Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Это своего рода промежуточный итог того, о чем я говорил выше. За всем этим контролем очень часто возникает искушение постоянно следить за всеми, постоянно узнавать, что делают сотрудники – под благовидным предлогом: будто бы так вы обеспечиваете для них наилучшую эффективность. Это и есть микроменеджмент.
Однако уходить в это направление руководства – крайне неудачное решение. Уже хотя бы потому, что в результате вы перестанете выполнять стратегическую работу руководителя, а станете просто надсмотрщиком. Сотрудники от неусыпного контроля не станут работать лучше, скорее наоборот, к тому же будут сильно демотивированы этим надзором.
Поэтому вместо неусыпного надсмотра лучше выбрать дозированный и умеренный контроль. Например, оценивать планы, промежуточные и окончательные результаты, а из процессов – лишь те, которые еще не налажены, потому что они новые либо сотрудник, который за них отвечает, новенький. Контроль желательно постепенно ослаблять, прибегать к нему все реже и реже, по мере того как сотрудники становятся более результативными.
Регулярно делайте аудит своей системы делегирования. Это значит, что время от времени нужно просматривать свой список обязанностей, по которым вы принимаете решения. Из них выделите те, по которым действительно решения можете принимать только вы. Остальные можно делегировать сотрудникам (о том, как это сделать, я говорил в третьей главе). Возвращайтесь к аудиту системы делегирования хотя бы раз в полгода. Подобный пересмотр круга своих обязанностей и последующие делегирования помогут освободить время для стратегических вопросов компании.
Кроме всего прочего, не впасть в микроменеджмент поможет ваша команда. Ведь от того, кого вы наймете, будет многое зависеть.
Если это сотрудники типа «что наш царь-батюшка изволит», они будут прекрасно воплощать ваши решения, но самостоятельности от них ждать не приходится. А если отважитесь принять самостоятельных и инициативных людей, они станут вашей опорой, им можно передавать часть своих полномочий, а самому вкладываться в развитие компании.
Да, с ними может быть сложнее, так как их мнение нужно выслушивать, их идеи – обрабатывать, их нужно занимать интересной работой, развивать, давать перспективы. Они даже могут вас «подсидеть», но только в том случае, если вы не будете развиваться, а значит, не смогут развиваться и они. Тогда теоретически вы можете ощутить конкуренцию. Но не всем хочется этого, потому нередко руководитель окружает себя теми, кто слабее, так как они безопасны.
Это называется «негативной селекцией» и является огромной ошибкой. Потому что руководителя, который окружает себя самостоятельными инициативными сотрудниками, никто не «подсидит». Ведь это продвинутый лидер, он много делегирует, развивается сам и дает расти подчиненным, занимается стратегической работой, постоянно совершенствуется – благодаря этому и компания выходит на новый уровень.
Что еще нужно от руководителя? Это следует из самого слова: «руками водить». То есть организовать людей, сообщить им вектор движения и указать, что от них требуется. А сам он мыслит масштабно, планирует наперед, глубоко анализирует и принимает решения.
В будущем такого высококвалифицированного руководителя ждет блестящая карьера, его с распростертыми объятиями ждут на новом уровне, так как на предыдущем он блестяще справился с управлением. Того же, кто за всеми следит, скатываясь в микроменеджмент, ждет провал – ведь ему даже некогда подумать о будущем компании.
Корпоративный тайм-менеджмент и умный контроль – важные инструменты в построении высокоэффективной компании на «удалёнке». Их применение требует от руководителя чуткости, большой отдачи и искреннего желания понять, помочь, поддержать сотрудников. Но без них вряд ли вообще придется говорить о развитии и успешности предприятия, особенно в новых условиях работы.
Практические задания
• Продумайте, как вы хотели бы изменить вашу систему тайм-менеджмента исходя из того, что прочитали?
• Какие новые контрольные точки и формы контроля вы планируете внедрить?
Для любого руководителя не секрет, что хорошая команда – залог успеха его компании. Поэтому в предыдущих главах я много говорил о том, как повысить эффективность ваших сотрудников, вовлечь их в рамках удалённой работы. Но в новой среде легко растеряться, особенно если требуется пополнить трудовой коллектив. Во второй главе я подробно рассказывал о том, как отбирать и принимать на работу сотрудников в удалённый отдел продаж. Но если требуются сотрудники в другие отделы, существуют некоторые отличия, с которыми мне хотелось бы вас познакомить.
Кроме того, если ваша команда пока не нуждается в пополнениях, какие задачи стоят перед HR-отделом в условиях дистанционного режима?
Поиск сотрудников в подразделения, не связанные с продажами, в формате удалённой работы связан с некоторыми особенностями.
Во второй главе я перечислял популярные Telegram-каналы, которые используются для поиска работы. Но если вы ищете кого-то помимо «продажников», есть и другие ресурсы. Например, «Удалёнка», «Премиум-удалёнка» и т. п. Вообще поиск сотрудников и поиск работы в Telegram сейчас очень популярен и результативен, поэтому здесь можно найти множество разных групп, которые помогут вам в этом.
Конечно, стоит опубликовать вакансии еще и на старом добром Head Hunter, потому что многие по-прежнему ищут работу через этот сервис, в том числе и удалённую. Вакансии лучше дублировать в обоих сервисах, так как не все пользуются Telegram. К тому же он может привести к вам специалистов другого уровня, ибо те, кто вам нужен, могут даже не подозревать о том, что там можно искать работу.
Кроме названных сервисов, основным каналом поиска сотрудников будут специальные группы «Вконтакте» – это очень мощный ресурс для поиска удалённых сотрудников.
Но, может быть, главное – нужно понять, кого вам предстоит искать. Искать сейчас тех, кто никогда не работал на «удалёнке» и хочет себя в этом попробовать, смысла нет. Есть огромный риск, что человек не справится – как я уже говорил, не все могут работать в таком формате. И вот, представьте, на человека, не знакомого с «удалёнкой», свалится всё то, о чем я рассказывал в предыдущих главах.
Ему предстоит наладить самоорганизацию, достичь договоренности с родственниками, наконец, вообще привыкнуть к новой рабоче-нерабочей обстановке. Поэтому гораздо лучше нанять того, кто уже имеет опыт работы на «удалёнке». Пусть небольшой, но опыт должен быть.
Нынешний мир подошел к такому уровню цифровизации экономики и труда, какого не было доселе, и он продолжит расти с каждым годом. Поэтому те, кто недолюбливает IT-инструменты, могут стать балластом в компании. Придется тратить много энергии и времени, чтобы преодолеть их сопротивление всевозможным IT-внедрениям. Постепенно с такими сотрудниками придется расставаться, чтобы они не тормозили развитие компании. Потому и новый сотрудник должен быть IT-подготовленным.
Помимо этого, новичок должен быть ориентирован на то, чтобы всегда достигать результата. Не на отношения с людьми – поговорить, пообщаться; не на процессы, процедуры, упреждение рисков; не на то, чтобы заниматься рутинной работой с непонятным выхлопом, а иногда просто просиживать штаны. Даже чересчур креативные люди вам не подойдут. Конечно, если вы нанимаете человека творческой профессии, без этого элемента никуда, но и он должен быть ориентирован на результат.
Это довольно несложно проверить, задав в ходе первой беседы несколько вопросов. По манере говорить, по принципам, что он озвучит, можно будет судить о том, насколько результат работы ему важен. Вам пригодятся такие вопросы:
– Какими достижениями с предыдущих трех работ вы гордитесь?
– Расскажите по шагам, как вы их добивались?
– С каким сопротивлением вы сталкивались и как его преодолевали?
– Какие цели вы ставили, но их не удалось достичь?
– Какие цели вы сейчас перед собой ставите?
– Что конкретного вы сделали за последние три месяца для их достижения?
У человека, ориентированного на результат, будут подробные ответы на эти вопросы. У остальных будут долгие паузы, закатанные глаза, философские рассуждения и рассказы без подробностей.
Человек, которого вы принимаете себе в команду, должен любить свою профессию. Ведь очень важно, чтобы человек не страдал на работе, а получал от нее удовольствие. Значит, вам не нужны те, кто делает работу из-под палки или пребывает в состоянии жертвы, а только те, кто умеет погрузиться в состояние потока и уйти в работу с головой, взахлеб.
Предложенный уровень критериев может показаться слишком высоким. Но ведь вы даете возможность людям работать из дома, а для многих это мечта. Вы входите в число избранных работодателей, научившихся управлять удалёнными сотрудниками, и можете себе позволить такие требования. На дистанционную работу пока что соискателей гораздо больше, нежели вакансий.
Еще одна особенность найма сотрудников на «удалёнке» связана с отбором. Подготовьте тесты для соискателей. Это могут быть тесты на психотип, на интеллект, на определение ориентации на результат, на знание нужных программ и прочие. Ничего зазорного в этом нет, вы просто высылаете тесты заинтересовавшемуся вакансией сотруднику. Да, ответы могут занять у него 2–3 часа, но не нужно бояться этого, потому как благодаря тестам вы поймете, подходит ли человек вашей компании. Если же он уже проходил такие тесты ранее, то может прислать свои результаты, и в таком случае не стоит просить его повторно проходить тесты того же типа.
Если вы чувствуете, что указанная зарплата не так уж высока и людей тяжело уговорить на эти тесты, уменьшите их количество, чтобы они не занимали много времени. В целом, если человек готов потратить на ваши тесты минут 20, уже нормально. Конечно, все будет зависеть от привлекательности как предложения, так и в целом вашей компании на рынке. Чем выше привлекательность, тем больше тестов согласятся проходить желающие у вас работать соискатели. Здесь опять-таки нужны здравый смысл и «золотая середина».
Следующий этап отбора – интервью. В условиях удалённого поиска вы высылаете свои вопросы соискателю. Заранее подготовьте список вопросов, в зависимости от вакансий. Это на самом деле очень удобно – достаточно единожды потратить энергию и время на составление списка, а дальше можно отправлять его всем соискателям на должность. Попросите записать видеоответы на ваши вопросы.
После того как вы собрали все ответы, можете просмотреть их вместе с HR-менеджером или делегировать это одному из сотрудников, если кадровика у вас нет. Просматривать видеоинтервью лучше на двойной скорости, так вы потратите вдвое меньше времени. Дополнительный плюс видеоответов: если человек в кадре вам не кажется удачным кандидатом, достаточно просмотреть всего 5–10 минут его ответов на двойной скорости.
Отбор нужных кандидатов – нелегкий процесс, но благодаря удалённому формату достаточно быстрый. Допустим, вы опубликовали вакансию, на которую откликнулись 50 человек, из них резюме вам понравилось только у 25. Вы отправили им тесты и вопросы для интервью, ответили 12 человек, из которых вы отобрали пять. Просмотр 12 видеоинтервью в ускоренном темпе может занять около двух часов, потому что некоторые из них вы не будете дослушивать до конца. И остальные этапы проводятся достаточно оперативно.
Наступает время финальной беседы по Skype. Если вы ищете только одного сотрудника, проведите с каждым из пяти кандидатов короткие, 15-минутные собеседования. Задайте им свои вопросы, обговорите обязанности и ваши ожидания в отношении их. Ответьте на их вопросы, расскажите про адаптацию, про условия труда. Если все складывается удачно, договоритесь о дате, когда человек сможет приступить к работе.
Выберите в итоге двух человек на одну позицию. Важно чтобы у вас был выбор как минимум из двух кандидатов, ведь окончательное решение вы примете только по итогам недельной адаптации. Лучше сказать об этом соискателям напрямую. Обговорите с ними, что адаптация будет им оплачена в любом случае, но окончательный выбор вы сделаете только после этого. Пусть вы потратите немного лишних денег, зато, увидев кандидатов в деле, примете правильное решение. Если это соискатели на руководящие позиции, можете дать им в подчинение по одному менеджеру.
Соответственно, человеку нужно понять, что он должен сделать в период адаптации. Для этого вы должны составить для них план на 5 дней, очень подробный, поделенный на отрезки буквально по 30 минут. У кандидата должно быть перед глазами, что конкретно нужно делать сейчас. Чтобы он не сидел без дела, а изучал то, что от него требуется, отвечал на вопросы, принимал участие в каких-то активностях.
Вечером, по итогам каждого дня, вы даете ему обратную связь. Для этого он высылает вам отчет за день. Если он проходил обучение, пусть рассказывает, что узнал. В свою очередь, вы спрашиваете его об интересующих вас моментах, даете ему оценку и смотрите, кто из кандидатов успешнее пройдет своеобразный пятидневный спринт.
Войти с помощью соц. сетей: