Оценка удалённых сотрудников

Как оценивать работу удалённых сотрудников, на каких критериях оценки основаны?

Переход на дистанционный формат работы предполагает оценку деятельности прежде всего по результатам. В этом нам, как я уже писал раньше, помогает планирование: месячные, квартальные, годовые цели. Ориентируясь на них, мы от недели к неделе, от месяца к месяцу будем видеть, насколько хорошо человек справляется с работой.

Оценивать работу сотрудников можно и по прогрессу в навыках. Только не нужно брать отвлеченные и «общепопулярные» навыки – оценивайте лишь те, которые требуются ему в работе, когда их уровень явно надо подтянуть.

Хочу выделить отдельно оценку сотрудников по навыку коммуникации. Как я уже говорил, когда сотруднику требуется развить какой-то навык для работы, мы оцениваем процесс, то есть как человек вообще собирался развить этот свой навык и насколько ему это удалось. Здесь же мы оцениваем в целом его навык коммуникации. Потому что в удалённой работе особенно важно отдельно фокусировать на нем внимание.

Весьма непривычно для всех коммуницировать на дистанции. Многое нужно делать иначе, более четко, сжато, динамично – это касается и презентаций, и совещаний, и выступлений. Приходится использовать разные инструменты для общения: привычные (электронная почта) и новые (мессенджеры, разнообразные программы). Письма или сообщения нужно писать по-другому, иначе вести переговоры по телефону.

Эти изменения касаются всех, поэтому навык коммуникации, несомненно, подлежит развитию у всех сотрудников. Ваша задача в том, чтобы оценить, насколько умело человек коммуницирует, используя IT-средства, как ему это удается. Поскольку он ощутит, что вы этот навык тоже оцениваете, то будет стараться его подтянуть, если в этом пока не слишком хорош.

Кроме того, оценивать сотрудника можно по дисциплине, по соблюдению различных норм, установленных в компании: норм поведения, своевременной работы в программах. Вы можете дать оценку продуктивности сотрудника. Она, естественно, не будет такой оцифрованной, как прочие, но вы можете видеть, сколько дней в месяце или в квартале сотрудник был в продуктивном состоянии: у него были горящие глаза, все говорили, что на него можно равняться, или наоборот – постоянно выпадал из процессов, пропадал со связи, жаловался и так далее. Психологическое состояние на «удалёнке» тоже очень важно оценивать, чтобы сотрудники уделяли время и ему.

Важные результаты показывает оценка сотрудников по удовлетворенности внутренних клиентов. Кто такие внутренние клиенты? Это сотрудники вашей же компании, но только из других подразделений, с которыми вы регулярно взаимодействуете. Например, для менеджеров по продажам внутренние клиенты – сотрудники бухгалтерии, а для бухгалтерии все остальные сотрудники – тоже внутренние клиенты. Поскольку каждый из них взаимодействует с этим отделом, если нужны какие-либо справки или обмен документами. Точно так же и для IT-службы все сотрудники компании – внутренние клиенты.

Для того чтобы внутренние клиенты смогли высказать свое мнение, можно запустить опрос по 10-балльной шкале с одним вопросом: «Насколько вы удовлетворены компетентностью и клиентоориентированностью?» Оценки нужно выставить по двум названным критериям – их будет достаточно, чтобы увидеть, есть ли в отделах какие-то проблемы.

Оценивать сотрудников можно также по степени вовлеченности и проактивности. Здесь важно подсчитать, сколько инициатив сотрудник предложил, сколько идей поступило от него, сколько он взял на себя ответственности за этот период, кого из коллег поддержал, проконсультировал, сколько проектов уберег от стопроцентного провала и т. д.

По опыту должен сказать – именно то, что оценивает руководитель и растет в компании, будет улучшаться, прогрессировать. Если мы что-то упускаем и не оцениваем, сотрудники посчитают, что это неважно и можно на это не обращать внимания. Поэтому я назвал так много факторов для оценки.

Как же правильно производить оценку? Сбором оценок занимается HR-менеджер. Есть «золотая середина» частоты вынесения оценок – раз в квартал. Чаще не стоит: обычно еще не накапливается достаточно изменений. А если оценивать реже, это становится очень стрессовым для сотрудников мероприятием, и практической пользы в нем уже меньше.

Для начала HR-менеджер составляет список вопросов и критериев, по которым нужно оценить работу и в зависимости от того, что нужно узнать о конкретном сотруднике. После этого нужно направить список руководителям и внутренним клиентам. Ответ они должны присылать либо в формате интервью, либо в формате видеоответов, но никак не письменно. Потому что никто не сможет поручиться за то, насколько вовлечены они были в процесс, насколько искренними были при ответе. Оценка в этом случае будет, скорее всего, носить формальный характер.

Раз в квартал руководитель может уделить время тому, чтобы оценить своих сотрудников по составленному списку. Например, HR подготовил список из 30 вопросов по каждому сотруднику. Руководитель записывает видеоответы в порядке очередности, называет, где у сотрудника сильные стороны, где слабые. Подводя итог, выставляет балльные оценки каждому, с комментарием. Например, 10 – балл высокий, я доволен работой, всё хорошо; 7 – средний балл, ничего плохого сказать не могу, но не хватает вовлеченности; оценка 3 – ужасно, он серьезно «накосячил». То есть каждая цифра должна быть подкреплена определенным комментарием.

Дать такой комментарий бывает нелегко, потому что человек может сомневаться: не обидится ли сотрудник. Поэтому лучше обозначить сразу – ответы будут анонимными. Оценка выведена, но кто именно что сказал, не раскрывается, а по обратной связи HR будет работать дальше вместе с сотрудником.

Лучше для оценки использовать так называемый принцип 360 градусов. Иными словами, оценивать человека будут все, кто с ним сотрудничает. Естественно, внутренних клиентов тоже нужно включить в этот круг.

По результатам HR формирует отчет, где указывает оценки (этого будет достаточно) и дополняет их видеокомментарием. Если же сотрудников не так много, комментарии можно давать через Skype. Когда человек получает отчет с комментариями, важно обсудить его с ним.

Пусть вначале сотрудник сам себя тоже оценит, после чего можно продемонстрировать, что сказали о его работе другие люди. Затем нужно спросить, что, как он считает, ему в себе нужно будет развить в ближайший квартал. По итогам оценки составляется либо корректируется план индивидуального развития.