Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Когда вы настроите метрики и дашборды для своих сотрудников, то легко сможете распознать отклонения показателей. Это позволяет вовремя отреагировать и помочь сотруднику скорректировать «провисающий» показатель. Сделать это можно, используя четыре технологии, о которых пойдет речь дальше. Отмечу, что все беседы должны проводиться в формате видеозвонка.
Для начала нужно точно обозначить, с кем из сотрудников, в какой день недели и во сколько вы планируете побеседовать. Эта беседа должна входить как в их рабочую инструкцию, так и в вашу. Каждый сотрудник (в том числе и вы) готовится к диалогу, просматривает показатели.
В ходе беседы в первую очередь обсуждаются позитивные метрики, которых достиг сотрудник. На этом этапе вполне естественны похвала и просьба поделиться опытом. Как, например, ему удалось достичь такого высокого уровня конверсии, откуда он привел столько новых клиентов или, скажем, как удалось поднять качество звонков. Возможно, до вашего разговора он не осознавал своих достижений, и важно, чтобы он сформулировал свои методы. Это может пригодиться вам и другим сотрудникам в работе. А для него самого – позитивная мотивация.
Далее обращаете внимание на отклонения. Здесь нужно выяснить, почему что-то не получилось, почему не обратился за помощью к вам? Что уже делал для устранения создавшейся ситуации? Может быть, нашел полезную статью и сейчас работает над внедрением идей из нее? Вы, как руководитель, должны приучить людей обращаться к вам за помощью, чтобы в следующий раз сотрудник не ждал конца недели и традиционной беседы, а сразу решал вопрос.
После того как обсудили прошлую неделю, следует узнать, требуется ли ему в чем-то помощь сейчас. Если он поделился текущими проблемами, предложите ему вместе найти выход, попросите сфокусироваться на этом. Возможно, найти решение и улучшить отклонения в показателях поможет опыт его коллеги, значит, пусть он его обучит.
В финале видеобеседы поинтересуйтесь, что он планирует делать для улучшения ситуации с показателями. Беседу надо заканчивать тем, что сотрудник принимает на себя те обязательства, которые только что сам назвал. Для удалённого формата вдвойне важно, чтобы он сам себе обозначал обязательства, а не вы.
В приложении 1 размещен список, который поможет вам эффективно оценивать звонки. В нем вы увидите, как разговор разбивается на несколько этапов, и во время прослушивания по каждому из них выставляется оценка.
В небольшом отделе (до 3–5 сотрудников) это может делать руководитель отдела продаж. В большом отделе обычно нанимается оценщик. На практике этого сотрудника берут тоже на «удалёнку», и он прослушивает и оценивает разговоры ваших менеджеров поэтапно. Оценки распределяются так: 1 – сделано хорошо, 0,5 – средне, 0 – плохо. Все сведения вносятся в таблицу.
После этого вы прослушиваете звонки, особо отмеченные оценщиком. Опираясь на данные из таблицы, выбираете от одного до трех аутсайдеров дня. После чего с каждым из них отдельно созваниваетесь в формате видеозвонка. В ходе разговора ставите запись его звонка и указываете, где он что-то сделал хорошо. После того как он высказался, также делитесь своими мыслями. Например: «Здесь ты у клиента не выявил потребности, мало задавал вопросов. Давай потренируемся».
Затем объясняете, как нужно было построить диалог правильно. Тренируете его, попросив прорепетировать звонок с вами, распределив роли. В заключение сотрудник должен самостоятельно сделать вывод и также взять на себя обязательство. Например: «Буду задавать больше вопросов».
Здесь речь идет про общее обучение для всей команды. Оно проводится от одного до трех раз в неделю, длится урок 30–45 минут, в режиме видеосвязи.
В самом начале объявляете тему. Например: один из этапов воронки (выяснение потребностей, презентация, «дожим» до оплаты); один из навыков (скажем, преодоление возражения); один из продуктов компании; один из типов клиентов (бабушки, поколение Z); один из видов потребностей клиентов (в информации, быстром решении проблемы и т. д.).
После того как все узнали, чему в этот раз их будут учить, вы включаете показательный звонок. В нем должна раскрываться тема обучения. Можно поставить удачный звонок, а за ним – такой, где был провал как раз по вашей теме.
Как только запись закончилась, сотрудники приступают к обсуждению. Все по очереди высказываются: что понравилось в диалоге, что можно было улучшить.
После этого двое из команды отыгрывают звонок по ролям. Один сотрудник изображает клиента, исходя из темы, другой играет менеджера. Они обыгрывают ситуацию «по теме». К примеру, клиент, относящийся к типу «бабушка», и менеджер, планирующий продать ей новый тарифный план. Далее все по очереди оценивают сыгранный диалог по той же схеме: что понравилось и что можно было улучшить?
Скажу сразу, что использование этой технологии логично, только если ваши сотрудники недавно перешли на «удалёнку». Если же вы организовали новый дистанционный отдел продаж, проще не устраивать «виртуальный день вместе», а нанять нового сотрудника.
Если ситуация, требующая «виртуального дня вместе», произошла с сотрудником, который хорошо зарекомендовал себя в офисе, но никак не может встроиться в новый формат работы, это оправданная мера. Ведь увольнять его не входило в ваши планы.
«Виртуальный день вместе» – крайняя мера. Применяется она, только если остальные методы, приведенные в главе, не помогли и пришло время принимать решение: оставлять человека в компании или уволить.
Эта технология – своего рода «соломинка», которую вы протягиваете сотруднику, чтобы разобраться, в чем проблема, и помочь ему сориентироваться в непривычных условиях.
Технически это осуществляется на запасном гаджете, где вы включаете видеозвонок по Skype или WhatsApp на целый день, в течение которого вы как будто присутствуете в офисе рядом со своим сотрудником.
Вы работаете параллельно с ним – то есть он занимается своими делами, а вы своими. Каждые два часа (либо в конце дня) вы даете ему обратную связь по тому, что поняли и увидели. В ходе дня вы смотрите: почему у него большие перерывы в работе, почему он так долго дозванивается. Вам становится понятно, как вообще выстроен его день, почему сложилась такая низкая результативность. Подчеркну, не качество, а именно почему он так мало успевает в рабочее время. Если потребуется, во время «виртуального дня вместе» вы вместе с ним заполняете CRM или прозваниваете его клиентов.
Удалённый отдел продаж – самая сложная из разновидностей такой структуры. Потому важно понять, как организовать работу сотрудников в новом для них и для вас формате, какие инструменты помогут вам замотивировать их, а также планомерно повышать их эффективность.
Практические задания
• Написать, что будете внедрять.
• Составить поэтапный план своих действий.
• Описать свои ожидания: где будут самые большие сложности.
Войти с помощью соц. сетей: