Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Попав в домашнюю среду, сотрудники выпадают из привычного контекста, где им помогало настроиться на рабочий лад буквально все: ритм встреч и совещаний, переговоры в курилке, посиделки за обедом, усердное пыхтение над клавиатурой соседа по кабинету, да и сами стены, как теперь вы поняли, тоже помогали.
Дома этой продуктивной среды нет, и нам остается всего два варианта действий: страдать или изменить ситуацию. Я предлагаю второй, но он потребует от вас определенных усилий. Речь идет о создании корпоративной культуры, которая будет внедряться и поддерживаться онлайн.
Инструментами для этого станут изменение отношения ко времени, подхода к контролю, а также серьезный пересмотр роли HR-менеджера. Кроме того, измененная культура будет выдвигать более высокие требования к уровню самостоятельности сотрудников и постоянному росту их результативности.
Прежде чем поговорить о том, как выстроить корпоративный тайм-менеджмент в команде, определимся, для чего он вообще нужен, какие мы преследуем цели при его внедрении.
Во-первых, повысить уровень эффективности сотрудников. Вопрос, связанный с эффективностью сотрудников, на «удалёнке» всегда стоит очень остро. Ведь если пустить всё на самотек, люди начнут работать, кто как хочет. Тут всё будет полностью зависеть от уровня личной сознательности и организованности каждого отдельно взятого сотрудника.
Более того, влияние менее организованных сотрудников со временем начнет отражаться и на тех, кто удачно выстроил свой рабочий график. Потому как он будет думать: «Если тот работает спустя рукава, зачем я-то напрягаюсь и стараюсь быть таким же эффективным, как в офисе?» Получается, что вы этим процессом не управляете и не можете повлиять на эффективность сотрудников. Изменить подобную ситуацию поможет правильно выстроенный корпоративный тайм-менеджмент.
Другая очень важная цель связана с квадратом Эйзенхауэра. Мы помним, в нем предусмотрено два вида важных дел: срочные и несрочные. Последняя разновидность задач – «важные, но несрочные дела» – всегда дает хорошие результаты, закладывая фундамент для будущих стратегических успехов. Однако именно их человек склонен откладывать «на потом» из-за бесконечного потока ежедневных неотложных дел. Для того чтобы наконец настал и их черед, нам нужно важные несрочные дела сделать важными и срочными. Система корпоративного тайм-менеджмента поможет и в этом.
Третья цель, которая особенно важна при дистанционной работе, – синхронизация усилий сотрудников. В новых условиях, если отсутствует централизованная организация процессов, люди могут работать в разное время, бессистемно подходить к решению задач. В этом случае ни о какой слаженности речь даже не идет. Но если вы все организуете на уровне компании, то сможете синхронизировать усилия людей и поможете команде вновь стать единым механизмом, действующим точно и согласованно.
Еще одна цель, которую успешно достигает корпоративный тайм-менеджмент – устранение временны́х потерь. Время – бесценный, невосполнимый ресурс. Нет такой валюты в мире, на которую можно было бы прикупить себе несколько лишних часов. А эффективность работы всей компании во многом зависит от того, как вы распорядитесь им.
От того, насколько эффективно тратится рабочее время, зависят не только успехи в рабочих задачах, но и сам настрой сотрудника. Ведь если домашняя среда, где он сейчас работает, способствует растрате временнóго ресурса, он будет неудовлетворен и раздражен, а значит, демотивирован и неэффективен. Если же среда будет выстроена правильно, то ни его время, ни время домочадцев впустую тратиться не будет. А это значит, что и работать в этой обстановке ему будет вполне комфортно, из-за чего нивелируются сразу несколько факторов раздражения.
Есть несколько принципов в процессе выстраивания корпоративного тайм-менеджмента. Самый главный из них – изменить отношение людей к времени. Если люди всерьез станут ценить свое время, время других людей, ценить время как ресурс компании, то все инструменты, направленные на его упорядочивание, организацию и управление, будут восприняты с охотой.
