Глава 12

Повышение самостоятельности и результативности удалённых сотрудников

В предыдущей главе я упоминал, что команда – это «наше всё». Вы, как руководитель, наверняка понимаете это, а значит, сделаете всё, чтобы не только в офисе, но и в новых условиях ваши сотрудники были эффективны и тем самым вносили свой вклад в общее дело. Я уже говорил о том, как работать с вовлеченностью, продуктивностью, но, помимо этого, на «удалёнке» от сотрудника требуется высокий уровень самостоятельности. Есть несколько уровней этого ценного качества людей.

• Первый и самый низкий уровень самостоятельности: вы ставите сотруднику задачи. Требуете от него соблюдения дисциплины, следите, постоянно контролируете его. Это самый несамостоятельный сотрудник.

Давайте представим, что в вашей команде есть именно такой руководитель отдела продаж. Вы ему не только ставите задачи, но и вынуждены указывать, с кем из сотрудников нужно поговорить, с кем провести обучение, что внести в CRM, когда позвонить клиенту, какой создать отчет. Мало того, вы вынуждены следить за тем, во сколько он начал работу, во сколько закончил, запланировал ли он себе хоть что-нибудь. И каждый вечер требуете с него отчет.

Даже писать все это было утомительно, а какой огромный объем вашего времени и энергии уйдет на управление таким сотрудником вживую! По факту вы считаете, что без колоссального количества ваших действий он просто-напросто не будет нормально работать. И ведь действительно не будет, раз он к этому приучен. Вывод печальный: сотрудник с таким уровнем самостоятельности вам совершенно не подходит.

У вас чисто физически нет столько ресурсов, чтобы таким образом всех контролировать. Тем более что для «удалёнки» такой вариант не годится от слова «совсем». Потому что здесь все коммуникации проходят дистанционно, всё в разы усложняется, а информация подчас искажается, и лишний раз не хочется никому звонить. Качество и количество коммуникации естественным образом снижаются, и в таких условиях сотрудник с самым низким уровнем самостоятельности становится нерентабелен.

Далее уровни самостоятельности я буду обозначать теми активностями, которые сотрудник берет сам на себя и добавляет к предыдущим.

• Второй уровень я назову «процессы». Этот вид самостоятельности несколько лучше. Сотрудник сам справляется с процессами, которые связаны непосредственно с его деятельностью. От вас, в свою очередь, требуется контроль только раз в неделю. Процессами я называю, например, внесение данных в CRM-систему, отчетность, а также процесс прослушивания звонков и процесс обучения.

В рамках этого уровня самостоятельности вы раз в неделю спрашиваете, как справился с процессами сотрудник, какие у него показатели, как идут процесс продаж и процесс обзвона клиентов и так далее. Если контролировать сотрудника требуется только раз в неделю, уже терпимо.

• Третий уровень самостоятельности называется «цели». В рамках этого вида самостоятельности ваша работа с сотрудником заключается в том, что вы определяете для него или для его отдела цели на месяц. Например, объем продаж или выполнение плана всеми сотрудниками. Для этого вы ему даете дополнительные полномочия на выделение скидок в определенных пределах, полномочия менять приоритеты по продуктам (что и как продавать), полномочия на проведение акций в пределах утвержденного бюджета, полномочия на увольнение и прием сотрудников, на взыскания и изменения системы оплаты труда в рамках ФОТ.

Работу такого сотрудника вы отслеживаете по определенным контрольным точкам. Это могут быть еженедельные, ежемесячные точки, вы просматриваете результаты и видите, есть ли отклонения. Если они имеются, то нужно подключиться и поработать с такими «аномалиями».

Такой уровень самостоятельности уже довольно высокий. Подобный сотрудник очень ценен для вас тем, что сам принимает большое количество решений, сам движется к целям. В идеале вам нужны именно такие сотрудники.

• Четвертый, самый высокий уровень самостоятельности, я назвал «ценности». В прошлой главе я говорил о построении системы ценностей. Так вот, работа этого сотрудника, помимо целей и процессов, привязана к ценностям компании. Например, это может быть «мировой уровень качества», «счастливый клиент», «технологическое лидерство» и т. п.

Если он поймет, что нужно отклониться от каких-то регламентов, от стандартных процессов, так как они неадекватны ситуации и требуют чего-то, противоречащего ценностям, то будет действовать здесь и сейчас, самостоятельно принимая решения в пользу ценностей.

Например, клиент говорит, что у него нет денег, кризис прижал, он нуждается в ваших услугах, но платить реально нечем. Регламент требует от сотрудника перевести такого клиента в разряд должников и прекратить оказывать услуги. Но сотрудник, которому вы доверили действовать за рамками регламентов, подумает и подарит ему, например, на месяц те услуги вашей компании, которые не будут вам стоить денег, зато дадут клиенту ценность.

Таким образом, человек сохранит лояльность клиента, и когда кризис закончится, он останется с вами. Руководитель доверяет людям с высоким уровнем самостоятельности право принимать такие решения, нарушать регламенты ради ценностей компании. При этом нужно быть уверенным, что человек мыслит верно. Если рискнет, то правильно – ведь он может стратегически принимать решения.

Конечно, и его требуется контролировать, скажем, раз в месяц, дабы убедиться, насколько удачно ему даются эти решения, верно или неверно он их принимает. Вы будете давать свои комментарии, развивать его. Но по факту контролировать такого сотрудника можно всё реже, например, не ежемесячно, а ежеквартально. Это сотрудник высокого полета, так как обладает высоким уровнем самостоятельности. У нас был такой пример, когда собственник жил на Бали и лишь раз в три месяца проводил онлайн-совещания с командой, объединенной и целями, и общими прописанными ценностями.

Очевидно, сотрудников нужно постепенно растить до такого уровня самостоятельности, но при этом требуется изначально нанимать на работу тех, кто готов к более высокому уровню из перечисленных мной. Потому что такими сотрудниками легче управлять, они лучше мыслят, быстрее развиваются и тащат команду за собой.