Обучение удалённых сотрудников

Теперь разберемся, какие типы активностей помещать в план индивидуального развития.

Во-первых, можно создать общие для всех мероприятия, исходя из результатов оценок. Наверняка есть целые группы людей, у которых плохо развиты какие-либо навыки. Поэтому HR может подготовить индивидуальный план развития сотрудника, включив в него как персональные активности, так и общие с коллегами.

Во-вторых, приобретите видеокурсы для сотрудников. Проходить командой их можно так: после завершения каждого урока обсудить его в чате по схеме: что вынесли из этого урока, плюс какие есть идеи, плюс что планируете применить, плюс ваш план действий.

В-третьих, полезной в обучении и развитии может быть книга по теме. Для удобства всех сотрудников лучше приобрести ее в электронном виде. После этого обозначьте срок на прочтение, например, две недели. Либо можно разбить ее на части и обсуждать частями. Например, три дня читаете первую часть книги – обсуждаете, следующие три дня – вторую и вновь обсуждаете, и так далее до конца книги. Так время делится на более короткие отрезки, и видно, кто отстает. В финале обсуждаем не только последнюю часть, но и всю книгу целиком. По схеме: что в этой книге почерпнули, плюс какие идеи, плюс что изменило ваши взгляды, плюс что планируете применить и как именно.

В-четвертых, обучение для руководителей с помощью коучинга. Меня, например, часто приглашают в качестве бизнес-тренера для руководителей в крупных банках и других компаниях. В чем же заключается моя работа?

У руководителя есть индивидуальный план развития. Он знает свои «слабые» стороны, понимает, какие качества ему нужно в себе развить. Более того, он уже все изучил на эту тему: и обучение всевозможное прошел, и книги прочитал – но теперь нужно применить знания на практике. Это трудно, он просто не понимает, как это сделать. Тогда помогает коуч, тренер.

Достаточно провести с руководителем, например, пять или десять коуч-сессий, и будут результаты. Это всегда очень хорошая инвестиция (помимо собственных, я вижу примеры работы других коучей). Особенно этот метод актуален для топ-менеджеров, когда уровень принятия решений достаточно капиталоемкий.

Пятый метод обучения удалённых сотрудников – тренировка навыков коммуникации. Обычно с этим видом обучения хорошо справляется HR-менеджер. Он будет учить людей, как, например, правильно общаться в мессенджерах. Ведь существуют определенные правила общения. Чтобы понять, кто нуждается в дополнительной работе над таким навыком, HR выявит тех, кто принятым правилам следует, а кто нет.

Затем обучает этих сотрудников: как нужно проявить какую-либо эмоцию, как кратко доносить мысль, где нужно тактично отреагировать на выпад. Для закрепления навыков можно давать задания, чтобы люди практиковались в этом навыке коммуникации, и, соответственно, оценивать, давать им обратную связь. То есть HR будет тренером по коммуникации для ваших сотрудников.

Еще один метод обучения – через видеопереговоры. Используя современные программы Zoom или Skype, очень просто организовать видеозвонок между двумя сотрудниками. Один из них будет выступать за менеджера, другой, например, за клиента. Они будут вести виртуальные переговоры, отрабатывая свои слабые стороны. По результатам руководитель или HR-менеджер должны будут дать им обратную связь.

Требуют обучения навыки подготовки и выступления с презентацией. После того как человек подготовит презентацию, он должен показать ее вам или HR. Ознакомившись со слайдами, объясняете ему, что в них правильно, а что нужно доработать, убрать или добавить, где ярче выразить основную мысль и т. д. На следующем этапе поработайте с ним по выступлению. Пусть он запишет видео выступления или вебинара, если, скажем, свою презентацию он должен продемонстрировать как раз на вебинаре.

Просмотрев его, нужно дать обратную связь сотруднику. Делать это можно с разной частотой: еженедельно, ежемесячно, а иногда разово, в зависимости от необходимости и наличия у вас на это времени.

Обучение IT-инструментам начинается с подбора хороших обучающих видео. Пусть все те, кому это необходимо, ознакомятся с ними. А дальше для проверки освоенности этих материалов надо придумать задания, и потом задания проверить: как люди справились. Если IT-инструмент сложный и не получается его освоить по видео, можно пригласить специалиста, который этим инструментом владеет.

Еще выход – попросить того из сотрудников, кто уже его освоил, поделиться экраном и показать, как в нем работать. Буквально шаг за шагом в формате «я делаю, вы повторяете за мной».

Сотрудникам необходимо обучение тайм-менеджменту и продуктивности – тут помогут статьи по темам, ролики из интернета, общие обсуждения, дискуссии и так далее, здесь довольно широкий простор возможностей.

HR как performance coach

Как вы поняли, на «удалёнке» HR-менеджеру стоит освоить новые роли. Одна из них – performance coach. Чтобы понять, о чем я говорю, вспомните сериал «Миллиарды». Там изображен яркий представитель performance coach и HR-менеджера в одном лице. Но определенных методик и активностей все-таки не показано. Поэтому добавлю конкретики.

Как эта технология выглядит? В конце месяца HR проводит видеосвязь с руководителями – для того чтобы подвести своеобразный итог их работе. Каких результатов они добились? Какие качества им помогли в достижении результатов? Какой настрой помог, какие навыки?

Он спрашивает: что вы делаете иначе, в отличие от своего прошлого опыта? Чего не хватило, почему не достигли чего-то? Что они с этим собираются делать? Чем и как надо помочь? Может быть, нужно подобрать обучение или коучинг? Какие особые методы работы использует руководитель? После всего этого HR подводит итог, называя сильные стороны, на которые он должен опираться дальше.

После этого HR должен расспросить руководителя о его сотрудниках. Делать это нужно поступательно, сверху вниз: от руководителей – к замам, вплоть до простых служащих. Информация, которую собирает HR, должна содержать в себе следующее:

• кто из них выполняет цели и планы, кто нет;

• чьим настроем и отношением к работе руководитель доволен, чьим нет;

• кому, на его взгляд, не хватает каких-то качеств или навыков.

Собрав сведения, HR составляет список по каждому сотруднику. И вот теперь у него складывается понимание того, где есть проблемные зоны, кому из сотрудников над какими качествами или навыками стоит поработать.

Дальше HR-менеджер уточняет, какие проблемы с персоналом руководитель не смог решить. Допустим, его кто-то не слушается, или к нему подорвано доверие, или возник конфликт, или сотрудник «потерялся», поник духом, или он заметил, что кто-то объединился против него, сплетничает, плетет интриги. А он со всем этим не смог справиться и разрешить ситуацию. Пусть он поделится своими профессиональными проблемами. HR-менеджер, выслушав, должен спросить руководителя: какую помощь и с кем из сотрудников он хотел бы получить от него?

После общения с каждым руководителем у него складывается список проблемных зон сотрудников и возникает понимание, чем нужно заняться, с кем конкретно поработать. На всех времени не хватит, и лучше не пытаться уделить внимание всем по чуть-чуть, а расставить приоритеты: с кем необходимо сейчас поработать глубоко, пусть это и будет всего три-пять человек.

С ними HR-менеджер проводит беседу по видеосвязи. Здесь нужно узнать, как человек оценивает себя по итогам месяца. Как видит свои результаты, успехи или провалы, их причины. В чем его слабое место, что мешает, на чем, он считает, нужно фокусировать усилия в этом месяце? Нужно ли проработать какой-то навык?

Правильный ли у него настрой по отношению к работе, к коллективу, к чему-либо в компании? Возможно, его охватывают пессимистические мысли: работа бессмысленна, всё бесполезно, ничего не получится. Если так, нужно изменить такое убеждение, в этом тоже помогает HR.

Человеку могут мешать в работе не только внешние причины, но и внутренние качества. Например, он быстро сдается или расслабляется после определенных успехов. Кроме того, в ходе беседы HR помогает выявить и осознать какой-то его моральный недостаток, если таковой есть. Например, язвит людям, проявляет агрессию или высокое самомнение.

В ходе беседы HR-менеджер находит у сотрудника «слабое место», где заключается суть проблемы. Далее следует сфокусировать свои и его усилия на этом в текущем месяце. С этой целью формулируется план работы над собой и проставляются контрольные точки. Допустим, раз в неделю человек будет делать что-то в рамках решения своей проблемы. HR станет регулярно поддерживать сотрудника в контрольных точках, оценивать успехи и подводить в конце месяца итоги по сделанному.

Так работает performance coach. Да, это нелегкий труд, но нужно понимать, что подобная проработка конфликтов, проблем с производительностью работы сотрудников приносит богатые плоды. Значит, уместно выделить на это свои ресурсы, раз это позитивно влияет на эффективность рабочих процессов.