Наставничество

Я уже упоминал о том, что в развитии новых навыков сотруднику может помочь коллега. Особенно если станет для него наставником. Надо сказать, наставничество широко практикуется и в офлайн-, и в онлайн-среде. На удалённой работе наставник – очень важное звено в развитии сотрудников, в повышении их эффективности. Но им может стать не каждый, и самое главное, не каждый захочет им быть. Если вы предполагаете развитие и рост своей команды, старайтесь нанимать на работу людей, которые могут и хотят быть наставниками. Кроме того, к наставничеству людей нужно мотивировать, вовлекать.

Споры о том, как лучше мотивировать сотрудников на наставничество – материально или все-таки нематериально – не прекращаются. По опыту знаю, что мнения разделились примерно 50 на 50. Сам я предлагаю не платить за наставничество, но вознаграждать его.

Почему? Много вы ведь все равно не заплатите. Как-то нелогично за это платить много. Вы же не станете оплачивать наставничество как полноценную управленческую работу, где человек несет ответственность за результаты другого сотрудника. А когда вы доплачиваете немного, наставник соотнесет эти деньги с тем количеством усилий, которые он будет затрачивать на опеку, и, скорее всего, решит, что оно того не стоит.

Лучше компенсировать усилия наставника не деньгами, а объяснить ему иные выгоды. Например, что он как опытный специалист будет делиться навыками и опытом с новым поколением сотрудников. Он сможет вырастить профессионалов в своем деле, оставить достойное продолжение после себя. Есть люди, которых это мотивирует. Другому будет важно, что в будущем ему это даст возможность стать руководителем. Наставничество – лучший путь в профессию управленца. Для третьего аргументом станет рост значимости в коллективе.

Но даже если у наставника есть внутренняя мотивация, его могут сдерживать некоторые детали. Например, если, несмотря на приятные для него бонусы – навык, авторитет, перспективу, удовольствие от наставничества, – он все-таки в чем-то проиграет. Прежде всего потратит время, так что он боится из-за этого не успеть доделать свои задачи. Если он понимает, что потеряет больше, нежели выиграет, то не будет заниматься наставничеством. Поэтому важно организовать всё так, чтобы он выигрывал больше, чем терял.

Обычно, когда я даю кому-то из сотрудников наставника, то настраиваю обоих так, чтобы они обо всём договаривались между собой сами, а меня просто уведомляли: чтобы я знал, что у них происходит. Но в то же время даю свои рекомендации, полезные, на мой взгляд, в их конкретной ситуации. Я не могу прямо заставить людей договориться определенным образом, зато могу посоветовать.

Например, чтобы тот, кого опекают, рассчитывался с наставником за счет дополнительной работы на него. Пусть он делает черную работу, рутинную, скучную, неинтересную – те самые 10 % работы, которые сам наставник не любит и не хочет делать. Он был бы рад делегировать это и раньше, но он не начальник, подчиненных у него нет. Поэтому и поручать эту работу было некому. А теперь рутинную работу может сделать за него подопечный. На практике такая договоренность хорошо работает.

Соответственно, наставник, приступая к своей роли, ставит сотруднику задачи «на вырост». Чтобы человек не только делал рутинную работу, но выполнял и то, что позволит ему освоить новый навык, стать более самостоятельным и эффективным, повысить квалификацию. Поэтому наставник постепенно повышает уровни сложности задач.

Наставнику важно отвечать на вопросы сотрудника. Например, закончилось совещание – он просит своего подопечного остаться на связи и отвечает на вопросы, которые у того накопились. Дополнительные десять минут после совещания позволят не множить количество видеозвонков.

Наставничество начинается, когда прошел период адаптации нового сотрудника. Вы понимаете, что у вас в команде есть несколько сильных специалистов, которые могли бы стать наставниками, и новичок, которому нужно освоить необходимые навыки. Тогда вы предлагаете своим сотрудникам взять «под крыло» нового сотрудника, а он за это будет выполнять за них определенную часть рутинной работы.

По опыту скажу, люди обычно хорошо договариваются между собой, распределяют обязанности. Сами определяют, чему нужно научить подопечного, в чем наставлять. Длится период наставничества в среднем два месяца, но можно определить и другой срок: меньше либо больше, по взаимной договоренности.

Я всегда выступаю за то, чтобы наставничество работало скорее неформально и шло «изнутри», от желания людей помочь. В этом случае оно будет работать хорошо, более эффективно. Наверное, это можно назвать иррациональным подходом к наставничеству, отчего оно не становится менее действенным, даже наоборот.

Совсем другое дело, если наставничество осуществляется под принуждением. Заставить человека кого-то наставлять, платить за это деньгами и еще всё это контролировать – явно плохой вариант.

Самостоятельность сотрудников

На «удалёнке» самостоятельность – практически необходимое условие, ведь у нас нет прежней организующей офисной среды, и неразумно пытаться заменить ее неусыпным контролем и принуждением. Гораздо эффективнее окружить себя самостоятельными людьми. Поэтому поговорим о том, что нужно делать, чтобы сотрудники были более самостоятельными.

• Во-первых, нужно поощрять инициативу. Можно собирать периодически, например, раз в три месяца, сессию развития или «инновационное совещание», как я его еще называю.

Все сотрудники приходят на онлайн-совещание с идеями по развитию бизнеса: новые продукты, новые рынки, новые типы клиентов. Запрещено обсуждать проблемы и всю «внутрянку». Сотрудники высказывают свои идеи, одну за другой. Здесь нельзя ничего критиковать и сразу отметать, ведь задача такого собрания – для начала набрать как можно больше идей.

После этого проводится голосование. В Google Docs списком объединяются все высказанные идеи, и каждый сотрудник ставит плюсик напротив той, что понравилась. Выбираем три, которые набрали больше всех плюсов. Если руководитель утверждает их, следующим этапом надо подготовить план тестирования этих идей на практике.

Лидерами выбранных проектов назначаются сотрудники, высказавшие эти идеи. На тестирование выделяются ресурсы, время (примерно три месяца) и минимальные деньги на MVP (minimum viable product). Например, на создание landing page, чтобы получить оттуда трафик рекламы и понять, стоит воплощать ее в жизнь или нет.

• Во-вторых, для развития самостоятельности важно поддерживать идеи, высказанные сотрудниками в чате «Стратегические вопросы и идеи». Для этого будет достаточно дать краткий отклик: «Отлично, прекрасная, классная идея, давайте обсудим», тем самым поощряя инициативность сотрудника.

• В-третьих, поощряйте создание «кружков качества» по определенным процессам.

Если люди жалуются на какой-то из них, предложите инициативным объединиться вокруг идеи улучшить его. Кстати, я заметил, что название «кружок качества» сотрудникам кажется неблагозвучным, поэтому лучше называть их «рабочей группой» или «командой по процессу».

Но, как бы вы ни назвали группу, суть в том, что в нее добровольно вступают сотрудники, которые хотят решить проблему, изменить что-то в компании, подправить процессы. Они собираются регулярно онлайн, обсуждают, вырабатывают решение и отправляют его руководству на утверждение. То есть это добровольное регулярное собрание для обсуждения вопросов, интересных участникам. Такую деятельность руководитель тоже должен поощрять, а не рубить с плеча по-тирански: «Чем вы там занимаетесь? Тратьте время на работу, а не на эту ерунду».

• В-четвертых, если человек проявил инициативу, просмотрел сайты конкурентов, нашел интересное решение и предлагает применить его в нашей компании, выразите свое одобрение: «Молодец, здóрово! Посмотрите, вот так и надо. Никита не поленился, изучил. Это классная инициатива. Спасибо!»

• В-пятых, важно давать сотруднику ресурсы и право на ошибку. Если вы хотите, чтобы люди брали на себя инициативу, ответственность, то должны предоставить и право на ошибку. Если хотите, чтобы люди искали варианты развития компании, пробовали что-то новое, придумывали, обязательно выделяйте на это ресурсы: деньги, время, возможности.

Когда вы наказываете людей за ошибки, не ждите потом никакой инициативы, тем более принятия ответственности: в страхе ошибиться люди станут этого всего избегать. Считая, что уже научены горьким опытом: один раз попробовали, но им дали по рукам. Спасибо, больше не надо.

Слышал такую историю про Томаса Уотсона-старшего, основателя IBM. Однажды к нему в кабинет ворвался топ-менеджер его компании с вопросом:

– Почему меня не увольняют? Я сижу несколько дней, собрал коробку и жду, когда меня уволят, а никто не приходит, не увольняет. Что за дела? Вы можете кого-то уже послать ко мне?

На что Уотсон-старший ответил:

– А почему вы считаете, что я должен вас уволить?

– Ну как же, я совершил ошибку стоимостью 11 миллионов долларов. Какие еще могут быть варианты, кроме как уволить меня?

– Зачем же я буду увольнять человека, в обучение которого вложил 11 миллионов долларов? – удивился Уотсон-старший…

Право на ошибку очень важно – с ошибками компания накапливает опыт. Ошибка – то, что человек сделал, когда было неясно, как сделать правильно. Не было, предположим, инструкции, правильной методики. Человек хотел сделать как лучше, но результат оказался негативным. Между тем он старался, просто не знал точно, как сделать – потому что не было правила.

Полезно разбирать ошибки, вырабатывать инструкции, создавать нормы, но не наказывать людей за них. Даже если из-за них вы понесли большие убытки. Ведь уже всё – вы их не можете предотвратить или исправить. Бывает и так, что в ошибке есть и часть вины руководителя, скажем, рано переложившего ответственность на не слишком опытного сотрудника. Вы, как руководитель, ответственны за любые ошибки своих подчиненных.

Руководитель – «антисапер». Ведь сапер ошибается один раз, а руководитель – часто. Но раз так, дайте и своей команде право на ошибку и тогда увидите, какими они станут инициативными, активными, как будут брать на себя ответственность, потому что это выгодно. Так люди обучаются, чувствуют, что приобретают важный, полезный опыт для себя и для компании.

• Шестой способ повысить самостоятельность сотрудников – объединить задачи в функции. Что я имею в виду? Объяснить это лучше на примере. Скажем, вы попросили сотрудника подготовить отчет: раз, другой, третий… Видите, что он с этим справляется, предлагаете ему заниматься этим постоянно. То есть теперь это будет его дополнительная функция. Для того чтобы он не задавал каждый раз много вопросов, выделите время и обучите его как следует. Так вы сделаете новую функцию для него простой и понятной ежедневной или еженедельной работой сотрудника, она не будет вызывать столько вопросов и сильного сопротивления.

Вам нужно будет лишь однажды «продать» сотруднику идею, подчеркивая, что ему это даст, как он вырастет, чему научится, как важна его работа для компании. Здесь речь о задачах, возникающих регулярно, тогда проще их объединить в функции.

• Седьмой способ повысить уровень самостоятельности – объединить задачи в цели. Нередко в рамках одной цели вы снова и снова ставите задачи сотруднику. Но ведь можно сразу обозначить цель, и тогда не нужно будет ставить много задач, он сам себе их выберет в рамках цели.

Например, вы поручаете: «Проведите инструктаж сотруднику». Это задача, а цель звучит так: «Сделайте сотрудника обученным». Тот, кому вы даете поручение, понимает: вам нужно, чтобы сотрудник стал обученным. Значит, в конце контрольного периода (скажем, месяца) он должен ответить на все соответствующие вопросы и продемонстрировать нужные навыки выполнения задач. Именно этого и должен добиться тот, кому вы поручили обучать новичка.

Таких сотрудников вы не просите позвонить клиентам, им нужно озвучивать сразу конечную цель: «собрать впечатления и предложить изменения в нашей работе». Ибо для этой цели нужно и клиентам позвонить, и продумать для них вопросы, и обсудить первые результаты в рабочей группе, и собрать все впечатления и отзывы. И уже только потом разработать изменения. Поэтому пусть сотрудник первое время представляет план своих действий в рамках цели вам и приступает к выполнению, только получив его одобрение. Если в процессе что-то идет не так, он исправляет план и снова согласовывает с вами.

Подобный метод гораздо легче, чем ставить 7–8 задач сотруднику, и каждую отдельно «продавать» ему, контролировать, добиваться выполнения. Ведь смысл в том, что мы в рамках целей учили сотрудника самому ставить себе задачи, то есть в самостоятельности.

• Восьмой способ повышения самостоятельности сотрудников – объединение задач в проекты. Например, научить сотрудников заполнять поля в CRM – задача. Но ведь надо не просто всех научить, нужно систему внедрить в работу. А внедрение CRM – уже проект. В его рамках нужно достичь множества целей, выполняя задачу за задачей. Поэтому предложите сотрудникам написать проект, составить его устав.

Приведу пример, касающийся формирования дистанционного отдела продаж. Вместо задачи «нанять удалённых менеджеров по продажам» вы можете сформулировать ее как проект «построить удалённый отдел продаж». Потому что вам предстоит не просто нанимать людей, но еще обучить их, адаптировать, прописать понятные KPI, инструкции, книгу продаж. И проконтролировать, чтобы всё это приносило результат.

Для каждого проекта руководитель указывает устав и цели, прописывает этапы, ресурсы, команду, ритм встреч команды, управляет людьми, занятыми в проекте, и тем самым становится более самостоятельным.

В этой главе мы рассмотрели с вами, как можно повысить самостоятельность, эффективность и результативность сотрудников. Несмотря на созвучность теме книги, она отличается от остального материала. В остальных главах я в основном говорил, какие методы и инструменты нужно применять в дистанционной работе с сотрудниками. Здесь же я рассказываю о том, что должен применить сам читающий к себе лично. Новый формат работы, новые методы, инструменты. Но главное остается неизменным – необходимо, чтобы коллектив был инициативным, самостоятельным, эффективным. И начинать нужно с самого себя.

Домашнее задание

• Что вы сделаете для роста личной эффективности?

• Как оцениваете уровень самостоятельности своих сотрудников?

• Какие из инструментов роста продуктивности и самостоятельности к кому из сотрудников планируете применить?

В третьей части мы рассмотрели основные способы создания продуктивной среды. Прежде всего это внедрение корпоративного тайм-менеджмента, который позволит сотрудникам бережно и уважительно относиться ко времени (как к своему, так и коллег), сделать дела важные и несрочные важными и срочными.

Мы говорили и о новых подходах к контролю, который не должен на «удалёнке» стать виртуальным «стоянием над душой». Фокус надо сместить на контроль планов, промежуточных и окончательных результатов. Процесс же стоит контролировать на «удалёнке», если он новый либо его выполняет новый сотрудник.

Для создания продуктивной среды необходимо максимально эффективно задействовать ресурс HR-менеджера, роли которого в дистанционном режиме становятся другими. Теперь он действует как тренер по коммуникациям, performance coach и «менеджер по счастью».

Условием эффективной удалённой работы является высокий уровень самостоятельности сотрудников и постоянное повышение их результативности. Для этого есть множество способов. Однако, чтобы успешно применить их, начинать следует с себя.