Лидерская коммуникация на онлайн-встречах

Еженедельные онлайн-встречи на 30–60 минут, в одно и то же время, с каждым сотрудником (например, с одним сотрудником по вторникам с 10:00, с другим – по средам с 10:00), несут мощнейший потенциал лидерского воздействия. С чего следует начать онлайн-встречу? Прежде всего с обсуждения результатов и причин, которые к ним привели.

Нужно проанализировать, что сотруднику удалось сделать согласно плану на неделю, где получилось его превысить, получилось ли вообще его выполнить. Далее расспросите, какие инструменты он применил, что нового привнес в процесс, какие выводы сделал из нового подхода и может ли он быть полезен его коллегам. Суть подобного типа коммуникации в том, чтобы передать опыт успешного сотрудника остальным.

Если на онлайн-встрече обсуждается задача, которая «провалилась», важно дойти до первопричины провала. Для этого требуется рассмотреть всю цепочку, от сотрудника к сотруднику. Выясните, что конкретно не удалось, в чем причины? Например, сотрудники что-то не сделали. Разузнайте, почему? Возможно, они этого просто не умеют?

Если так, нужно спросить их руководителя, почему он не обучил людей вовремя. Скорее всего, он не провел обучение с сотрудниками из-за того, что не считал задачу важной и не выделил на это время. Тогда следующий вопрос: почему он не посчитал ее важной, хотя вы говорили ему о приоритетности задачи?

Таким образом, нужно вывести всю проблемную цепочку наружу, тогда будет выявлена первопричина. В приведенном примере первопричина – ошибочное убеждение в том, что можно игнорировать расставленные вами приоритеты.

Вообще признак хорошо проведенной онлайн-коммуникации – найденная первопричина проблемы. Что это может быть? Неверное убеждение, организационная ошибка, губительное качество, которому человек поддался: лень или страх, например.

Выявив, где находится корень проблемы, вы можете помочь своему сотруднику в сложившейся ситуации, поделившись, например, действенной методикой, книгой, материалами с собственного обучения, полезными статьями, нужным контактом.

Главное отличие помощи на онлайн-встречах от этой же роли лидера на совещаниях в том, что вы приступаете к решению проблемы здесь и сейчас.

Если вы порекомендовали статью, книгу, методику, договоритесь с сотрудником, когда он с ними ознакомится и вы сможете их обсудить. Укажите на особенно подходящие вашей проблематике главы, части, обсудите конкретно их, вместе найдите решение.

Если вы порекомендовали человека, созвонитесь с ним в прямом эфире, введите в курс дела и попросите совета, как быть в той или иной ситуации.

Действенной помощью в проблемной ситуации станет пример того, как с ней справлялись другие, лучше всего вы сами. К примеру: вы долго боролись с потоком негативной информации. Она действовала на вас угнетающе, поэтому вы решили ее фильтровать. Для этого четко определили источники, которые будете использовать, и количество времени, которое будете им уделять.

Потом потребуется проанализировать, какие качества понадобились вам, чтобы разрешить проблему. Предположим, у вас была сложность с домочадцами, когда вы не могли поделить единственное подходящее место для работы. Проявление эмпатии помогло услышать, что говорила ваша супруга, только тогда вы поняли ее, и вам удалось договориться. Возможно, то же свойство поможет и вашему сотруднику решить свою проблему. Поэтому задайте вопрос сотруднику: что он может по аналогии сделать в рабочей ситуации?

Можно обсудить также ситуации других сотрудников. Например:

– Однажды наш сотрудник уже попадал в ситуацию, когда HR-менеджер не смог подобрать ему кадры. Он не растерялся, а сам стал искать себе сотрудников по своим контактам, по соцсетям и постепенно решил этот вопрос. Он, кстати, может рассказать вам все это. Давайте я сейчас с ним договорюсь.

Живой пример – хорошее лидерское решение, которое действительно помогает с решением проблем и сложностей, в которые попал сотрудник.

В конце онлайн-встречи вы должны обсудить с сотрудником цели.

Это как проверить время в пути по навигатору, прежде чем отправиться в поездку. Он показывает, нет ли пробок на дорогах, успеваем ли мы вовремя в пункт назначения или не успеваем.

Здесь почти то же самое. Когда первопричина проблемы найдена, определен способ ее решения, нужно продолжить движение к цели: годовой, квартальной или месячной.

Пусть ваш сотрудник спрогнозирует, достигнет ли он целей месяца, года. Если нет, надо разобраться: что нужно сделать, чтобы успеть? Что поменять, где поднажать, какие от вас требуются ресурсы? Или все-таки придется пересматривать цели, потому что никаких ресурсов не хватит, например, произошел какой-то форс-мажор?

В этой части беседы нужно задать все эти вопросы, в том числе какие цели и задачи сам сотрудник ставит себе на неделю? Оцените его ответ, реалистичны ли его планы, нужно ли что-то скорректировать или убрать, сфокусироваться на чем-то еще.

После того как вы разобрались с целями и внешними обстоятельствами, которые могут помешать их достижению, разберите внутренние препятствия, способные повлиять на рабочий процесс не меньше чем внешние факторы. Спрогнозировать такие факторы очень полезно, ведь таким образом человек думает о будущем, представляя, что может помешать. Кроме того, сотрудник должен представить себе, как он поступит в той или иной ситуации.

Завершить онлайн-беседу нужно четкой договоренностью: если он сбился с курса, чувствует, что не выполнит намеченное на неделю, то сразу уведомляет вас и не ждет вашей следующей встречи через неделю.