ГЛАВА 10

ЛОВУШКА ЭКОНОМИКИ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ЗАТРАТЫ

Сокращение затрат может быть преимуществом технологических инноваций и инвестиций. Но реальной целью должно быть создание ценности.

Джон Макманус

«Показатели не оставляют нам выбора, — заявляет финансовый директор. — Вполне очевидно, что, если в другой стране затраты на рабочую силу будут ниже, нам выгоднее перевести производство туда, даже если сотрудники в этой стране не так продуктивны». Agile-менеджеры часто сталкиваются с подобной точкой зрения. В сфере разработки ПО этот аргумент выглядит еще более весомым, чем в сфере производства, — ведь в виртуальном мире географическое расположение не имеет значения. Программное обеспечение можно мгновенно поставить из того места, где оно было разработано, туда, где оно необходимо. «Показатели говорят сами за себя: мы должны вывести часть работы за границу», — резюмируют руководители интернет-компаний.

Но откуда возникают эти показатели? Что лежит в их основе? Если Agile-менеджеры поднимут этот вопрос для обсуждения, руководствуясь лишь здравыми положениями Agile-манифеста, они, несомненно, потерпят поражение. Чтобы одержать победу, необходимо разбираться в финансовом учете и его инструментах, понимать предпосылки показателей и их связь с Agile-управлением.

Agile-менеджеры должны учитывать одержимость традиционных экономистов сокращением расходов. Рональд Коуз получил Нобелевскую премию по экономике за статью, опубликованную в 1937 году. В ней он объяснял, что компании существуют по той причине, что сокращают трансакционные издержки. Теория имела смысл, когда продукты были, по сути, товарами широкого потребления. Но экономика уверенно переходит от производства последних к сложным дифференцированным и персонализированным продуктам и услугам. К тому же продавец уступил власть на рынке покупателю. По этой причине создание большей ценности для потребителей с более низкими затратами становится более значимым, чем внутренняя эффективность.

Этот феномен особенно заметен в сфере программного обеспечения. Несколько десятилетий назад компании работали с большими и медленными монолитными системами. Тогда имело смысл концентрироваться на эффективности. Сегодня себестоимость единицы продукции стремится к нулю, площадь для хранения чуть ли не бесконечна, а системы функционируют и взаимодействуют практически мгновенно. Поэтому единственным конкурентным преимуществом является добавленная ценность.

Тем не менее CEO продолжают делать упор на сокращение затрат, потому что на первый взгляд кажется, что оно повышает краткосрочные прибыли и, как следствие, текущий курс акций. Финансовые директора часто выдвигают предложения, направленные на извлечение краткосрочных выгод. Эти предложения идут вразрез с долгосрочными интересами корпорации или ее акционеров. Давайте рассмотрим печальную историю Dell Inc.

ИСТОРИЯ DELL INC.

Международная компьютерная компания Dell расположена в Раунд-Роке, Техас. Она занимается разработкой и продажей компьютеров. (Детали этой истории можно найти в книге Клейтона Кристенсена и его коллег The Innovator’s Prescription.) Несколько десятилетий назад Dell обнаружила, что может снизить издержки, договорившись о производстве простых электронных плат для компьютера Dell с тайваньским производителем электроники ASUSTeK. Для акционерного общества, коим являлась Dell, было важно показать Уолл-стрит, как благоприятно офшоринг отразился на балансе. Dell и ASUSTeK были рады сотрудничеству, выгодному для обеих сторон.

Затем менеджеры ASUSTeK сделали Dell интересное предложение: «Мы хорошо справляемся с заказом. Почему бы нам не изготовлять для вас и материнские платы? Производство плат все равно не является вашей главной сферой деятельности. Мы бы делали это гораздо дешевле».

Dell приняла предложение, сулившее увеличение краткосрочной прибыли для акционеров. Ей удалось сэкономить на сокращении персонала, который раньше занимался производством этих плат. Аналогичным образом ASUSTeK подписалась на сборку компьютеров и управление цепочкой поставок. В каждом случае Dell принимала предложение, потому что оно повышало прибыли за счет сокращения расходов на персонал. В конце концов, ASUSTeK предложила ретейлерам собственный бренд или любой бренд компьютеров за стоимость на 20% ниже, чем Dell. Кристенсен и его коллеги пишут в The Innovator’s Prescription:

Бинго! Одна компания ушла, другая заняла ее место. Как это произошло? Случившееся нельзя назвать глупостью. Менеджеры обеих компаний следовали указаниям профессоров бизнес-школ и лучших консультантов по вопросам управления. Они повышали прибыльность, сосредоточившись на выгодных видах деятельности и сокращая менее прибыльные.

По мнению руководителей Dell, эта тактика имела смысл, так как отдача от каждого решения по аутсорсингу была высокой: Dell не менялась, но прибыль существенно росла. Чем все закончилась? ASUSTeK стала серьезным конкурентом Dell. Последняя же практически превратилась в пустой бренд, утратив технический опыт, необходимый для инноваций и роста бизнеса.

Но есть и хорошие новости: история имеет продолжение. Компания Dell все-таки не ушла с рынка. Ей пришлось полностью изменить свои процессы, чтобы вновь начать создавать качественные продукты и радовать потребителей. Предпринятые ею шаги оказались довольно успешными. Не так давно я столкнулся с необходимостью поменять свой компьютер. Изучив рынок, я обнаружил, что компьютеры Dell наилучшим образом отвечают моим потребностям. Итак, Dell выжила, но злосчастный опыт офшоринга обошелся ей весьма дорого.

Эту историю многие трактуют так: именно расчеты диктовали Dell необходимость вывести производство в другую страну. Однако, если взглянуть на показатели более внимательно, мы поймем, что это не так. Если бы менеджеры Dell задались целью тщательно изучить, что обеспечит компании светлое будущее и обрадует потребителей, они бы поняли важную вещь. Приняв решение вывести производство в другую страну, они не просто лишат бизнес способности роста, а попросту убьют его. Несмотря на оговорку Кристенсена и его коллег, это именно глупость. Dell явно не практиковала «хорошее управление».

По делу, ее финансовые менеджеры должны были включить в свои расчеты затраты и риски управления международными цепочками поставок, вероятную ликвидацию различий в заработной плате между странами, снижающуюся долю трудовых затрат в общих производственных затратах с учетом растущей автоматизации, издержки утраченных знаний и опыта. Кроме того, компании стоило задуматься о том, что она собственными руками создает себе конкурента. ASUSTeK производил лучший продукт с меньшими затратами и таким образом понижал маржу, которую Dell могла бы получить в будущем. Таким образом, будущему бизнесу был нанесен огромный ущерб, но его «забыли» учесть при расчете. Если бы Dell корректно оценила все альтернативные издержки и риски своих действий, то не смогла бы игнорировать надвигающуюся катастрофу.

Аналитики видят проблему в инструменте, используемом для подсчета результата, однако, положа руку на сердце, виноваты люди, которые приняли решение использовать этот инструмент. Их мышление застряло в ловушке экономики, ориентированной на затраты.

Расчет коэффициента окупаемости может показаться Agile-менеджерам серой рутиной, если сравнивать его с захватывающим процессом создания новых высококлассных продуктов, радующих потребителей. Но зачастую именно эта «рутина» определяет исход битвы за будущее Agile-управления. Не разобравшись в хитросплетениях статистических данных и финансового анализа, Agile-менеджеры могут легко поддаться на аргументы тех, кто утверждает: «Показатели не лгут!».

Традиционные менеджеры во многом ошибались, но в одном были правы: измерение имеет значение. Как говорил Питер Друкер, сложно улучшить то, что вы не можете измерить. При этом он также отмечал, что в некоторых областях попросту не хватает надежных показателей. Но основная неувязка возникает, когда менеджеры измеряют не то, что нужно. Проблема скрупулезного подсчета заключается вовсе не в правильности его методологии, а в том, что именно вы подсчитываете. Менеджеры должны анализировать элементы, развивающие бизнес, — результат для потребителей, а не просто производимые товары и услуги. Если же хороших показателей нет, аналитикам следует руководствоваться здравым смыслом.

Как и в остальном, самое важное здесь — наличие управленческого мышления. Если оно нацелено на извлечение ценности для акционеров, выводы по показателям будут одни, если на создание монетизируемой ценности для потребителей — совсем другие.

СТРЕМЛЕНИЕ К ОФШОРИНГУ

Рассмотрим решения американских корпораций по офшорингу, принятые за последние десятилетия. В погоне за краткосрочной экономией издержек за границу были переведены целые отрасли. В конце концов, это стремление стало походить на погоню вслепую. Один из руководителей компании, входящей в рейтинг Fortune 500, сказал мне:

Решение выйти в Китай предложили почти исключительно финансовые аналитики. Они сообщили руководству, что не поддержат рекомендации, если компания не планирует выйти в Китай. Поскольку руководители, принимавшие решения, получали щедрую компенсацию в виде опционов на акции, вскоре в корпорации были организованы уроки китайского. Эти люди полностью понимают долгосрочные последствия своих решений. Они искренне сочувствуют беднягам, которые придут на их место и будут вынуждены разбираться с этим хаосом, — конечно, после того как нынешние сделки будут полностью закрыты. Нечистоплотные игры между аналитиками и руководителями в значительной мере подкреплялся опционами на акции — поддержкой бухгалтеров, которые радовались экономии трудовых затрат в Китае, но забыли о шестизначных суммах расходов на командировки. Этот подход объясняет, почему в итоге производство пришло в упадок.

Учет полных расходов на офшоринг по-прежнему остается распространенной проблемой в современном бизнесе. При анализе предложений компании не должны ограничиваться элементарным анализом затрат, особенно трудовых. Кроме них, необходимо учитывать общие расходы и риск расширения международных цепочек поставок. Для этих целей было создано приложение Reshoring Initiative. У него есть свой сайт с бесплатным аналитическим инструментом под названием Total Cost of Ownership Estimator («Оценщик общей стоимости владения»), который позволяет рассчитать полные риски и расходы на офшоринг.

Оценщик предлагает серию вопросов. Сколько стоит товар в каждом месте назначения? Насколько далеко находится производство? Как часто вы собираетесь встречаться с поставщиком? Насколько высок риск утраты интеллектуальной собственности? Сколько времени, по вашим оценкам, займет развертывание производства? Затем инструмент анализирует ваши ответы и подсчитывает 25 видов затрат, которые в сумме формируют общую стоимость владения.

«Многие компании, которые перенесли производство в другую страну, не провели нужных расчетов, — сообщил мне Гарри Мозер, инженер с дипломом MIT и основатель Reshoring Initiative. — Исследование, проведенное консалтинговой компанией Archstone, показало: 60% решений об офшоринге принято без базового анализа, не говоря уже о комплексном, например совокупных издержках. Основная доля настоящих рисков и затрат офшоринга осталась незамеченной».

«Зачастую компании видели, — продолжает Мозер, — что цена продукта при офшоринге ниже стандартной американской цены примерно на 30%. Однако остальные затраты превышают ее на 30%. Если бы сторонники офшоров подсчитали все затраты, они бы поняли, что выгоднее вернуть производство в свою страну».

Почему так много грамотных менеджеров допустили одну и ту же ошибку? Дело не в отсутствии математических способностей. В процессе принятия решений они руководствовались стремлением к созданию краткосрочных прибылей и, как следствие, повышению курса акций.

Свою пагубную роль сыграло и убеждение, что производство, выведенное на развивающиеся рынки, устранит кадровые проблемы, возникающие из-за засилья нисходящей бюрократии в американских компаниях. Перемещая производство за границу, компании стремились снизить издержки. Однако параллельно они наносили ущерб профсоюзам, лишая свою страну рабочих мест. Но многие менеджеры решили игнорировать пропасть, к которой неуклонно приближались их компании.

БЕЗВОЗВРАТНАЯ УТРАТА ОПЫТА

К сожалению, от издержек офшоринга страдают не только отдельные компании. Подобные решения, принимаемые на протяжении десятилетий, привели к массовому аутсорсингу производства. В результате американская промышленность утратила способность разрабатывать и производить следующее поколение высокотехнологичных продуктов, которые важны для роста экономики. Эту проблему подняли Гэри Пизано и Вилли Ших в своей известной статье Restoring American Competitiveness. Авторы утверждали, что США утратили свою способность разрабатывать и производить высокотехнологичные продукты. Например, сегодня Amazon не сможет производить Kindle в США, даже если захочет. В этой стране больше нет работников с необходимыми знаниями.

Вот что пишут Пизано и Ших:

Упадок производства в регионе запустил цепную реакцию. С передачей его на аутсорсинг становится невозможно сохранить знания технологического проектирования, а без него компаниям все сложнее проводить перспективные исследования технологических процессов следующего поколения. В свою очередь, без способности разрабатывать подобные процессы не получатся новые продукты. В долгосрочном плане экономика, в которой нет инфраструктуры для передового технологического проектирования и производства, утратит способность создавать инновации.

Пизано и Ших приводят пугающе огромный список «уже утраченных» технологий. Некоторые из них были изобретены в США. Также они перечисляют отрасли, находящиеся в «зоне риска». Этот список еще длиннее и тревожнее.

Однако некоторые компании уже вернули свои производства обратно. Например, Чарльз Фишман пишет в The Atlantic, что GE направила около $800 млн на восстановление производства на своем гигантском предприятии, расположенном в Appliance Park в Луисвилле. В 2012 году GE открыла новую конвейерную линию по производству современных энергосберегающих водонагревателей и многодверных холодильников.

Кстати, с GE приключилась забавная история, когда компания решила вернуть производство инновационных водонагревателей с «дешевого» китайского завода в «дорогой» завод в Кентукки. «Материальные затраты снизились. Затраты на необходимую рабочую силу снизились. Качество повысилось. Увеличилась даже энергоэффективность. GE просто не могла сохранить “китайскую розничную цену”. Она сбила ее практически на 20%».

Фишман также писал, что «срок вывода продукта на рынок сократился существенным образом». «Раньше на доставку водонагревателей GeoSpring с завода на склады американских ретейлеров уходило пять недель. Четыре недели занимала контейнерная доставка из Китая и одну неделю — растаможивание. Сегодня водонагреватели, а также посудомоечные машины и холодильники идут с заводов прямиком на склад в Appliance Park, с которых их можно перенаправить в Lowe’s и Home Depot. Общее время доставки с завода на склад — 30 минут».

Возврат производств в страну сопровождается важными открытиями. Так, водонагреватели GE были разработаны в Луисвилле, но изготовлены в Китае. Вновь занявшись производством, GE обнаружила в своей разработке путаницу из медных труб, которые было сложно соединить. Фишман привел в своей статье высказывание одного из руководителей компании: «С технологической точки зрения водонагреватель был ужасным».

Инженеры и сварщики GE переделали его. Их совместные усилия позволили сократить время сборки. В Китае на это уходило десять часов, в Луисвилле — два часа.

«Долгие годы, — пишет Фишман, — слишком многие американские компании относились к производству своих продуктов как к заурядной, заменимой, относительно незначительной части своего бизнеса. Если вы определили все технические характеристики продукта, создали хороший проект, имеете точные чертежи, наняли “дешевых” рабочих с другой фабрики и следите за качеством, какая разница, на каком языке говорят эти рабочие?.. На самом деле думать так — это словно писать кулинарную книгу, не умея готовить… Ваш опыт улетучивается, когда вы переводите производство в другое место. И вы никогда не восстановите его».

Американские компании только сегодня начали понимать, что с выводом производства в другую страну «весь бизнес также уходит на аутсорсинг». Это сообщил Фишману Луи Ленци, глава отдела проектирования GE Appliances.

ОБЪЯСНИТЬ ПРИНЦИПЫ AGILE-УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОМУ ДИРЕКТОРУ

Конечно, финансовым директорам иногда свойственны сомнения, но не в целесообразности экономики, ориентированной на затраты. Agile-менеджеры должны иметь представление об образе мышления этой категории руководителей, проявлять осторожность в спорах с ними и ни в коем случае не атаковать напрямую.

Для начала необходимо изучить круг обязанностей финансового директора. В частности, он должен вести финансовый учет в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP), определенными Советом по стандартам финансового учета. Соблюдение этих принципов обеспечивает Комиссия по ценным бумагам и биржам, а также другие местные и международные органы регулирования. Однако закон также имеет свои границы. Например, компании не обязаны вести учет затрат и вправе выбирать систему ведения учета, так что во многих компаниях они разные.

Тем не менее многие ведут учет затрат, особенно трудовых, и уделяют огромное внимание их определению и снижению. Отдельные CEO и менеджеры прилагают усилия по поддержанию Agile-управления и стимулированию инноваций в интересах потребителя. Однако мощное давление системы учета затрат создает постоянный риск того, что финансовые директора попросту не поймут цель Agile-управления, которая подразумевает создание ценности с меньшими затратами, а не их снижение.

УЧЕТ ПРОПУСКНОЙ СПОСОБНОСТИ

Главная цель здесь: заставить бухгалтера с традиционным мышлением выйти за рамки учета затрат и сосредоточиться на настоящей цели корпорации — создании ценности для потребителей и конечных пользователей с меньшими затратами. Во многих ситуациях Agile-управление способствует созданию большей ценности при меньшей работе. Таким образом, оно снижает трудовые затраты. Однако, если финансовый директор не уделяет внимание ценности, он может не заметить этих выгод.