Следующий важный принцип – постепенность. Мы уже говорили о том, что человек не может воспринять несколько изменений за раз. Если помните, я проводил аналогию с тем, что будет, если одновременно начать бегать, правильно питаться, больше читать и учить английский. Скорее всего, после недели-двух упорных стараний все пойдет прахом. То же самое и здесь: если до сих пор ваши сотрудники работали беспорядочно, нельзя сразу внедрять 25 новых систем контроля и управления временем. Так мы обеспечим себе стопроцентный провал. Поэтому ключ к успеху лежит в постепенности.
Помимо постепенности, есть важный принцип во внедрении корпоративного тайм-менеджмента – обязательное тестирование. Для него нужно выбрать сотрудника или группу сотрудников, с которыми вы начнете пробовать новую систему. Если результаты пилотного периода позитивные, можно постепенно внедрять тайм-менеджмент и для остальных сотрудников. Это, кстати, касается любого нововведения, которое планируется в компании.
Еще один очень важный принцип – возможность выбора инструментов. Многие руководители безосновательно думают, будто в крупных компаниях все подразделения используют один общий инструмент, в котором решают все задачи. На деле же выясняется, что инструментов гораздо больше. Поэтому призываю вас не привязываться лишь к одному из возможных вариантов. Используйте и Skype, и Zoom, и Slack, и Trello, и другие полезные программы. Например, для постановки задач одно, для обсуждения – что-то другое, для отслеживания прогресса по целям – третье. Набор используемых программ в компании может быть разным, в зависимости от отдела. Дайте руководителям подразделений возможность выбора инструментов, не пытаясь навязать всем какой-то один.
Теперь поговорим об этапах выстраивания корпоративного тайм-менеджмента.
Для того чтобы что-то вообще внедрить, прежде всего нужно четко обозначить проблемы, которые вы хотите решить с помощью планируемых изменений. Если человек не проблематизировал ситуацию, он не осознает «слабых» мест. Размышляя логически, он считает, что всё в порядке, зачем тогда что-то менять? Зачем усложнять жизнь, внедрять что-то новое? Он доволен тем, что есть.
Поэтому требуется взглянуть в лицо фактам и осознать существующие проблемы. В рамках этого этапа вы должны показать сотрудникам, что произошло с эффективностью и построением рабочего времени в связи с переходом на «удалёнку». При этом у всех возникают одни и те же проблемы, поэтому прятать их или стыдиться бессмысленно.
Обычно при переходе на дистанционный режим становятся неэффективными прежние форматы работы, на решение рядовых задач уходит больше времени, чем раньше, да и кажется, будто оно тратится непонятно на что. После того как вы осознаете проблемы, необходимость внедрения корпоративного тайм-менеджмента встанет сама собой.
На следующем этапе вы начнете внедрять самые простые принципы тайм-менеджмента.
• Любое совещание должно длиться лимитированное количество времени.
• Любой доклад должен длиться лимитированное количество времени.
• Дисциплина в общении.
У взрослого человека эти простые принципы органически вложены в сознание. Теперь ваша задача – перевести их в новую реальность, поскольку затянутое совещание, которое в офисе переносилось терпимо, в онлайн-режиме станет настоящим испытанием для всех.
Затянутый доклад при выступлении онлайн так же, как и затянувшееся совещание, – сущая пытка для сотрудников. Слушая его, никто уже не думает о плодотворности или о вовлеченности в обсуждение, каждый развлекает себя, как может, пока доклад, наконец, не закончится.
Следует уважать время коллег, поэтому в ходе делового общения или своего выступления не стоит отвлекаться, вдаваться в лишние подробности, говорить не по делу. Такое же правило касается общения в чатах. Дискуссия онлайн отнимает гораздо больше времени, чем при общении вживую. Если не упорядочить процесс, то каждую минуту будет что-то присылаться, а сотрудник вынужден будет отрываться от работы, перефокусировать внимание, отвечать. Если по делу, ничего страшного, но когда просто так – это проявление неуважения к коллегам, их времени. Для неформальной беседы, как мы помним, есть чат «Отдыхаем», но и там нужно следовать правилам выделенного времени и писать туда только в обеденный перерыв.
Дисциплина предполагает совместные усилия, чтобы не отнимать чужого времени попусту. Например, все должны быть на месте к началу любого совещания или беседы. Присутствие на видеосовещании, подключение к нему заранее – проявление уважения к команде.
Если кто-то из сотрудников опаздывал на совещание в офисе, мы руководствовались принципом – семеро одного не ждут. Здесь ситуация несколько иная: вы не знаете, почему человек не подключился вовремя. Возможно, он пытается, но у него возник технический сбой и требуется помощь. Участники начинают переживать, звонят, пишут опоздавшему сотруднику, пытаясь выяснить, что с ним, здоров ли он. В итоге, когда человек в конце концов подключается, потрачено время, отведенное на совещание, коллектив раздражен, настрой совсем нерабочий.
Чтобы пойти дальше, вам нужно создать команду изменений. Поначалу это могут быть не все сотрудники разом, а небольшая инициативная группа, объединенная одной идеей: стать наиболее эффективными в работе. С этой целью им нужно организовать свой рабочий день так, чтобы по максимуму выделять время на важные, но несрочные дела. Чем больше выделять времени на них, тем меньше постепенно будет появляться важных и срочных дел. Тогда будет оставаться больше времени на всё остальное: отдых, семью, хобби.
По сути, смысл перехода на «удалёнку» – планирование и оценка работы сотрудников по результатам. В итоге от эффективности в подобном ключе выигрывают все – и вы, и сотрудники, потому что у них остается больше времени на личные дела.
Для начала на совещании инициативной группы происходит обмен мнениями, как должно это выглядеть в будущем, что вообще значит «суперэффективная компания» в коммуникациях, тайм-менеджменте, в задачах, управлении временем. Нужно понять, как это будет выглядеть, как вы и ваши сотрудники себе это представляете.
В качестве примера можно перенять опыт крупной компании, выстроенной подобным образом. Стоит поинтересоваться: возможно, кто-то из ваших сотрудников работал в такой компании (например, Coca-Cola, «Мегафон»). Полезными в построении образа высокоэффективной команды могут быть специализированные книги, вебинары и иные материалы. Если кто-то из команды уже изучал эту тему, пусть поделится.
Таким образом, вы вдохновитесь чужим опытом, поймете, какие идеи можно позаимствовать. Неплохо, если вы знакомы с японской, американской, европейской системами или с опытом какой-либо компании, которая уже внедрила корпоративный тайм-менеджмент. Сейчас самое время воплотить в жизнь лучшие идеи, созревшие в вашей голове.
После того как вы сформировали образ будущего, становится понятно, какие нужно внедрить инструменты для этого. Настало время для первой попытки. Начать следует с одного сотрудника или пары «руководитель – подчиненный». Пусть они на своей работе протестируют новый способ учета рабочего времени: систему планирования, постановки задач и контроля.
С первой недели пробного периода должны появиться быстрые успехи. Если их не будет, процесс остановится. Люди быстро забудут об этом, будут все меньше об этом говорить, и в итоге внедрение прекратится. Ведь затоптать изменения легко, в особенности на «удалёнке», когда каждый день приходится бороться за вовлеченность людей. Именно поэтому здесь нужны быстрые успехи.
После того как ваши сотрудники сообщили о первых результатах тестового периода, вы переходите к их масштабированию. Уже опробованные инструменты внедряются в работу инициативной группы, а вы выбираете следующего человека из команды, который будет тестировать другие инструменты. Постепенно закрепляете успехи тестовых периодов в нормах культуры коллектива. Что это значит? Ваш сотрудник будет понимать: если он хочет сэкономить время, нужно использовать этот инструмент. Если хочет добиться успеха в работе над задачей, знает, что можно пользоваться и другим, предусмотренным для его случая.
В более общей форме норма культуры – это осознание сотрудников, что для достижения успеха следует действовать определенным образом. В каждой компании в зависимости от выбранных инструментов для этого существует целый перечень мер в рамках матрицы «ситуация – действие».
