебностью». Люди действуют в «тумане войны» и подвергаются «трению» неожиданного взаимодействия различных факторов. Рациональное планирование играет здесь весьма условную роль.
Темы «тумана войны» и «трения» между теорией и практикой продолжил развивать Хельмут фон Мольтке. В 1857 году он был назначен начальником прусского (позже германского) Генерального штаба. Он прославился своим изречением: «Ни один план не способен пережить встречи с противником».
В какой-то степени Мольтке можно считать прародителем Agile-управления. Чтобы справиться с неопределенностью, он разработал и применил концепцию Auftragstaktik, основанную на принципах децентрализованного управления в рамках общего стратегического замысла. У Мольтке не было времени на составление идеальных всеобъемлющих планов. Он считал, что, помимо изначальной мобилизации и концентрации войск, командиры всех уровней должны принимать решения на основе оценки нестабильной, постоянно меняющейся ситуации в рамках общего стратегического замысла.
В XX веке идеи Мольтке приобрели большое распространение в армии. Позднее они стали формальной доктриной Сухопутных войск США — по крайней мере, на поле боя. В формальной теории ведения боя войска противопоставляли так называемое детальное командование, основанное на информации, оперативному командованию, ориентированному на действие.
Детальное командование предполагает, что мир определен, предсказуем, упорядочен и постоянен. Оперативное — что мир основан на вероятностях, непредсказуем, хаотичен и изменчив.
Детальное командование ведет к централизации, принуждению, формализации, жесткой дисциплине, подчинению оптимальным решениям, которые будут приняты позже. Оно концентрирует все компетенции наверху. Одним словом, это бюрократия. Оперативное командование характеризуется децентрализацией, спонтанностью, неформальностью, свободой действий, самодисциплиной, инициативностью, сотрудничеством, приемлемыми и быстрыми решениями. Компетенция распределяется по всем уровням. Фактически это Agile-управление.
Оперативный подход к разработке стратегии ведет к более гибкому проведению операций и большему пониманию их сути исполнителями. В целом он делает организацию более гибкой и эффективной. В XX веке военные силы уверенно перешли от стратегии, основанной на информации, к оперативно-командной, особенно когда боевые операции стали более асимметричными.
В то время как военные силы отказывались от подхода, в основе которого лежала информация, специалисты по разработке стратегий в бизнес-мире брали его на вооружение. При этом руководство компании предварительно проводило тщательные исследования. Коммуникация носила однонаправленный характер.
Этот подход подходил олигопольному, стабильному и предсказуемому рынку. Но в реальности все было иначе. Глобализация, дерегулирование и новые технологии размывали многие барьеры, которые создавали «постоянную сверхприбыль» — ту самую, будоражившую умы профессоров экономического факультета Гарварда и манившую молодого Майкла Портера в 1970-х годах.
В рамках широкой исторической эволюции стратегии этот подход являлся заблуждением. Повсеместное принятие бизнес-стратегии, основанной на информации и данных по прошлым событиям, объясняет распространенную практику — делать «больше того же самого» (). Этим также объясняется, почему компании постоянно упускали из виду подрывные инновации. Если они следуют стратегии, основанной на информации и данных прошлых периодов, иначе и быть не может.
Подход, основанный на информации, был не единственным уязвимым местом бизнес-стратегии. Другой проблемой была сама концепция.
Первая статья Портера How Competitive Forces Shape Strategy была опубликована Harvard Business Review в 1979 году. В 2008-м журнал вновь перепечатал ее, предварив гордым заявлением о том, что она «сформировала поколение научных исследований и бизнес-практик».
Статья начинается с очень странной фразы: «Суть стратегии заключается в борьбе с конкуренцией». По Портеру, цель стратегии, бизнеса и бизнес-образования — найти тихую гавань, в которой компания может спастись от разрушительных сил конкуренции.
Для достижения этой цели, утверждал Портер, стратег должен учесть пять сил: (1) рыночную власть поставщиков, (2) рыночную власть потребителей, (3) внутриотраслевую конкуренцию, (4) угрозу появления новых игроков, (5) угрозу появления товаров- и услуг-заменителей. Чем мощнее та или иная сила, тем выше конкуренция в отрасли и, как следствие, ниже перспектива получения сверхприбыли. Цель стратегии заключается в том, чтобы поместить компанию туда, где эти силы наиболее слабы. В этом и кроется путь к «устойчивому конкурентному преимуществу».
В своей статье Портер игнорировал важную идею, выведенную Питером Друкером в 1954 году: есть лишь одно по-настоящему верное определение цели любого бизнеса — создавать потребителя. В модели Портера, основанной на конкуренции, потребители заявляют о себе, только если обладают рыночной властью. Мышление, лежащее в основе пяти сил бизнес-стратегии, — яркий пример прекоперниканской теории менеджемента, которую мы обсуждали в . Согласно этой теории компания — это центр коммерческой вселенной, а потребитель — относительно незначительный объект где-то на периферии, если он вообще есть.
Определение сути стратегии как борьбы с конкуренцией привело к неправильной трактовке бизнеса как игры с нулевым результатом. Как писал Портер в статье в Harvard Business Review, «состояние отраслевой конкуренции зависит от пяти основных сил… Общая мощь этих сил определяет потенциальную итоговую прибыль в отрасли». Последняя выражена четкой и определенной суммой. Единственный вопрос — какая компания и какую долю получит от этой суммы.
Однако полноценный бизнес «не похож на войну или спорт потому, что успех компании не требует поражения конкурентов». В отличие от бизнес-конкуренции, в мире спорта каждая компания может вести собственную игру, говорит Джоан Магретта. «Более подходящая аналогия — исполнительское искусство, — считает она. — В мире множество хороших певцов или актеров, и каждый из них индивидуален и успешен по-своему. Каждый находит и создает своих зрителей. Чем больше хороших исполнителей, тем больше аудитория. Искусство процветает».
Ошибка — в концепции «сути стратегии». Последняя заключается не в борьбе с конкуренцией — конкурсе, в котором победитель выбирается из числа соперников. Суть бизнес-стратегии — создавать ценность для потребителей. В своей модели пяти сил Портер упустил важный пункт: в конечном счете именно потребители определяют успех бизнеса.
Портер считал, что цель стратегии — одержать победу над конкурентами, а не создать ценность для потребителей. Разумеется, ошибка такого мышления усугублялась постепенным переходом власти на рынке от продавца к покупателю. Сегодня у потребителей есть возможность выбора и надежная информация о его вариантах, в том числе путем общения с другими потребителями.
Портер основывал свою теорию на исследованиях олигополистических компаний 1950-х годов, которые в то время выявили: структурные барьеры вхождения на рынок распространены, непроницаемы и, по сути, постоянны. В течение последующих 50 лет глобализация и интернет разрушили многие из них и поставили потребителей во главу рынка. С учетом того, что некоторые области, например здравоохранение и оборона, защищены государственным регулированием, тихих гаваней для бизнеса больше не осталось. Национальные барьеры стерты. Знание стало товаром. Новые технологии стимулируют потрясающие инновации и стремительные перемены. Вход на рынок перестал быть проблемой. Новые продукты и компании внезапно преобразили привычную картину, уничтожив старые отрасли и создав новые.
Оказалось, что «потенциальная прибыльность отрасли» не является фиксированной суммой, предполагающей, что разные компании получат разные доли. Это скорее высокоэластичная величина, которая то расширяется, то сужается. Конкуренты и инновации возникают словно из ниоткуда. Подрывные инновации разрушают одну за другой компании, которые верили в собственное «устойчивое конкурентное преимущество». Только взгляните на изрядно подтаявшие состояния некогда процветавших лидеров отраслей — Nokia, Kodak, Sony, Research in Motion, Motorola, HP, Borders, Circuit City, Sears и JCPenney.
Полюбуйтесь, какой огромный бизнес выстроили Amazon, Apple, Facebook, Google или Netflix, начав создавать новую ценность для потребителей. Эти компании не просто извлекали большую долю «потенциальной прибыли своих отраслей» и «пользовались преимуществом структурных барьеров своей индустрии». Они создали новые рынки.
Таким образом, концептуальная ошибка в статье Портера напрямую вела к банкротству Monitor Group. Компанию уничтожили не пять сил конкуренции, а тот факт, что потребители больше не хотели покупать услуги компании. Иными словами, в какой-то момент Monitor перестала создавать для них ценность. Компанию разрушила единственная доминирующая на современном рынке сила, которая, по иронии судьбы, не была учтена в модели Портера, — сила потребителей.
Таким образом, банкротство Monitor Group не кажется неожиданным событием. Возникает более интересный вопрос: как ей удавалось столько времени зарабатывать огромные суммы, предлагая настолько иллюзорный продукт? Ответ отчасти кроется в том, что утверждение Портера о поиске устойчивого конкурентного преимущества привлекало высшее руководство компаний с политической, социальной и финансовой точек зрения.
В подходе Портера к стратегическому планированию заложены определенные предположения. Во-первых, стратегия связана с выбором рынков и продуктов. Во-вторых, этот выбор обусловливает ценность, которую компания создает. В-третьих, главным лицом, принимающим решения, является CEO. Как пишет Портер, «стратегия является конечным актом выбора. Главным стратегом организации должен быть лидер — CEO».
Принятая стратегия ведет к разделению мира менеджмента на два класса — «высшее руководство» и «все остальные». Таким образом, она «определяет функцию высшего руководства и отделяет ее от функций тех, кто находится ниже по уровню». То, что вершится на олимпе организационной структуры, является стратегическим менеджментом. Все остальное — грязная работа операционного менеджмента.
Профильные консультанты «настаивают на этом разграничении между стратегическим менеджментом и операционным менеджментом более низкого порядка. Стратегический (то есть высший) менеджмент является сложной, аналитической и интеллектуальной деятельностью, которая предполагает осмысление многофакторных матриц. Операционный менеджмент требует лишь механического следования рыночным практикам, чтобы удерживаться в рамках рыночной доходности. Этот вид деятельности подходит для способных, но, возможно, менее образованных людей».
Практика, которой следовали консультанты, подкрепляла миф о CEO как о «суперраспорядителе» и являлась оправданием огромных зарплат руководства. Привлекательность этого вида стратегического планирования заключалась в том, что он не ставил под сомнение политические, социальные и финансовые требования руководства.
Консультанты по вопросам стратегии отнюдь не были профессионалами с большим опытом или пониманием нужд потребителей. Они не были экспертами в автомобилестроении, производстве мобильных телефонов или разработке отличного программного обеспечения. В большинстве своем они являлись научными сотрудниками, работавшими на полставки, или аналитиками, предлагавшими финансовые решения проблем вместо реальных ответов. По сути, они выполняли роль придворных, поющих дифирамбы воинственно настроенным богам — руководству компаний.
Господствовало мнение, что лишь топ-менеджменту по силам выбрать подходящий стратегический план и обозначить направление действий. Тот факт, что принятые планы сами по себе могут не соответствовать рынку, затмевался величием принимающих решение персон. Не имел значения и тот факт, что в VUCA-мире даже самые лучшие планы быстро расходятся с меняющимися условиями.
Нисходящий подход к разработке стратегии был корпоративным ритуалом. Он являлся «для CEO тем же, чем древние религии для вождей племен», — пишет бывший консультант по вопросам стратегии Мэтью Стюарт в The Management Myth. «Церемонии в конечном счете связаны с божественным правом правителей править — разновидность скрытой формы политической теории». Это «похоже на ритуальный обряд вызывания дождя. Он не влияет на погоду, но те, кто его проводит, убеждены в обратном».
В конечном счете церемониальные обряды вызывания дождя были признаны тем, чем они и должны были быть признаны. Поиск «устойчивого конкурентного преимущества» через исследование существующей структуры отрасли становился все более нежизнеспособным. Под конец даже Monitor Group оставила попытки продать теорию пяти сил Портера, хотя ее по-прежнему преподают в лучших бизнес-школах.
В Agile-управлении поиск конкурентного преимущества привел к осознанию того, что его нужно постоянно создавать. Стратегия — это не место на рынке, а вид деятельности. В Agile-управлении стратегия признает, что будущее нельзя обнаружить лишь путем изучения огромного массива данных о прошлых событиях или выяснения того, чем занимаются конкуренты. Фактически наверняка известно лишь одно: в мире стремительных технологических перемен будущая структура отрасли практически наверняка изменится по сравнению с настоящей.
Провал стратегии, основанной на информации, не означает, что Agile-организациям не нужно уделять внимание этому вопросу, — просто Agile-управление не нуждается в предположениях о долгосрочных возможностях и угрозах. Как обсуждалось в , ключевая задача стратегии в Agile-управлении — ответить на следующие вопросы: как потребители смогут удовлетворить свои нужды? Каковы потребности фактических или потенциальных потребителей, часть которых удовлетворяют сегодняшние продукты или услуги? Какому подходу должна следовать наша компания, чтобы удовлетворить эти потребности с выгодой для себя? Какие конкретно выгоды принесут эти решения по сравнению с затратами? Можем ли мы удовлетворить эти потребности лучше, чем конкуренты? Как можно управлять рисками?
Грамотный подход к разработке стратегии в Agile-управлении предполагает ее освобождение от мифа об исключительной компетенции высшего руководства. Вместо этого компания внедряет действительно комплексный процесс, следуя Закону сети. Идеи могут возникнуть в любом месте. Решения, предложенные сотрудниками любого уровня, а то и людьми за пределами компании, сводятся воедино. Последняя может представить будущее и попытаться изменить его.
Как уже сказано выше, Agile-управленцы не считают, что лишь высшее руководство обладает даром предвидения. Agile-менеджеры понимают, что стратегии — это инновации, а инновации создаются руками каждого сотрудника. Agile-компания работает в виде сети с иерархией компетенции, а не иерархии власти. Ее сотрудники мыслят разносторонне и превращают потенциальные изменения в настоящие возможности создания новой потребительской ценности, а затем воплощают разработанные инициативы в жизнь.
Включение в процесс создания стратегии всех сотрудников компании эффективно устраняет препятствия между ее разработкой и осуществлением. Между тем именно эти препятствия и являются основной причиной провала большинства стратегий. Такие инициативы, как хакатоны и учебные лагеря, также усиливают приверженность компании инновациям и увеличивают вероятность реализации новых идей, возникающих повсюду.
Источник вдохновения этих перемен вовсе не нов. Он берет начало в идеях Хельмута фон Мольтке, жившего в XIX веке, и оперативном командовании военными войсками XX века. Менеджеры должны отказаться от практик, основанных на информации и считавшихся стержнем бизнес-стратегий.
Как уже было сказано, в разработке стратегии участвуют энтузиасты всех уровней. Они принимают решения, основанные на оценке нестабильной, постоянно меняющейся ситуации, в рамках единого стратегического замысла. Этот метод предполагает, что мир основан на вероятностях, непредсказуем, хаотичен и изменчив. Он требует децентрализации, спонтанности, неформальности, свободы действий, самодисциплины, инициативности и кооперации. Приемлемые и быстро принимаемые решения распределяют компетенцию по всем уровням.
Комплексная реализация стратегии невозможна в системе нисходящей бюрократии, для которой характерны негибкость, иерархичность и однонаправленная коммуникация. Таким образом, переосмысление бизнес-стратегии в XXI веке означает переосмысление всей концепции менеджмента.
В 2010 году консультанты по вопросам стратегии Чезаре Майнарди и Арт Кляйнер прекрасно описали феномен разработки масштабной стратегии высшим руководством международной компании. Чем все закончилось? После рассмотрения вариантов стратегии руководство в очередной раз решает делать «больше того же самого».
8:00. Зал совещаний крупного международного производителя фасованных пищевых продуктов… Последние два месяца команда, состоящая из 15 руководителей, рассматривала варианты роста компании. В итоге остались три базовые стратегии. Каждая будет изложена в 20-минутном выступлении. Первая стратегия основана на инновациях… Вторая — на приближении компании к своим потребителям… Третья позволит стать лидером в категории… вести более агрессивную конкурентную политику… благодаря снижению затрат и совершению ключевых приобретений.
После окончания выступлений CEO подается вперед и задает простой вопрос: «Какая стратегия обеспечит нам победу?». От его голоса, спокойного и четкого, каждый присутствующий в зале невольно выпрямляет спину…
Вопрос CEO о праве на победу провоцирует большую дискуссию. В течение нескольких недель команда руководителей подробно обсуждает три предложенных варианта.
В конечном счете руководители выбирают стратегию лидера в категории. Она наилучшим образом соответствует характеру компании.
Иными словами, руководство долго изучает различные стратегии, что само по себе ведет к большим расходам, и в итоге решает продолжать делать то, что делало всегда, лишь с небольшими вариациями. Вся процедура была, по сути, «церемонией с ограниченным содержанием».
C. Mainardi, A. Kleiner. The Right to Win // strategy + business. November 2010, .
Серьезное стратегическое планирование порождает ряд возможных вариантов будущего. Как управлять ими? Распространенная проблема в традиционном менеджменте заключается в том, что компании настолько сложно выбрать вариант, что, остановившись на одном из них и следуя ему, она при этом игнорирует остальные ().
Обоснование вариантов и портфельный менеджмент представляют способ инвестирования в будущее. При этом компании не нужно слишком рано выбирать вариант и рисковать возникновением огромных убытков, если он окажется неверным. Профессор бизнес-школы при Колумбийском университете Рита Макграт пишет в своей книге «Конец конкурентного преимущества», :
Давно созданные организации склонны вкладывать слишком много денег в новые идеи. Они относятся к ним так, словно точно знают, что произойдет, хотя это утопия. Даже когда все идет не по плану, компании склонны настойчиво продолжать работу, потому что невозвратные издержки слишком тяжело списать. Это зачастую ведет к болезненным и дорогим ошибкам — от массовых провалов новых продуктов, например проекта Iridium, до катастрофических сделок, таких как приобретение за $850 млн компанией AOL социальной сети Bebo. Более эффективным подходом в неопределенной среде будет инвестирование ресурсов лишь после снижения неопределенности. Это главный принцип обоснования вариантов.
Компании должны управлять многочисленными потенциальными инновациями с помощью портфельного подхода. Поскольку вероятность успеха конкретных рынкообразующих инноваций изначально мала, нужно продолжать работу над каждым потенциально успешным сегментом. Не стоит забывать, что в портфель входят инновации, разнесенные по времени, настоящие рынкообразующие инновации, а также инновации, направленные на эффективность или рост производительности. В реальном мире при принятии решений о рынкообразующих инновациях и тех, что влияют на производительность, руководители должны идти на компромисс.
Компаниям также следует избегать риска бюрократизировать свой портфель, при котором предпочтение отдается безрисковым и нерентабельным возможностям. Руководство должно обеспечить межфункциональную кооперацию, чтобы воплощать смелые, долгосрочные рынкообразующие возможности.
Аналогичным образом нужно своевременно изменять направления и программы, переставшие быть значимыми, или отказываться от них. Высшее руководство обязано участвовать в этом процессе: его вмешательство должно удержать подразделения от вливания огромных ресурсов в угасающие программы в безуспешных попытках сохранить их.
C. Mainardi with A. Kleiner, «The Right to Win,» strategy + business, November 2010, .
Войти с помощью соц. сетей: