Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В этом разделе я расскажу о том, как внедрить новый KPI для действующих сотрудников. Для «свежих» кадров этот вопрос неактуален, так как, принимая их на работу, вы информируете их о тех условиях, показателях, KPI, которые от них ожидаются.
Гораздо сложнее, когда есть действующий отдел продаж, сотрудники которого привыкли к определенному уровню оплаты труда и способу формирования зарплаты (например, оклад плюс процент от выручки). В то же время, когда человек уже достаточно давно работает в компании, он знает, какие усилия ему нужно приложить, сколько продать, чтобы выйти на приемлемый уровень дохода благодаря проценту от выручки. Прикладывать дополнительные усилия или стараться больше обычного он в большинстве случаев не будет. В системе оплаты, завязанной на процент от выручки, уже не вы управляете продажами, а сам продавец: захочет заработать больше – продаст больше, не захочет – не продаст.
Когда в компании внедрены KPI, вы спрашиваете со своих сотрудников за выполнение определенных плановых показателей и управляете по формуле: «учи – лечи – мочи». Это значит, что, если сотрудник первый раз не достиг нужных показателей, вы проводите обучение. Если уже у обученного сотрудника KPI остаются невыполненными без уважительных причин, вы «лечите» его, применяя подходящие меры (например, усиление контроля). Если же и это не возымело действия, стоит подумать о расставании с работником.
Таким образом, выходит, что KPI нужны вам как рычаги управления, а сотрудникам – как показатели, к которым нужно стремиться. Отсутствие результатов по каким-то из показателей подскажет вам, чему нужно обучить людей.
Сформировать KPI, конечно, непросто. Скажу больше, сделать это самостоятельно редко у кого получается с первого раза. Тем не менее попробуем разобраться, как это сделать пошагово.
1. Подготовка KPI начинается с того, чтобы понять, кто за что отвечает. Если ваши сотрудники отвечают за все и сразу, то чисто физически не смогут одинаково эффективно использовать все каналы работы. Например, если менеджер и обрабатывает входящий поток заявок, и занимается поиском новых клиентов, он будет работать в том направлении, где ему легче. Скорее всего, во входящем потоке, так как в нем он точно найдет клиентов. Так что выручку он начинает зарабатывать оттуда, в то время как бизнес стоит на месте, если не идет поиск новых клиентов.
2. Поэтому важно разделение ответственности. Нужно составить структуру так, чтобы каждый сотрудник четко знал, за что отвечает. Например, один менеджер – за новых клиентов, другой работает с постоянными клиентами, третий отвечает за назначение встреч, следующий – за тендеры. При таком подробном делении вы четко сможете спрашивать с людей результаты работы по вверенному в его ответственность сектору.
3. Исключением может быть только очень короткий срок, когда сотрудник отвечает за несколько направлений. Речь идет о том непродолжительном времени, когда компания функционирует в режиме стартапа. Затем следует перераспределить обязанности на разных сотрудников.
4. На следующем этапе нужно составить план KPI для каждого сотрудника, пока без цифр. Вся задача здесь состоит в том, чтобы обозначить сотруднику, какие показатели будут для него контрольными. Необходимо обсудить с ним предварительный план, какие показатели он готов взять в свою зону ответственности и далее отвечать за них. Например, для сотрудника, обрабатывающего входящие заявки, это может быть выполнение плана продаж, плана по количеству дозвонов и назначению встреч, процент конверсий, заполнение CRM, выполнение дисциплинарных норм.
5. После этого рассчитайте соотношение бонуса и окладной части. Оклад для нового сотрудника должен быть минимально возможным, но при этом не сильно уступать рыночным предложениям, иначе вам трудно будет найти кандидатов. Величину оклада для действующего сотрудника, которого вы переводите из офиса на удалёнку, нужно тоже, по возможности, уменьшить, но оставить такую, чтобы обеспечивать текущие обязательства работника и жизненно необходимые потребности (питание, ипотека, квартплата, школа, садик). Он не должен беспокоиться о том, хватит ли его заработка на жизнь и надо ли искать дополнительную работу.
6. Определив окладную часть, переходим к бонусной. Для этого вам предстоит назначить размер бонуса за каждый достигнутый KPI. Например, в офисе ваш менеджер отдела продаж зарабатывал в среднем 50 000 рублей по схеме «оклад плюс процент от выручки». Он привык к этой сумме ежемесячного дохода и хочет получать ее и впредь, даже находясь на «удалёнке».
Допустим, вы определили сотруднику оклад в 20 000 рублей. Нам нужно, чтобы он мог заработать еще как минимум 30 000. Теперь распределяем по показателям нужную сумму: за выполнение плана продаж – 15 000 рублей, плана по количеству дозвонов, назначению встреч и проценту конверсий – 10 000 рублей, заполнение CRM и выполнение норм дисциплины – 5000 рублей. Плюс 1 % от суммы перевыполнения плана, чтобы не лимитировать доход сотрудника. Теперь вы зафиксировали цифры вознаграждения.
7. Далее предстоит определить количественные показатели для KPI сотрудников.
Например, какое количество звонков он должен сделать за месяц, сколько назначить встреч и так далее. Все цифры нужно обсудить вместе с сотрудником.
8. Последний этап, пожалуй, самый непростой. Вам нужно внедрить новую систему оплаты труда. Сложность здесь заключается в том, что «старые» сотрудники привыкли к прежней системе оплаты труда, скорее всего, она их устраивает, и менять что-либо им не хотелось бы. Тем более что новая система покажется сотрудникам менее комфортной, отчего они могут ощутить себя в небезопасной зоне.
Поэтому если ввести новую систему оплаты труда сразу, то ваши сотрудники могут это воспринять как «удар под дых». И вы рискуете потерять этих людей. Они же, в свою очередь, покинув вашу компанию, могут организовать свою или перейти к конкурентам. На практике подобное нередко встречается именно из-за неудачного внедрения KPI. Поэтому для начала запустите новую систему оплаты труда в тестовом режиме. Как это осуществить?
9. Сначала вы объявляете, что старая система KPI изжила себя и уже не оправдывает целей, для которых была введена.
10. После этого обязательно обозначьте конкретный срок, в который она все еще будет действовать. Например, до Нового года, до середины года, до конца квартала. После указанного периода произойдет переход на новую систему. Естественно, для сотрудников это будет не самая приятная новость. Поэтому вы должны успокоить сотрудников тем, что за это время вместе с ними разработаете новую систему оплаты.
11. После того, как новая система разработана, вы озвучиваете ее. Однако в текущем месяце выдаете зарплату по старой системе KPI, в то же время оценивая сотрудника по новой. Так он наглядно поймет, каков будет его доход с учетом нововведения. Детально разбираете с сотрудниками, что обозначает каждый показатель и сколько он получил бы за этот месяц, исходя из новой системы. Надо показать сотруднику, где он выиграл, где проиграл и что следует подкорректировать. Подобный тестовый период в должен длиться 1–2 месяца.
Например, в октябре вы объявили, что действующая система оплаты труда остается до Нового года, а пока мы разработаем новую. В октябре вы ее разрабатывали и обсуждали с сотрудниками. С ноября запустили в тест. Зарплату за ноябрь сотрудники получают по старой системе, но высчитывают уже и по новой. Смотрим на ошибки и просчеты, дорабатываем, запускаем в декабре – снова в тест. И только с января выплачиваем по новой системе.
Да, для нетерпеливых собственников это бывает очень сложным испытанием, но оно того стоит: именно такой подход позволяет перейти на новые рельсы без потери коллектива.
В отделах продаж существует семь вариантов должностей.
• Работа с постоянными клиентами или партнерами – аккаунт-менеджер (account-manager), занимается развитием продаж действующим клиентам или партнерам.
• Работа с ключевыми постоянными клиентами или партнерами – key account-manager, занимается развитием продаж действующим ключевым клиентам или партнерам.
• Активные продажи – хантер (hunter), занимается активными продажами и поиском новых клиентов.
• Активные продажи – телемаркетолог, занимается сбором базы потенциальных клиентов, их обзвоном и прохождением секретаря, назначением переговоров для хантера.
• Входящий поток: обработка поступивших с сайта, от партнеров или из рекламных источников заявок.
• Входящий поток – сотрудник колл-центра, отвечает за прием и обработку поступающих звонков.
• Тендер-менеджер – ищет тендеры, готовит документацию на них, проводит соответствующие переговоры и выигрывает тендеры. Может выступать как помощник хантера по сбору документов либо как самостоятельная фигура.
Все эти функции, кроме хантера в B2B-продажах с длинным циклом сделки и высокими чеками, можно осуществлять дистанционно. И чем активнее развиваются технологии электронных торгов и корпоративных маркетплейсов, тем меньше места будет оставаться для личного контакта хантера и закупщика, и тем бóльшую роль будут играть навыки удалённых продаж и работы с тендерами.
Совсем необязательно, чтобы в вашем отделе были все эти семь типов. Для успешной реструктуризации вам необходимо:
• Понять, какие из этих семи типов точно должны быть. Например, у вас их окажется четыре: хантер, колл-центр, акаунт-менеджер, key account-manager.
• Далее следует распределить всех сотрудников отдела согласно этим типам продаж. Подобное структурирование – нелегкий процесс, ибо вызывает сопротивление сотрудников.
• Для уменьшения сопротивления стоит ввести переходный период.
С кого начать? Обратите внимание на тех сотрудников, у кого в данный момент мало клиентов. Можно, например, предложить им перейти полностью в активные продажи или, наоборот, вести постоянных клиентов, но уже без поиска новых. Выберите одного-трех менеджеров и попробуйте с ними такое разделение полномочий, покажите на их примере, как это будет происходить с остальными в отделе.
Процесс реструктуризации отдела продаж может занять от трех месяцев до года. Чтобы его ускорить и избежать ошибок, разумно прибегнуть к помощи консультантов или консалтинговой компании. Смысл реорганизации состоит в том, чтобы каждый занимался своим делом, чтобы были четкое планирование и ответственность за свой сектор работы.
После того как реструктуризация будет завершена, вы поймете, насколько проще стало управлять вашим отделом, так как теперь понятно, что с кого спрашивать. Сотрудники со временем тоже оценят по достоинству такое деление зон ответственности. Они будут точно знать, из каких этапов состоит их работа. Они всему обучены, ничто другое отвлекать их не будет.
• Каждый отвечает за то, на что влияет. Поэтому и спрашивать нужно с него за то, что находится в его зоне ответственности. Например, если ваш сотрудник занимается обзвоном клиентов, назначением и посещением встреч – пусть отвечает за это, не более того. Однако если выясняется, что он выбирает клиентов, которым легко назначить встречу, но потом почти невозможно продать, то стоит вменить в KPI и выручку с этих клиентов, хотя саму продажу будет проводить уже не он.
• Должен существовать план по всем показателям. Определять показатели KPI без плана бессмысленно. Неправильно требовать от сотрудника работать по принципу «чем больше, тем лучше», то есть чем больше продал, тем лучше. Это приводит к тому, что вы им не управляете, потому что не знаете, сколько должно быть продано. Вы должны знать, что спрашивать с сотрудника, а он – к чему ему стремиться.
• Оптимальное количество контрольных показателей – три, максимальное – семь. Если вы видите, что уложиться в три показателя невозможно, потому что многое важно, старайтесь ограничиться верхней планкой – семь. Почему важно не делать их? Всё просто: если у сотрудника, например, три KPI, на них он может максимально сконцентрироваться. Когда же контрольных точек больше, он фокусируется на тех, что наиболее ему комфортны. Та же часть, которая для него проблематична, может так и остаться его слабой стороной. К тому же чем большее число показателей привязано к бонусной части, тем меньше теряет сотрудник в заработке, не уделяя внимания некоторым из них.
• Не всё можно измерить, но все можно оценить. Как бы нам ни хотелось измерить всю работу наших сотрудников, нужно помнить: что-то можно только оценить. Я говорю, например, о качестве звонков или полноте заполнения CRM. Эти показатели нельзя измерить, их можно только оценить.
• KPI – гибкий инструмент, он решает проблемы, не опасайтесь менять его.
• Например, если у сотрудника проблемы с конверсией в презентацию или в оплату, вы привязываете KPI к этой области его активностей. Таким образом, и его оплата труда будет зависеть от этого показателя. Если появляются новые сложности, направляйте KPI туда. Не бойтесь менять эти показатели, они должны мотивировать ваших сотрудников на нужные вам действия в данный момент времени.
• Всегда назначайте срок действия KPI. Вводите их, например, на три месяца, полгода, год – в зависимости от того, как долго это мера будет работать успешно. Люди привыкают ко всему, адаптируются, находят лазейки, где сэкономить свою энергию. Поэтому одни и те же KPI не могут постоянно мотивировать сотрудника. В ходе работы появляются новые проблемы, задачи, слабые места. KPI – весьма гибкий и эффективный инструмент управления в ваших руках. Не нужно быть заложником уже устоявшейся системы KPI и оплаты труда.
В этом блоке я хотел бы предложить схему соотношений окладов и бонусов для разных сотрудников:
• для руководителя отдела продаж: 1 к 0,7–1 (например, оклад 50 000 плюс бонус в размере 35 000–50 000);
• для телемаркетолога: 1 к 0,2–0,3 (например, 50 000 плюс премия в размере 10 000–15 000);
• для менеджера активных продаж (хантера): 1 к 2–3 (например, 50 000 плюс бонус в размере 100 000–150 000);
(Здесь я должен пояснить, почему зарплата хантера (менеджера активных продаж) может быть выше, нежели у руководителя отдела продаж. Эти люди не зря так востребованы на рынке. Они сами ищут новых клиентов, работают с ними, ведут активный диалог. В них есть предпринимательская жилка, они сильные, напористые, проактивные личности. Для них важно иметь хороший заработок, поэтому нужно дать им такую возможность. Если хантер будет зарабатывать больше своего начальника – это нормально, потому как руководитель выполняет только управленческую функцию.
Тот, чья работа направлена на расширение вашего бизнеса и приток средств, достоин получать больше, чем руководитель отдела продаж. Суть в том, что хантерам нужно давать много зарабатывать, так как при определенном раскладе они могут стать основными драйверами роста вашего бизнеса.)
• для менеджера по входящему потоку: 1 к 0,3–0,5 (например, 50 000 плюс премия в размере 25 000);
• для менеджера по тендерам: 1 к 0,2–0,3 (например, 50 000 плюс премия в размере 10 000–15 000).
Примеры я привел лишь для наглядности, как и цифру в 50 000 – для удобства подсчета, она не отражает реалий рынка труда. Уровень оклада, конечно, определяется рынком вашего региона и отрасли, а также спецификой должности. Иногда и сотрудник может «продавить» вас на более высокий оклад, чем вы планировали. Как правило, потом руководителю приходится жалеть о таком решении.
Далее я подготовил для вас базовые разновидности KPI. В вашей компании может быть другая проблематика, иной процесс продаж, конверсии, поэтому список можно изменять по вашей специфике. Моя задача – дать вам некую основу, от которой вы можете оттолкнуться.
• Выполнение плана по выручке отдела.
• Выполнение плана каждым менеджером.
При внешнем сходстве двух первых показателей каждый из них важен в отдельности. Если отказаться от контрольного показателя по каждому сотруднику, руководитель может выполнять общий план продаж за счет «звездных» сотрудников. И не станет проводить с отстающими дополнительное обучение и иную управленческую работу, чтобы улучшить их показатели. Поэтому важно добиваться эффективности всех сотрудников.
• 100-процентное заполнение CRM менеджерами и выполнение рабочей инструкции руководителя отдела продаж.
Благодаря этому показателю мы будем отслеживать работу руководителя по всем его регулярным активностям: по обучениям, совещаниям, прослушиванию звонков, беседам с сотрудниками.
В компаниях бывают key account-manager (менеджер, работающий с ключевыми клиентами, партнерами, клиентами категории А, приносящими 80 % прибыли) и аккаунт-менеджер, который работает с остальными типами постоянных клиентов. В обоих случаях эти сотрудники важны для компании: они хорошо справляются с тем, чтобы удерживать в компании постоянных клиентов. Для них можно внедрить следующие показатели:
• Выполнение плана по выручке (имеется в виду план по выручке от каждого клиента и, соответственно, общий план по выручке от всех закрепленных клиентов).
• Выполнение плана по развитию клиентов (этот показатель ставит перед менеджером задачу развивать отношения с клиентом после начала сотрудничества с вашей компанией и указывает на то, что должен продать в течение месяца клиенту ваш сотрудник: новый продукт, услугу, повысить чек и т. д.).
• Выполнение плана по активностям (обзвон клиентов, рассылка предложений).
• Заполнение CRM.
• Выполнение плана по выручке.
• Выполнение плана по количеству звонков.
• Выполнение плана по сбору базы, которую нужно обзвонить.
• Выполнение плана по конверсии.
• Оценка качества звонков.
• Заполнение CRM.
• Выполнение плана по выручке.
• Количество звонков.
• Выполнение плана по сбору базы.
• Выполнение плана по количеству новых клиентов.
• Заполнение CRM.
• Выполнение плана по выручке.
• Выполнение плана по конверсии из заявки.
• Скорость обработки заявки.
• Соблюдение дисциплины и заполнение CRM.
• Выполнение плана по выручке.
• Выполнение плана по конверсии.
• Отсутствие пропущенных звонков.
• Качество звонков.
• Соблюдение дисциплины и заполнение CRM.
• Количество тендеров.
• Отсутствие претензий к документам.
• Выручка, которую принесли тендеры.
• Процент успешных тендеров.
Наверняка вы обратили внимание, что у каждого блока KPI есть показатель, связанный с дисциплиной и заполнением CRM-системы. Этот показатель важно привязывать к бонусной части, особенно для удалённого отдела продаж. Потому как расхлябанность в этом вопросе просто-напросто лишит руководителя возможности управлять отделом.
Эффективным KPI будет тогда, когда в нем заложены противоречивые показатели: качество и количество, скорость и качество. Именно противоречивость показателей в KPI должна создавать напряжение и заставлять сотрудника усерднее работать, осваивать новые навыки, которые помогут достичь нужных показателей.
Войти с помощью соц. сетей: