Как укреплять взаимное доверие

Доверие – самая большая проблема при дистанционной работе, потому что вы не видите своих сотрудников, а они – вас. Если что-то выбивается из колеи, то в первую очередь предполагается плохое.

Если сотрудник не отвечает на звонок, находясь в соседнем кабинете, вы понимаете, что он, скорее всего, занят работой. Но когда он у себя дома и не берет трубку или долго не отвечает на сообщение, вы наверняка подумаете, будто он сейчас сидит и бездельничает, раз вы его не можете контролировать.

Установка лидера: «Раз мне трудно справиться с этой «удалёнкой», то им еще трудней. А это значит, они меньше работают и больше уделяют времени домашним», в корне неверна. Ибо содержит плохие мысли о людях, с которыми работаете. А если вы предполагаете плохое, то и результат будет соответствующий. Люди так себя и будут вести.

В США был поставлен удачный эксперимент, когда учеников в школе разделили на три группы случайным образом. Никакого предварительного отбора не производилось. Но учителям первой группы сообщили, что им досталась группа с отстающими учениками, буквально на грани исключения из школы. Учителям второй группы сказали, что им достались «середняки». Третью группу классов передали учителям, сказав при этом, что им достались выдающиеся, талантливые ученики, буквально надежда и опора школы.

Через год были подведены итоги успеваемости. В результате ученики, про которых учителям говорили, что они отстающие, действительно стали отстающими. В группе мнимых «середняков» оказались средние баллы. А группа, названная выдающейся, действительно показала самые лучшие результаты.

Из приведенного примера следует очевидный вывод: как вы думаете о другом человеке, какая у вас установка как лидера в отношении него, такие результаты человек и будет показывать, так и будет себя вести. Вообще главное, что нужно знать о лидерстве: вера в людей – самая правильная установка лидера.

Если вы будете думать, что ваши сотрудники работают даже после рабочего дня, так и будет. Если понимаете, что они не берут трубку, потому что заняты работой, так оно и будет. В удалённой работе это тоже применимо: «Возможно, это только мне тяжело работать из дома, а они лучше меня оказались готовы к этому. И теперь не только сами справятся со всеми сложностями, но еще и меня научат, я в этом уверен». Вот такой настрой будет правильным.

Как породить в себе такую уверенность? Конечно же, с помощью подтверждений. Когда человек вам перезванивает и в ответ на упоминание о пропущенном вызове отвечает, что был занят порученным вами делом, – это уже подтверждение. Постарайтесь запомнить эту информацию: причину, а не то, что он не ответил на звонок. Такие эпизоды будут подпитывать вашу уверенность в людях.

Может и так случиться, что сотрудники действительно бездельничают без вашего контроля. Не стоит заниматься самообманом – тут довольно тонкая грань. Важно верить в людей, доверять им, но и проверять в то же время.

Могут ли они обмануть ваше доверие? Могут. Может быть такое, что вы верите человеку, считаете, что он со всем справится, но на деле он не справится? Вы можете считать, что он работает, а на самом деле он бездельничает? Такое вполне может быть, но вы это поймете во время первой же еженедельной беседы. Когда ознакомитесь с результатами сотрудника за неделю, вы сможете сопоставить их с недельным планом. Если человек показал плохие результаты, нужно понять причину, провести дополнительные беседы (не один, а три раза в неделю, например), подсказать, научить чему-то, если потребуется. Если не помогает, есть смысл провести «виртуальный день вместе». Если и эта мера не дала эффекта, что ж, значит, пришла пора расстаться…

Если сделано всё, что можно, но результата по-прежнему нет, то дальнейшее управление этим сотрудником обойдется крайне дорого. Поэтому с теми, кому не помогают усиленная поддержка, дополнительное воздействие, возможно, даже «пушинг», надо уметь расставаться.

С работой в дистанционном режиме действительно не все могут справиться. Но изначально ваша вера в сотрудников должна быть высокой: «Да, человек может ошибиться, может быть, он не проявит достаточно волевых усилий. Но я верю, что каждый из них может справиться со всеми трудностями “удалёнки”».

Более того, скажу вам, что изначально каждый так и старается. Поэтому в общении с сотрудниками проявляйте больше доверия. Не нужно сразу упрекать: «Да чем вы вообще занимались?» Потому что в таком случае вы переходите с ним на отношения «школьник – учитель», когда «учитель» пытается во всем контролировать «школьника», а тот пытается из-под палки что-то сделать.

К сожалению, людям свойственно очень легко превращаться в «нашкодивших школьников», так как усилий это не требует. Но такая парадигма отношений во взрослом коллективе в корне неверная, поскольку в таком случае все «взрослые» обязанности и ответственность возлагаются на вас. Значительно результативнее для рабочих процессов и развития доверия в команде держать людей на взрослой позиции. А значит, верить в них, поддерживать.

В первой части книги я уделил большое внимание поддержке уровня вовлеченности сотрудников, потому что в ней спрятан ключ к успешной работе на «удалёнке». Для этого в работу вводится много активностей: новые совещания, бодрящие планерки, активность в чатах, онлайн-беседы, совместное планирование. Помимо того, что вы подключаете такие инструменты, нужно верить, что они помогают людям.

Всегда исходите из установок, что все эти методы помогают людям справиться с новыми условиями, что ваши сотрудники действительно работают и посвящают этому достаточно времени, несмотря на то, что зримого контроля от вас сейчас нет. Даже если человек отвлекся, скажем, ушел в магазин, то потом вернется и сделает всё, что требуется.

Главное для вас – не пытаться следить за тем, как проводят сотрудники время в течение дня, а оценивать их работу по результатам. Правильная установка лидера такова: «Я управляю по результатам. Расстаюсь с сотрудником, только если он выдает неудовлетворительные результаты, несмотря на мои усилия. Я верю, что он хочет достичь хороших результатов, поэтому буду стараться ему помогать. Верю, что он со всем справится».

Другой аспект в укреплении взаимного доверия с сотрудниками – посыл: «Я вижу вашу работу». Человеку важно быть в поле зрения лидера, и он очень переживает, что теперь находится в изоляции. Ему кажется, будто никто не видит и не оценивает ни его, ни его работу.

Поэтому важно отвечать сотруднику на любое его письмо и сообщение. Причем достаточно краткой фразы – «спасибо, получил» или «да, отлично», а в мессенджере достаточно смайлика. Казалось бы, мелочь, но на «удалёнке» и она важна и ценна. Иначе у человека возникнет ощущение, что всё ушло «в корзину». «Может быть, – думает он, – это вообще не нужно, а я так торопился».

Комментируйте сообщения сотрудников о проделанной работе на совещании или при личной встрече. Это не значит, будто ваши ответы всегда должны быть позитивными. Вовсе нет, они должны быть справедливыми и соответствовать ситуации. Если требуется похвала, хвалите, а если работа сделана неправильно, критикуйте.

Для человека любая ваша обратная связь будет одинаково мотивирующей – что положительная, что отрицательная. Потому как он увидит, что вы погрузились в его работу, разобрались в ней. Это все пойдет на пользу рабочему процессу.

Проявлять доверие к сотруднику нужно и в тот момент, когда требуется поставить дополнительную задачу. Ведь даже исходя из вашей интонации и подачи, он может сделать вывод, будто вы считаете его бездельником, который ничем путным не занимается.

В связи с этим, прежде чем нагрузить его дополнительной работой, спросите: когда он сможет приступить к ней и довести до конца? Если он называет внушительный срок (например, неделю), уточняете: какая задача занимает его сейчас и мешает приступить к новой в тот же или на следующий день. Расставьте вместе с ним приоритеты, определите, какая из задач наиболее срочная и важная, а какая может быть отложена ненадолго. Если сотрудник с охотой берется за предложенное дело, называя «завтра» или «послезавтра» днем старта – хорошо, можно похвалить его и подбодрить. Он поймет, что вы видите его работу.

В ходе онлайн-совещаний также можно повысить доверие, упомянув какую-то деталь из конкретной работы сотрудника. Например, вы упоминаете, что на прошлой неделе Мария прогнозировала приток новых клиентов, и затем сравниваете, насколько верен был прогноз:

– Действительно, вы как в воду глядели! Значит, глубоко проанализировали данные. Отлично!

То, что вы упомянули небольшую деталь из работы одного человека, всех остальных вовлекает в процесс еще больше. Все понимают: босс всех видит, значит, завтра может и из моей работы что-то упомянуть.

В ходе коллективных обсуждений не нужно давать подробную обратную связь о сделанном каждому сотруднику. Но на личной онлайн-встрече можно и нужно. Это будет очень уместно, когда обсуждаете результаты, причины успехов и неудач, активностей человека. Обязательно должно быть и что-то хорошее, элемент похвалы, хотя, понятное дело, будет и критика – но только конструктивная. Например:

– Здесь ты не дослушал, наверное, чего-то. А тут отличная задумка, благодаря этому ты здорово ускорился с задачей.

Ваша задача – не «гладить по шерстке» сотрудника постоянно, но держать с ним связь, даже оставаясь на расстоянии, так он поймет, что вы видите его работу. Между прочим, это важно и для вас, как лидера, для поддержки взаимного доверия.

При дистанционном формате работы важно выходить на связь как можно чаще, потому что коммуникация здесь – не только метод контроля над действиями сотрудников, но и способ показать: вы не оставили «корабль без капитана», вы по-прежнему в строю, заботитесь о них, верите в них и видите, как они работают.

Помимо уже упомянутых способов укрепить взаимное доверие, есть еще чаты, где вы можете оперативно отвечать своим сотрудникам, иногда шутить, отправлять полезные статьи, видео и ссылки. Это самый простой способ показать сразу всем, что вы работаете «в одной упряжке», никуда не делись и не ищете подработку на стороне. Мало того, даже на «удалёнке» занимаетесь стратегией компании, что-то читаете, изучаете, по-прежнему выдаете новые идеи. Это, в свою очередь, убережет их от страха за будущее компании и их собственный карьерный рост.

Для этого рассказывайте об интересных открытиях, которые сделали за неделю, что нового узнали, возможно, применили новую методику к планированию дня на «удалёнке», поделитесь и этим. Сотрудникам будут интересны подробности вашей работы, впечатления от переговоров с клиентами, партнерами – так создается впечатление, будто вы рядом, отчего им тоже становится спокойнее.

В этой главе, как и в предыдущих, я часто говорю о том, что между вами и вашими сотрудниками должно проходить много коммуникаций. Но всякий взрослый человек понимает, что этот специфический вид деятельности предполагает некоторую долю откровенности. Особенно это касается личных онлайн-встреч.

Конечно, не все готовы откровенничать с лидером даже офлайн, еще сложнее на дистанции, но для укрепления взаимного доверия откровенность крайне важна. Если люди не будут искренними, будут общаться с вами только по формальным поводам, по рабочим вопросам, это уже не лидерство. Отсутствие откровенности постепенно снижает доверие между вами.

Особенно нужна откровенность, когда лидера смущает поведение сотрудников, те самые мелочи, тонкие сигналы, о которых я говорил. Допустим, вы заметили их на совещании: кто-то из сотрудников общается формально, кто-то постоянно выключает камеру, а когда предлагаете задачу – никто и ухом не ведет. Конечно, вам нужно разобраться, в чем дело, что стряслось с тем или иным сотрудником. Здесь-то и потребуется особая откровенность, которая будет касаться не только рабочих вопросов, но и душевного состояния человека.

В ходе личной встречи вы, конечно, сначала обсуждаете рабочие моменты (цели, результаты), после чего приходит время разобраться с тем, что творится с ним, о чем он посылает слабые сигналы. Вы говорите ему, что вас беспокоит, например, его постоянное отключение камеры во время совещаний. Чтобы вызвать человека на откровенность, сообщаете, что и сами делаете так, если нужно отойти к холодильнику, перекусить или быстренько переговорить с супругой. В этот момент вы рассказываете какие-то вещи о себе, может быть, неожиданные, которые вроде должны бы снизить ваш авторитет как лидера, но нет.

Если все это вы подадите человеку с той позиции, что вы тоже живой человек и у вас есть свои проблемы, но вы научились их решать, ему будет очень трудно не ответить взаимной искренностью. Поверьте, механизм «откровенность за откровенность» срабатывает практически в 100 % случаев. Я сам постоянно использую его в своей практике. Но ему все-таки нужно учиться, ибо только кажется, что это просто. Ведь вы вызываете на откровенность другого человека, но и сами должны поделиться чем-то, а это бывает нелегко.

Когда человек, в свою очередь, рассказывает, слушайте его внимательно, без осуждения, с поддержкой и сопереживанием, как бы погружаясь в его ситуацию. Если всё получится, такой разговор сильно укрепит ваше взаимопонимание и уровень вашего лидерского влияния на него.

Конфликт, внутренний или внешний, всегда начинается с небольшой трещины. Вот она-то, если ее не замазать, не загладить, превратится в разрыв. Поэтому на «удалёнке», помимо колоссальной работы над вовлеченностью сотрудников, ваша задача – максимально укрепить доверие и научиться залечивать эти трещины.

Так что, когда вы чувствуете, как в коллективе сменилось настроение, напряглись отношения, дискуссии стали проходить на повышенных тонах, обсудите это с участниками. Вместе разберите ситуацию, узнайте, в чем вы, по их мнению, были не правы, обоснуйте свою позицию, выясните, чем недовольны они, что их напрягает в работе. Проговорив в таком ключе, можно избежать серьезных неприятностей и разрывов в команде.

Роль лидера в коллективе, который находится на дистанционной работе, становится как никогда значительной. В офисе многое решали ваше присутствие, приветственный жест, строгий взгляд. Формат онлайн нивелировал эти методы воздействия на сотрудников, зато привнес новые, более тонкие. Правильно выстроив модель взаимоотношений «лидер – команда», можно добиться отличных успехов даже в удалённом формате работы.

Практические задания

• Подготовьте одно совещание, привнеся в него любые три нововведения из этой главы. Можно те, которые легче всего применить. Например, протокол, видеозапись, лимит длительности выступления (20 минут).

• Проведите одну лидерскую онлайн-беседу по этой технологии и зафиксируйте, что у вас получилось, а что нет.

Во второй части мы рассмотрели умение руководителя переключаться на разные стили коммуникации. В офисе это не играет столь заметной роли, а на «удалёнке» очень важно, иначе просто не справиться с разными типами сопротивления: «критик», «равнодушный», «неуспевающий», «душой за коллектив».

Переключаться на разные стили коммуникации приходится и при внедрении KPI, и при введении новых систем оплаты труда, имеющих уклон в сторону переменной части. Нематериальная мотивация тоже дает огромные ресурсы для повышения продуктивности сотрудников, но и здесь крайне важен индивидуальный подход.

Поощрять и наказывать на «удалёнке», на первый взгляд, сложнее, но понимая, как это по-разному делать на совещании, в индивидуальной беседе, в общем чате и личной переписке, вы сможете подкреплять нужное поведение сотрудников.

Онлайн-совещание – отдельный вызов для лидера, и справиться с ним вы сможете, став дирижером для своего «оркестра». Вам нужно научиться переключаться с модерации на вовлечение, с поддержки – на создание атмосферы уважения и все время уделять внимание мелочам.

Индивидуальные онлайн-беседы станут мощнейшим инструментом для лидера, если вы сможете уходить в глубину причин происходящего с каждым сотрудником и выводить его на нужные выводы и принятие обязательств.

Укрепить взаимное доверие вы сможете через взаимную откровенность, а также изначально правильную установку в отношении сотрудников, которая далее будет только подкрепляться. При этом важно не подменять доверие самообманом и вовремя расставаться с теми, кто это доверие не оправдал.