Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Проведу аналогию, которая ясно даст понять, в чем заключается ваша новая роль на онлайн-совещаниях. Здесь вы – дирижёр, а коллектив – ваш оркестр. Дирижировать ходом совещания, будто исполнением симфонии, – ваша новая роль.
Теперь я расскажу, из чего она состоит.
Дирижер решает, какую мелодию будет играть оркестр, так же и вы устанавливаете формат совещания, какое оно будет: проблемное или отчетно-аналитическое, совещание по планированию или вовлекающее, бодрящая утренняя планерка или проектное совещание.
Вы также устанавливаете правила коммуникации на совещании. Можно ли задавать вопросы по ходу или только после доклада? Обязаны ли участники ставить в заголовок основную мысль слайда или достаточно названия графиков? Как сотрудники должны выступать: говорить, как умеют, или интересно, простым языком, не увязать в деталях, вести монолог от первого лица?
Помимо правил, определяете тайминг – максимальную длительность выступлений и самого совещания. Нужно тщательно следить за его соблюдением. С этим, конечно, вы могли бы справиться и сами, но лучше делегировать эту обязанность сотруднику с административным психотипом. На совещании вам и без того предстоит сделать немало, а помощник, возможно, отнесется к этому со всей строгостью, и это будет способствовать тому, что его коллеги быстрее привыкнут к жесткому таймингу.
Что касается работы по презентации, то вы, как лидер, должны давать обратную связь своим коллегам тут же, по слайдам. Например, если текст на слайде не читается, или в нем не отображена мысль, или она неочевидна, вы обращаетесь к выступающему с просьбой пояснить информацию. Если же докладчик начинает увязать в деталях, отклоняться от темы презентации, читать «с листа», попросите его вернуться к теме доклада и выразить свое мнение.
После выступления наступает время для конструктивных выводов. Необходимо каждый раз побуждать к этому сотрудников вопросами типа: «Какие выводы вы сделали? Что будете делать дальше (в следующем месяце, на этой неделе)?» Лидер должен организовать беседу так, чтобы сотрудник сам брал на себя ответственность, поэтому вместо прямого назначения задачи вы спрашиваете: «Что ты будешь делать?» В ответ человек сам перечисляет задачи и берет на себя за них ответственность. Такой диалог приводит сотрудника к достижению целей, развивает мышление, повышает уровень компетенций.
Когда настанет время подводить итоги по задачам, с большой долей уверенности можно сказать, что человек лучше справится с той из них, за которую сам на себя возложил ответственность. А если он это сделал, ему гораздо сложнее дать задний ход и сказать, что у него не получилось, он забыл, не смог.
Лидер должен генерировать в коллективе культуру уважения. В офлайн очень просто пресечь малейшее проявление неуважения друг к другу, бывает достаточно жеста, взгляда или даже поднятой брови. При удалённом режиме работы эти методы недоступны, потому создать такую культуру особенно важно.
Ведь если мы позволяем проявлять в коллективе неуважение, то более «сильный» и беспринципный человек начнет проявлять неуважение к психологически более «слабому» человеку, более культурному, интеллигентному, воспитанному, вежливому. Если лидер не пресекает подобное поведение на корню, нормально воспитанный сотрудник чувствует себя уязвимым, задетым за живое, а это приводит к демотивации. Обиженный попадает в роль жертвы, а из этого состояния выводить человека бывает тяжело и долго.
Поэтому лидеру важно не допустить такой ситуации, и начать нужно, как всегда, с себя. Например, недопустимо проявлять неуважение к кому-либо из сотрудников в любой ситуации. Нужно сохранять уважительный тон по отношению к ним, даже когда делаете замечания или критикуете.
Не воспримите мои следующие слова за сексизм, но к девушкам нужно проявлять еще больше уважения, так как чаще всего девушки воспринимают рабочую критику как личную. В голове у представительницы прекрасного пола срабатывает механизм: «раз меня критикуют – я плохая». Особенно критично, если это происходит при свидетелях, публично.
Согласитесь, любую критику можно внести по-разному. Первый способ:
– Да что это за слайды такие?! Сколько можно?! Неужели вы не можете сообразить, как слайды делать? Всему вас учить надо?
Подобная коммуникация не годится для руководителя, а для лидера тем более. Лучше всего давать публичную обратную связь девушке иначе:
– Спасибо, что подготовили толковую презентацию. Но если сделаете слайды читаемыми и отразите в них главную мысль, это будет намного лучше. В следующий раз жду от вас именно такую презентацию!
Получив критику в таком виде, ваша сотрудница будет очень благодарна за то, что вы сохранили ее «лицо» перед коллегами, подумали о том, как это преподнести, а значит, хоть немного разбираетесь в женской психологии. В то же время ей понятен и ваш посыл насчет презентации. По опыту скажу: такой подход срабатывает гораздо лучше, чем открытая конфронтация и жесткая критика.
Когда идет совещание, микрофон должен быть включен только у того, кто выступает или собирается прямо сейчас что-то сказать, иначе могут мешать посторонние шумы в виде плачущих детей, гавкающих собак или просто каких-то словно «инопланетных» помех.
Но, руководствуясь тем же правилом, многие сотрудники считают, что, если они свое выступление закончили, можно выключить и звук, и камеру, чтобы не отвлекаться на совещание и заняться своими делами.
В рамках выстраивания культуры уважения лидер должен следить и за тем, чтобы камеры всех участников совещания были включены. Иначе выступающий видит только мелкие фотографии коллег, не получая от них никакой обратной связи, и этим лишь укрепляет свои опасения в том, что его доклад здесь мало кому интересен.
Вы как лидер должны заявить об этом:
– Коллеги, давайте проявлять уважение! У нас совещание, оно динамичное, интересное, потому все должны быть включены. Отключайте на компьютерах мессенджеры, закрывайте другие вкладки и слушайте того, кто сейчас выступает. Какое вы проявите уважение к докладчику, такое будет проявлено к вам! Поэтому держите камеры включенными!
Подобная речь призвана повысить градус эмоционального напряжения и энергию, которую будут вкладывать сотрудники в совещание.
Лидер также пресекает переписку не по теме в чатах во время выступления, ведь это тоже проявление неуважения. Обратив внимание, что во время выступления кто-то начинает обсуждать в чате докладчика или посторонние темы, вы должны тут же сделать замечание:
– Коллеги! Прекратите, пожалуйста, переписку в чате, сейчас мы слушаем докладчика и готовим к нему вопросы.
Если лидер видит любое проявление неуважения: кто-то перебивает, повышает голос, откровенно «нападает», припоминает прошлое и в принципе грубо разговаривает, его обязанность – тут же сделать замечание и пресечь такие вещи в зародыше.
В онлайн-формате даже 20 минут сложно кого-то слушать, тем более когда совещание тянется уже долго, а презентации всё не заканчиваются. Поэтому длительность онлайн-совещания не должна превышать двух часов. В идеале, конечно, хорошо бы ограничиться полутора часами, но иногда (например, отчетно-аналитическое совещание) встреча затягивается надолго. Предполагая такой исход, следует делать перерывы. Начать совещание за полтора-два часа до обеда, а после него доделать то, что осталось. Но всё же лучше укладываться в два часа.
В целом все онлайн-активности должны быть довольно короткими, поскольку во время затянувшегося общения люди начинают заниматься посторонними делами. Чтобы этого не происходило, и нужен лидер, который сыграет свою следующую роль – вовлечет сотрудников в процесс обсуждения.
Как это делать? Если видно, что кто-то из докладчиков увяз в деталях, начинает все больше читать по бумажке, а ваши методы, чтобы взбодрить его и вернуть в русло презентации, не срабатывают, вы обращаетесь напрямую к слушателям, так как они уже готовы отвлечься и заняться сторонними вещами.
Прямо посреди выступления задайте те вопросы, которые должен был бы обратить к аудитории выступающий: «Что думаете об этом, коллеги?», «У вас случалось подобное?», «Насколько вы согласны со сказанным?» Возможно, докладчик просто не умеет вовлекать слушателей в диалог, потому и не задает эти вопросы. Сделайте это за него, чтобы остальные вновь вовлеклись, оживились и градус заинтересованности повысился. Сотрудники примутся обсуждать беседу, а за ними и выступающий «проснется» и возвратится к нужной информации по презентации.
Безусловно, не все способны хорошо выступать онлайн. Тем более вначале, когда это еще в новинку. Вместе с этим у человека могут быть не самые высокие результаты, плюс, возможно, он и презентации не научился делать толком, а теперь на него устремлено несколько пар глаз и требуется увлекательно рассказывать о своей работе. Он может паниковать в душе, стараться этого не показывать, но на деле вся паника выльется в затянутое и ужасно неинтересное выступление.
Как лидер вы должны поддержать его, подсказывать прямо по ходу выступления, где лучше закруглиться, к чему перейти, где остановиться и сделать вывод. Кроме того, вы можете дать дельную рекомендацию сотрудникам и выступающему (если она будет в тему презентации), поделиться контактом эксперта по затронутой проблеме. А еще прислать статью или книгу, если понимаете, что она будет актуальна.
Есть еще вариант поддержки: предоставьте докладчику дополнительную попытку для выступления. Можно предложить:
– Что-то у вас здесь недоработано, пока послушаем других, а вы за это время подготовьте выводы и попробуйте выступить еще раз с одним слайдом. У вас будет вторая попытка.
Обычно, находясь в офисе, мы сразу видим крупные тревожные сигналы: один ворчит на другого, третий отвлекается на совещаниях, а кто-то обижается. Там довольно легко было реагировать на это. А при дистанционной работе эта информация теряется, так как мы не видим всего. Поэтому лидеру важно научиться реагировать на мелочи.
Выключение камеры во время совещания – одна из таких мелочей. Понятно, если человек изредка выключает камеру, скажем, для того чтобы пересесть в другое место. Обычно это не занимает много времени, и камера снова включается, однако, если ваш сотрудник постоянно отключается, стоит обратить на такую деталь внимание.
Другие варианты: кто-то не задает вопросов, высказывается формально, безучастно, без эмоций, не берет на себя никакой ответственности, не тянется к новым задачам. Всё это требует вашего внимания, потому что может говорить о том, что сотрудник перегорел, демотивирован или есть внутренний надлом, мешающий работать.
Эти микросигналы – очень важная для вас информация. Впрочем, на нее не нужно реагировать здесь и сейчас, лучше не привлекать всеобщего внимания. Вы вычисляете эти сигналы и берете их в работу. Нужно индивидуально побеседовать с теми сотрудниками, чье внутреннее состояние вызывает у вас беспокойство.
После этого, на следующих онлайн-встречах, вы сможете оценить, было ли полезно вашему сотруднику такое общение, стал ли он успешнее справляться с задачами. Если работать он стал лучше, значит, дополнительная коммуникация с вами ему уже не нужна. Если всё осталось по-прежнему или он стал справляться хуже, значит, он до сих пор нуждается в этой коммуникации и следует проводить индивидуальные беседы чаще.
Войти с помощью соц. сетей: