Лидерский ключ к сердцу сотрудника

Теперь, когда вы, полноценно поработав над собой, повысили свою эффективность, можете работать над тем же с сотрудниками. Вам есть что им сказать, чем поделиться.

Начать следует с создания образа будущего. Его следует обговаривать раз в полгода, не чаще. Займет это час вашего времени по видеосвязи. По ходу диалога вы расспрашиваете сотрудника, кем он видит себя через пять (через десять, двадцать) лет?

Тут есть тонкий момент – не стоит называть срок меньше пяти лет, например, три года. Потому что человек начнет рассуждать: через три года по карьерной лестнице он может подняться максимум на одну ступень, а это как раз ваш уровень. Не станет же он признаваться, будто хочет на ваше место. Скорее всего, он замкнется, и плодотворного разговора не получится.

Казалось бы, разница между тремя и пятью годами невелика, но к пятилетнему периоду у человека отношение совсем иное, чем к трехлетнему. Когда спрашиваешь про ближайшие три года, он будто скован, а про перспективу пяти лет – будто волшебная палочка или крылья за спиной появляются.

Он начинает мечтать, планировать. «Хочу подняться на ваше место, вы же не будете на этой должности через пять лет». «Намерен встать на следующий уровень над вами – вы же наверняка тоже на несколько позиций вырастете». «Думаю об открытии своего бизнеса или о том, чтобы уйти в семейный бизнес». «Надеюсь, буду очень крутым продажником с многомиллионными сделками». «Мечтаю переехать за границу или выйти замуж за иностранца». Люди признаются в том, о чем мечтают в глубине души.

Тогда вы приступаете к «образу будущего» ближе, спрашивая человека, какие навыки потребуются, чтобы достичь их? Крайне важный вопрос, потому что доход и положение эквивалентны навыкам, которыми обладает человек. Ведь стараются все сотрудники, работая по 40 часов в неделю, но даже в одной компании получают разные зарплаты. Потому что у людей разные навыки. Это и есть ключ к успеху.

Наш вопрос заставляет человека задуматься о том, что от него требуется, и он начинает планировать, примеряться к своей мечте. Задумывается о том, чтобы выучить английский язык, добиваться целей, требовать от других, мотивировать людей, планировать – всему этому ему предстоит научиться.

Так вместе с ним выявляете необходимые навыки. Когда вы таким образом обсуждаете его развитие, то находите тот самый путь, который приведет его к заветной цели. Вместе находите, что ему нужно изучить, какую литературу и практику освоить, как изменить свой ритм жизни.

Дальше напоминаете ему про нынешние рабочие цели и говорите, что в ходе их достижения он сможет развить в себе нужные для будущего навыки. Привязка рабочих целей к личным стратегическим интересам – настоящий лидерский ключ к сердцу сотрудника!

Например, он сказал, что хочет через пять лет стать генеральным директором. И вы пришли к единому мнению: для этого нужно ему научиться формировать команду, ориентированную на результат, чего он пока не умеет. А его рабочая цель в нынешнем году – как раз сформировать результативную команду отдела продаж. После этого разговора его рабочая цель уже становится личной, и вряд ли он разрешит себе ею пренебречь.

Для того чтобы замотивировать человека на достижение выстроенного им образа будущего, нужно оценить разрыв между нынешним положением и тем, чего ему хотелось бы. Потому что «разрыв» – это разница между тем, как ты хочешь, и как сейчас есть.

Если человек, например, в будущем только хочет стать руководителем, нужно, чтобы он хорошенько «прокачал» управленческие навыки. Поэтому нужно оценить, какие навыки у него есть сейчас и насколько они развиты, и указать на те навыки, какие еще предстоит освоить. Сформулируйте из них три навыка soft skills. Чтобы вам было легче это сделать, назову три сферы, навыки из которых можно улучшать до бесконечности.

• Первое – управление людьми (обучать, мотивировать, ставить задачи).

• Второе – переговоры (продажи идей, отстаивание позиции, умение слышать).

• Третье – личная эффективность (IT-навыки, тайм-менеджмент, самоорганизация).

Выберите вместе с ним по одному навыку из каждой сферы.

Кроме того, у каждого есть недостатки, которые мешают достигать целей, стать эффективным и успешным. Например, привычка «быть жертвой» и считать, что все виноваты, кроме меня, боязнь рисковать, брать на себя ответственность или завышенная самооценка.

Можно в это копнуть, показать сотруднику слабые места, которые мешают ему достигать целей. Самое главное здесь:

• сформулировать препятствие;

• показать, чего он лишается через это;

• принять решение преодолеть препятствие.

Когда вы оценили и озвучили этот разрыв, и сотрудник хочет его преодолеть, можно переходить к разработке плана совместных действий. Договоритесь с человеком, что, помимо целей по работе, он попутно развивает по одному навыку в квартал. Первый квартал, предположим, будет посвящен умению планировать.

Для этого поделитесь с ним книгой по теме, онлайн-курсом по этому навыку. Помочь в развитии навыка может его коллега, который в нем уже преуспел. Пусть ваш сотрудник обращается к нему за советом и смотрит, как тот это делает.

Составленные планы пусть присылает вам на проверку, а вы обязательно давайте ему обратную связь, чтобы улучшать его навык планирования. А ориентировочно раз в квартал или раз в полгода вы снова должны созвониться по видеосвязи, чтобы подвести итог, освежить образ будущего и наметить другой фокус внимания.