Многие бухгалтеры соглашаются с тем, что учет затрат сам по себе довольно неэффективен, но в такой консервативной области сложно достичь согласия на переход к альтернативной системе ведения учета.

Шаг к созданию подобной системы предпринял Элияху Голдратт. Его идея касалась управления заводами и получила название «учет пропускной способности». Этот способ позволяет отслеживать скорость, с которой организация производит продукты и услуги.

Учет пропускной способности не решает проблему для Agile-управления полностью, однако улучшает учет затрат. Компания может использовать его в своем внутреннем учете, чтобы включить в него потребительскую ценность. Однако для внешних проверяющих корпорация по-прежнему должна следовать общепринятым принципам бухгалтерского учета.

Если финансовый директор понимает важность учета пропускной способности, значит, Agile-менеджеру скоро предстоит обсуждать с ним ценности бережливого производства и Agile-управления. И, возможно, вместо пресловутого «Как снизить затраты?» финансовый директор задастся вопросом: «Как повысить ценность для потребителя?».

В последующем разговоре вы можете затронуть темы издержек незавершенной работы, риска отсрочки, важности создания стабильного потока и удовлетворения нужд потребителей. Также целесообразно нарисовать схему, в которой итерационные циклы сравниваются с работой по традиционному «водопадному» методу.

Agile-управление создает ценность для клиентов в конце каждого короткого цикла. «Водопадная» модель предполагает следование единому тщательно разработанному плану, в том числе всем спецификациям. Затраты неизменно растут в ожидании того, что после объединения всех частей инвестиции окупятся.

Даже бухгалтер с традиционным мышлением не может не увидеть риск, связанный с постоянно растущими расходами и отсутствием промежуточных выгод. Если среда не является полностью статичной, а работа — предсказуемой, риски задержек или технических проблем становятся существенными. Когда крупные инвестиции не дают выгод, любая задержка может привести к катастрофе. Более ранняя поставка ценности повышает доходы и снижает риск, как показывает .

Плюс к тому Agile-управление концентрируется на функциях, продуктах и услугах, которые потребители используют и ценят. Оно не уделяет внимание функциям, которые были добавлены в спецификации «на всякий случай» и не нужны пользователям. Таким образом, Agile-управление систематически снижает расходы, избавляя от ненужной работы.

Даже если исходить из экономики, ориентированной на затраты, можно подобрать веские обоснования в пользу Agile-управления по сравнению с традиционным «водопадным» подходом. Тем не менее победы такого рода останутся единичными и временными, пока не произойдет массовый переход от ориентации на затраты к Agile-видению, ориентированному на создание ценности.

ТЕХНИЧЕСКИЙ ДОЛГ, РЕГУЛЯТИВНЫЙ ДОЛГ И ДОЛГ БРЕНДА

В сентябре 2015 года Volkswagen была близка к тому, чтобы вытеснить Toyota и стать самым крупным и успешным автопроизводителем в мире. Затем поступили новости, что Volkswagen подверглась санкциям. Компания использовала программное устройство на своих 11 млн автомобилей, чтобы обойти экологические нормы. Изначально она должна была направить $7,3 млрд на покрытие расходов, связанных с ремонтом транспортных средств. Когда компания стала объектом расследований регулирующих органов во многих странах, необходимая сумма выросла до $18,32 млрд.

Что это за странные виды скрытых долгов, которые не отражаются в бухгалтерских балансах?

Технический долг. Многие компетентные менеджеры полностью игнорируют его важность. Эта разновидность проблемы с качеством скрывается на заднем плане, но нуждается в решении. Долг накапливается, если командам не удается выполнить работу качественно и достичь краткосрочных целей.

Он также может расти, если менеджеры настаивают на «срочных небольших изменениях» во взаимозависимых системах программного обеспечения, но при этом не дают разработчикам время на увязку этих изменений с архитектурой системы. Топ-руководство часто осознает проблему лишь тогда, когда система внезапно выходит из строя и грозит нарушить работу других подсистем.

Вероятность таких катастроф может стать важным аргументом при попытке убедить высшее руководство в необходимости преобразований во взаимозависимой системе. При этом в осуществление перемен практически не придется вкладываться. Идти в обход правил для достижения плановых показателей — не самое мудрое решение. Компания либо вкладывает средства в ходе своей деятельности, либо вынуждена платить позже, но гораздо больше.

Угроза катастроф может заставить высшее руководство пересмотреть свое сиюминутное видение и понять долгосрочные последствия своих действий: например, что накопление технического долга ведет к росту вспомогательных расходов, усложняет добавление новых функций, создает ненужную сложность и в итоге ведет к полному сбою системы.

«Регулятивный» долг. Экономия на программном обеспечении может также иметь юридические последствия. В некоторых странах сбой системы приводит к штрафу и даже уголовной ответственности для виновных. В случае с Volkswagen штрафы за умышленное несоблюдение экологических норм составят миллиарды долларов. Но это еще не все.

Долг бренда. Издержки исправления системы и оплаты штрафов — лишь малая доля общего ущерба, который понесла Volkswagen. Исследование, опубликованное профессорами Джонатаном Карпоффом, Скоттом Ли и Джеральдом Мартином в Journal of Financial and Quantitative Analysis, показывает, что расходы вследствие утраты потребительского доверия могут быть гораздо выше. Опрос 585 компаний, в отношении которых были приняты принудительные меры, выявил, что на текущую стоимость ожидаемых денежных потоков влияет снижение объема продаж, рост затрат на заключение договоров и финансирование. Утрата стоимости в 7,5 раза превышала сумму всех штрафов, наложенных юридической и регулирующей системами.

История Volkswagen — хороший тому пример. Компания признает, что использовала программное обеспечение, которое включалось в режиме тестирования автомобиля. Распознав, что автомобиль тестируется, оно активировало систему экологического контроля. При обычном же движении ПО активировало другие параметры двигателя, в результате чего загрязнение воздуха в 10–40 раз превышало нормы, установленные американским законодательством.

Volkswagen поступила так не потому, что стремилась нанести вред окружающей среде. Настройки двигателя для параметров обычного движения значительно повышали рабочие характеристики и экономили топливо. Фактически рекламные объявления Volkswagen, в которых компания превозносила комбинацию экологичности и мощности своих двигателей, были обманом. Либо одно, либо другое. Если бы автомобили в нормальных условиях работали с экологически безопасными настройками, их было бы не так приятно водить. К тому же экологический режим повысил бы затраты на обслуживание.

Вывод: компании и инвесторы должны понимать, что скрытый технический долг, регулятивный долг и долг бренда могут быть важнее финансового долга, отражаемого в бухгалтерском балансе.

АМЕРИКАНСКОЕ ПРОИЗВОДСТВО VS. НЕМЕЦКОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Потеря рабочих мест при офшоринге часто преподносится как неизбежное последствие глобальных перемен. Однако исследование показывает, что эта проблема оказала разное воздействие на страны. Так, в период с 2000 по 2009 год США потеряли 33% рабочих мест в сфере производства, в то время как Германия — лишь 11%. Почему?

Как и США, Германия обычно играла по правилам мировой торговли. Но в отличие от американских компаний немецкие преимущественно непубличные. Они редко соревнуются с американцами в погоне за максимизацией акционерной стоимости, выраженной в текущем курсе акций. Их владельцы видят, что стремление к краткосрочным прибылям мешает созданию настоящей долгосрочной выгоды. Этих людей не интересуют методы финансового инжиниринга вроде обратного выкупа акций. Они не стремятся повысить курс акций своих компаний.

В 2000-х годах германское правительство также способствовало созданию среды для инноваций, постоянно поддерживая конкурентоспособность своего реального сектора: «Германия запус­тила ряд комплексных экономических реформ, чтобы повысить конкурентоспособность своей экономики. Эти реформы были направлены на повышение конкурентоспособности налогового кодекса, рост инвестиций в программы профессиональной подготовки, а также в промышленно значимые прикладные исследования и разработки. В кризис 2008 года страна приняла краткосрочную рабочую программу, не допустив массовых увольнений, которые имели место в США… И Германия — не единственная страна, где были приняты подобные меры. В 2000-х годах многие конкуренты США — в том числе Япония, Корея, Голландия, Тайвань и даже Китай — усиленно развивали свои науку, технологии и экосистемы инноваций. Они формируют конкурентоспособность и инновационный потенциал частных фирм».

Совсем другая ситуация в США. Компании одержимы максимизацией акционерной стоимости. Они снижают уровень инвестиций в общие ресурсы, такие как квалифицированная рабочая сила, сети поставщиков, грамотное население, физическая и техническая инфраструктура, от которой зависит конкурентоспособность страны.

Фактически, пока Германия и ее азиатские конкуренты усиливали свою конкурентоспособность, американские компании проводили противоположную политику. Они способствовали созданию среды, которая снижала конкурентоспособность американских производственных отраслей.

Отправить