Именно такую норму культуры, как внутреннее убеждение, вам предстоит сформировать. А реализуется это через большой объем общения с сотрудниками. Для них нужно проводить много вебинаров, видеовстреч, прямых эфиров в Инстаграме. В техническом плане вам в помощь множество инструментов: тот же Skype, Zoom и другие, можно создать также закрытый канал в Инстаграме. Главное, чтобы и вам, и команде было удобно им пользоваться.
В ходе видеовстреч ваша задача состоит в том, чтобы рассказать: для чего нужен корпоративный тайм-менеджмент, почему он так важен, чего уже достигли те, кто использует новые методы и инструменты, как много времени они экономят, куда продвинулись. Хорошо бы продемонстрировать всё это на живом примере проекта, успешно реализованного раньше времени, и сотрудниках, получивших в связи с этим бонус больше обычного. Здесь нужно подчеркнуть, что теперь они могут тратить больше времени на семью и личные интересы. Так вы покажете другим сотрудникам, что именно через это новшество лежит их путь к успеху.
Корпоративный тайм-менеджмент предполагает учет распорядка дня. Я выделяю три варианта: жесткий, мягкий и гибкий распорядок.
Жесткий распорядок дня мы уже затрагивали в первой главе. Он, по сути, повторяет офисный график: четкое начало и завершение дня, обеденный перерыв. Человек может, при желании, находить внутри дня «лазейки», чтобы не работать, а в конце дня, уже за рамками рабочего времени, продолжить работу. Эти моменты нельзя отследить, но в целом вы можете контролировать выполнение задач, количество времени, потраченного на активности и работу вообще.
Оговорюсь, что подсчет времени, потраченного на работу, – крайняя мера. Она хороша, чтобы сигнализировать руководителю о простое в работе отдела продаж, например. В общем и целом вы знаете, что сотрудники должны делать определенное количество результативных звонков в день. Если на «удалёнке» этот показатель становится меньше, для вас это сигнал о том, что на работу времени потрачено меньше.
Если жесткий распорядок дня не соблюдается, вы вводите санкции. Разбираетесь, что к чему, почему так выходит, в первый раз выносите предупреждение, во второй раз проводите «виртуальный день вместе» по Skype. Если эти меры не дали результата и человек нарушил распорядок дня еще раз, придется расставаться.
Естественно, прежде чем идти на крайнюю меру, мы должны убедиться, что сделали все возможное, чтобы помочь человеку. Поддержали, разобрались в его ситуации, потому что бывает и так, что это не вина его, а скорее беда. Тогда он нуждается в лидерской поддержке, в помощи с решением проблем, выстраиванием диалога с родными, с самоорганизацией. Увольнять человека стоит, только если всё сделано и не возымело действия в рамках все той же концепции: «учи – лечи – мочи», о которой я уже упоминал. С предупреждения мы начинаем, а дальше усиливаем санкции с каждым повторным нарушением.
В целом смысл работы на «удалёнке», конечно, не в том, чтобы всё время оставаться в жестком распорядке дня и испытывать стресс, если что-то пошло не так. Жесткий распорядок нужен для того, чтобы сотрудники, которые никогда не работали из дома и сейчас перешли в такой режим, не выпали из рабочего графика. Он поможет им в самом начале договориться с родными, сохранить прежний ритм жизни, уровень вовлеченности, энергетики. Поэтому можно сказать, что жесткий распорядок вы вводите прежде всего для помощи коллективу.
Конечная ваша цель – чтобы постепенно вся команда перешла на мягкий распорядок дня. Это позволит сотрудникам не только остаться «в тонусе», но и вкусить прелести удалённой работы. Важно понимать, что, например, для колл-центра мягкий распорядок совсем недоступен, зато вполне применим к сотрудникам, чья работа привязана к результату.
Когда приходит время для введения мягкого распорядка дня? Должен сказать, что процесс этот индивидуальный. Если вы видите, что сотрудники (или хотя бы некоторые из них) в рамках жесткого графика не выпали из работы, адаптировались к новому формату, можете переводить их на более мягкий режим работы.
Успешные сотрудники даже в условиях удалённой работы остаются вовлеченными в рабочий процесс. Они по-прежнему инициативны, энергичны, показывают хорошие результаты. Вам не требуется замерять время, которое они потратили на работу. Поэтому вы можете предложить им выстроить график конкретно под свои нужды. Возможно, кому-то хотелось бы начинать рабочий день позже или, наоборот, пораньше, чтобы и завершать его скорее. Обговорите с таким сотрудником, какие совещания могли бы быть для него необязательными, а какие он должен посещать в любом случае. Пусть попробует работать в удобном для него режиме – если результаты будут такими же, как прежде, или еще лучше, можно оставить как есть. Если же эффективность снизится, следует вернуться к жесткому распорядку.
А в итоге постепенно ваша компания перейдет на гибкий распорядок дня. Он будет отличаться от отдела к отделу, даже в рамках одного подразделения он может быть разный у сотрудников. Например, в колл-центре жесткий распорядок дня, в бухгалтерии мягче. В отделе продаж, у проектировщиков у кого-то жесткий график, у кого-то мягкий. Соответственно, если сотрудник повышает результативность, переводите его на мягкий график. Если снижается – обратно на жесткий. Такова суть гибкого распорядка.
Теперь поговорим о контроле. При дистанционном формате работы контроль сотрудников не отличается принципиально от формата контроля в офисе. Конечно, пропадает фактор личного присутствия руководителя, но по факту, если процесс контроля был грамотно организован в офисе, таким же он останется и на «удалёнке». То есть вы продолжите контролировать то, что и раньше.
Каковы контрольные точки в условиях «удалёнки»? Вам они, возможно, хорошо известны, если нет – рекомендую их внедрить.
Во-первых, планы действий. В предыдущих главах я уже упоминал о том, что нужно планировать результаты года, месяца, недели и даже, если потребуется, результаты дня. На практике стоит остановиться на недельном планировании и не дробить задачи дальше, иначе дойдете до микроменеджмента. Планирование результатов дня нужно, только если сотрудник совсем не справляется.
Нужно понимать, что я говорю здесь уже не о планируемых результатах, а о планируемых действиях. Например, требуется составить план проекта. Чтобы запланировать действия по нему, нужно понять, чтó надо вообще предпринять в рамках проекта. Допустим, требуется внедрить новую программу в работу, теперь нужно понять, как это сделать. Для этого составляется четкий план проекта.
Так следует действовать во всем. Если сотрудник собирается поговорить с клиентом или с контрагентом, пусть составит план разговора и покажет его вам. Если он хочет провести обучение для сотрудников, ему нужно будет подготовить план обучения и поделиться им с вами. Причем лучше, если все планы сотрудники будут представлять вам письменно. В этом случае вам будет удобно внести корректировки, подсказать, как улучшить тот или иной проект.
Здесь мы подходим к той форме контроля, которая наиболее желательна в компании. Ведь чаще всего бывает так: сотрудник допустил ошибку, и уже постфактум вы принимаете меры и вводите контроль. Согласитесь, всегда, если возможно, лучше предотвращать что-то, нежели устранять последствия. Поэтому-то и нужно контролировать планы. Это касается всех их разновидностей: плана развития подразделения, плана внедрения, плана выполнения сложной задачи, плана создания документа.
Взглянув на план действий сотрудника, вы можете увидеть, есть ли в нем пустоты, ошибочные суждения насчет своих или чужих действий, понимает ли он в целом, какие шаги нужно предпринять в том или ином случае. Вам также многое станет понятно о самом сотруднике, например, прокрастинирует ли он в работе. Если он обещал прислать план в определенный день, но не сдержал слова ни в этот, ни в последующие дни, то, скорее всего, так же будет тянуть и с задачами. Значит, отсутствие плана действий – первый сигнал, который подскажет вам, когда дело простаивает.
Приведу пример из практики. В работе с одним из наших клиентов возникла такая ситуация: топ-менеджеру, в зоне ответственности которого лежала работа с региональными клиентами, собственник бизнеса поручил подготовить документ об описании процесса работы с ними. Он согласился, но ни месяц, ни два спустя документ готов не был. Все потому, что изначально с него никто не спрашивал план документа, а если даже в голове у человека его нет, он будет откладывать его, как и саму задачу, до бесконечности. Как здесь и вышло.
После того как план действий утвержден, измеряете промежуточные результаты. Если вы спросите меня, за какой промежуток времени брать результаты, я отвечу: «За первую же неделю!» Это самое интересное время для проекта и оценки результатов. Своеобразная лакмусовая бумажка – как первый день нового сотрудника или кандидата на должность. Дайте ему какое-нибудь задание на день, а потом оцените, закончил он с ним или нет. Первый день может очень многое сказать о человеке.
Так и здесь, первая неделя проекта может рассказать о том, как он будет дальше реализовываться. Обычно либо сразу все заладилось, либо развалилось. К сожалению, такова жизнь: если что-то пошло не так, оно идет не так сразу. Поэтому важно, чтобы промежуточные результаты просматривались после первой же недели проекта. Дальше контроль ведется по этапам, согласно утвержденному плану действий.
Если вы собираетесь внедрить в компании какое-либо новшество, требуется создать команду внедрения. Определите срок, когда это должно быть сделано, он и будет контрольной точкой. Если за обговоренное время команда создана, хорошо, следующим этапом станет подготовка плана действий по внедрению. В противном случае, когда команды так и нет, вы сможете оперативно вмешаться, вовремя помочь, поддержать, подсказать.
В проекте продолжительностью в месяц проверять первые результаты можно уже через неделю. Потому что, как правило, в первую неделю месяца работа над проектом идет ни шатко ни валко. Больше времени уходит на старые задачи, а про новую люди думают, что впереди еще много времени – всё успеется.
Я бы даже назвал это нашим российским стилем работы. Мы не торопимся приступать к выполнению дела, если еще не горит. Всё как в пословице: «русский медленно запрягает, но быстро едет», в особенности когда сроки уже поджимают.
Поэтому в месячной задаче обязательно проконтролируйте процесс после первой же недели. Если за неделю 25 % от месячного объема проекта уже сделано, значит, скорее всего, он будет сдан вовремя. А когда выполнение задачи запланировано на неделю, нужно первую контрольную точку назначить на второй день рабочей недели – ведь сроки сжимаются, и задача более оперативная.
Приведу ещё пример из своей компании. Еженедельно, по вторникам вечером, наши сотрудники сообщают о реализации планов на неделю: что уже продвинулось, что стоит на месте. Такой «срединедельный» контроль позволяет быстро понять, будут ли выполнены задачи. Если нет – есть еще время, чтобы вмешаться и помочь.
Помимо промежуточного контроля, в любом проекте должен быть контроль окончательного результата. Что я имею в виду? Окончательный результат проекта – некий утвержденный документ, который сообщает об итогах проделанной работы, отчет о внедрении. Он должен содержать в себе также анализ всего сделанного в рамках проекта: отличается ли итоговый результат от намеченного в плане, все ли было претворено в жизнь, что внедрить не удалось и почему.
Нельзя забывать также про контроль по финансовым, рыночным итогам месяца, квартала, года, отчеты по показателям KPI и т. д. Уверен, я не сообщил вам ничего нового, так как окончательные результаты сами собой подразумевают контроль в определенные отрезки времени. Но проконтролировать их вы сможете, только если они были запланированы. Поэтому без плана – никуда: без него вы не сможете оценить, чего достигли ваши сотрудники, хороши ли их результаты.
Несмотря на то, что контроль по показателям – необходимый и действенный инструмент управления, существует другая разновидность этого процесса – контроль по тонким сигналам. Их гораздо сложнее выявлять и тем более контролировать, но абсолютно точно нужно за ними следить. Потому как подобные сигналы – «первые ласточки» грядущих проблем с эффективностью сотрудников. Особенно зорко следует следить за этим при дистанционном формате работы.
Где следует искать тонкие сигналы о сбоях в рабочем процессе? Для начала в чатах – по активности в них можно судить о настроении в команде. Если здесь появляется много сообщений не по делу, избыток развлекательного контента, значит, сотрудники не уделяют нужного времени задачам, не настроены на рабочий лад. Но когда царит тишина – ситуация также должна тревожить: видимо, страдает их вовлеченность в рабочий процесс, и нужно обязательно разобраться с причинами.
Количество вопросов на совещаниях тоже говорит о многом. Если коллектив активно задает вопросы, все в порядке, если же вопросов нет и никому ничего неинтересно – это сигнал. Возможно, людям что-то непонятно, но разбираться в этом нет никакого желания.
Тонким сигналом может послужить и количество изменений в презентациях. Когда вы учите сотрудников, как составлять презентацию, критикуете их подачу, говорите о том, как улучшить ее читабельность, чем дополнить, то можете оценить реакцию людей. Посмотрите, часто ли возникают одни и те же ошибки, которые вы уже разбирали, меняется ли что-то в подходе. Если все остается по-прежнему или лишь незначительно меняется – это тоже тревожный звоночек.
Новые идеи, инициативы сотрудников, а точнее, их количество – тоже источник тонких сигналов руководству. Скажем, вы привыкли, что в месяц сотрудники предлагали определенное число новых идей, а теперь никто даже не тревожит вас этим. Или, когда возникала новая задача, вам обычно приходилось выбирать из нескольких сотрудников, проявивших инициативу, а сейчас на ваше предложение никто не реагирует. Это все для вас – тонкие сигналы. Они неявно указывают на то, что происходит с командой, на затухание рабочих процессов и их энергетической вовлеченности.
Поэтому, если видите какой-то из этих тонких сигналов, то во время индивидуальных бесед с сотрудниками постарайтесь достучаться до них и понять, что не так. Можете спрашивать напрямую, используя вопросы, подходящие по случаю:
– Почему вы ничего не пишете, не задаете вопросы? Почему не внесли тех изменений в презентацию, о которых мы говорили? Где ваши свежие мысли, идеи? Раньше вы всегда охотно брали на себя обязательства, что случилось сейчас?
В ходе диалога не нужно упорствовать или обвинять сотрудника – вам нужно понять, что случилось с командой. Не стоит обсуждать это на общем совещании, лучше поговорить индивидуально. Рано или поздно разговор приведет вас к каким-то откровениям. Может быть, вы что-то делаете не так: слишком законтролировали, не верите в них или выбрали не тот стиль управления, и потому сотрудники «зажимаются».
Возможно, по их мнению, у компании неприятности, потому что они получили какой-то негативный информационный вброс. Кроме того, люди могут не верить в будущее, свое или компании, могут быть разочарованы. Вам нужно понять, что их беспокоит и что требуется изменить. Иногда в подобных ситуациях нужен взгляд со стороны, способный указать на причину таких настроений – тогда следует привлечь опытного эксперта по управлению сотрудниками.
Прежде чем разобраться с тем, как контролировать рабочий процесс, важно понять, когда это нужно делать. Прежде всего на начальном этапе проекта (проект – тоже процесс, просто разовый), как я упоминал выше. Во-вторых, когда процесс еще не устоялся или вы в нем не уверены. В-третьих, непременно следует контролировать процесс, когда он не дает результата и вы хотите разобраться в причинах.
Теперь перейдем к средствам контроля. Дистанционный формат работы дает вам новые технические возможности в плане контроля сотрудников. Прежде всего это относится к видеозаписям.
Предположим, вы хотите проверить, как проходят совещания в одном из подразделений компании. На «удалёнке» это сделать довольно просто: достаточно запросить у руководителя нужного отдела видеозапись. Точно так же следует поступать, когда необходим контроль качества обучения, переговоров с клиентами или партнерами по Skype. А если необходимо проверить, правильно ли человек работает в программе, вашему сотруднику требуется всего-навсего сделать запись с экрана.
Чем хороши видеозаписи и почему они лучше, чем ваше онлайн-присутствие? Да хотя бы уже тем, что вы их можете просмотреть в удобное для вас время. Вам необязательно подстраиваться под график сотрудников, а им не нужно вписываться в ваш распорядок. А значит, не будет лишней траты времени на согласование.
Еще один плюс в том, что видеозаписи, когда вы их скачали, можно просматривать в ускоренной перемотке. В сети существует много программ, позволяющих это делать именно так (например, VLC). При просмотре в двойной скорости речь воспринимается нормально, смысл понятен, ошибки видны, а если вдруг что-то неясно, можно замедлить просмотр. В любом случае, вы существенно экономите время в сравнении с живым присутствием на совещаниях, переговорах или обучениях.
Другое средство контроля сотрудников – принтскрины экрана. Надо сказать, и раньше на «удалёнке» это считалось очень модной, важной и необходимой системой контроля. Каждому сотруднику на компьютер устанавливалась программа типа time doctor. Это разновидность программ, которых много в сети, она примерно каждые 10 минут выполняет в случайной последовательности принтскрин с экранов компьютеров, где установлена, и в конце дня отправляет их руководителю. Соответственно, он видит, кто и чем занимался в течение дня.
С другой стороны, вам придется потратить немало времени на просмотр изображений. Кроме того, утаить работу программы не получится, а сотрудники могут воспринять такую меру крайне негативно, как акт недоверия к себе, предательства и так далее.
Если вы решились на такой способ контроля, сообщите об этом открыто, причем вам придется потрудиться и как-то «продать» эту идею. Это не так просто, потому что люди воспринимают подобный контроль определенным образом: как слежку «большого брата» за каждым движением руки.
Поэтому я рекомендую применять метод контроля с помощью принтскринов только для особо важных процессов. Например, когда вы наняли очень дорогого сотрудника (фрилансера, аутсорсера). И в таком случае вы сразу предупреждаете, что платите ему по часам, а потому будете следить за ним с помощью принтскринов.
Еще такой метод уместен, если вы подозреваете сотрудников в махинации. В моем опыте был такой случай, когда один предприниматель чувствовал: творится что-то неладное с конверсией на его сайте. Слишком она стала низкая, хотя количество заявок оставалось прежним. Он решил выяснить, что случилось. И буквально за два дня работы программы time doctor выяснил, что сотрудники отдела маркетинга договорились с его менеджерами по продажам, а те, в свою очередь, – с юристами и организовали подпольную, по сути, фирму, куда и направляли примерно половину лидов. Так был раскрыт сговор 90 % сотрудников компании.
Использовать такую программу как метод расследования можно, но в таком случае называть ее элементом управления слишком неоднозначно и скорее неправильно.
Следующий метод контроля – совместное выполнение. Его я бы назвал вдвойне успешным, так как вы можете не только проконтролировать процесс, но одновременно и обучить человека нужному навыку. Например, можете совместно провести Skype call с клиентом.
Когда имеет смысл не просмотр видеозаписи, а совместное выполнение? В том случае, если чувствуете, что без вас сотрудник точно не справится и нужна действенная помощь. Во время подготовки разговора заодно разузнаете, как он готовится к звонку, как распланировал диалог. Когда, на ваш взгляд, все будет готово, можно начинать разговор с клиентом. Конечно, ваша вовлеченность здесь гораздо выше, чем когда вы просто смотрите запись; заодно и подкорректировать что-то в диалоге сразу сможете.
Совместная работа над документом также предполагает ваше активное участие. Когда подготовка документа задерживается, или сотрудник сам обращается за помощью, вы предлагаете создать документ вместе. Для этого он делится с вами экраном и через видеозвонок по ходу подготовки документа задает вопросы, объясняет, в чем возникает сложность. То же самое касается проблем с работой в какой-либо программе.
Если один из руководителей в компании хочет проводить беседы с сотрудниками, но признается, что у него не получается вывести их на откровенный разговор, есть смысл вам подключиться к беседе и помогать ему по мере надобности.
Как видите, этот способ контроля совмещает в себе сразу несколько функций: контроль процесса, обучение, помощь, общее улучшение процесса.
Войти с помощью соц. сетей: