Глава 8

Поощрения для удалённых сотрудников и эффективные наказания

Начнем с поощрения удалённых сотрудников. За что будет правильно хвалить их и в каком формате это делать?

Самой действенной можно назвать похвалу сотрудников на онлайн-совещании. Ведь она происходит при всех, по видео, вы можете вложить в похвалу эмоции, указать другим на сотрудника как на пример. Актуальной и мотивирующей мерой она здесь будет, если сотрудник:

• добился хороших результатов, выполнил план;

• хорошо подготовился к докладу (создал удачную презентацию);

• помог советом коллегам;

• активно участвует в чатах (наполняет хорошим контентом чат, вверенный ему в управление);

• несмотря на «удалёнку» сохраняет бодрый внешний вид (человек всегда «при параде», активно участвует в утренних тренировках);

• во время обсуждения делится идеями и предложениями.

Важно понимать, что мы хвалим за то, чего хотим в нашей компании как можно больше. Потому и подкрепляем похвалой всякое проявление желаемого поведения. Всегда зорко следите во время совещания за тем, есть ли за что кого-то похвалить.

Однако не за все можно и уместно хвалить именно на совещании. Нужно использовать и другие варианты взаимодействия с сотрудниками для своевременного поощрения.

В рабочих чатах можно похвалить за следующее:

• за оперативную реакцию (когда вы задали вопрос, вам тут же «набросали» в чат ответов);

• за ценную ссылку;

• за подробный ответ (когда на ваш вопрос кто-то ответил, разложив всё по полочкам, указал все «за» и «против» и т. д.);

• за тактичный ответ (когда кто-то из коллег стал отправлять сомнительные ролики, грубить в сообщениях, а в ответ другой сотрудник очень грамотно и аккуратно пресек это);

• за лаконичный ответ (когда кто-то емко формулирует свою мысль, ответ на вопрос);

• за поддержание командного духа (когда в чате появляются воодушевляющие сообщения, которые поддерживают сознание, что вы – одна команда).

Здесь мы также поддерживаем поведение, которое хотим видеть в чатах чаще. В работе возникают разные вопросы, какие-то требуют развернутых ответов, какие-то лаконичных. В любом случае, когда вы, по сути, указываете похвалой, как следует себя вести в чате, ваши сотрудники знают, на что ориентироваться, и постепенно придут к этому.

Персональная онлайн-беседа – эквивалент личной встрече в офлайн. Поэтому здесь есть свои причины для похвалы. Например:

• эксперименты (когда человек иначе подошел к решению задачи, вышел из привычной колеи);

• новое поведение, давшее результат (он начал иначе общаться с клиентами, и это дало эффект; попробовал опубликовать иной вид постов, что привело к большей вовлеченности аудитории);

• наставничество и участие в жизни других (когда помог со сложным вопросом коллеге, потому что хорошо в нем разбирается);

• действия по саморазвитию (освоил новую программу, прочел книгу, бросил курить, занимается спортом и т. д.);

• самокритика (когда он озвучивает, что где-то у него не получается, случаются ошибки), важно поддержать самокритику человека, чтобы он понимал: вы его не будете «топить» после этого;

• амбициозные цели и планы, когда человек делится тем, чего он хочет достичь (но хвалим, только если это не было пустой бравадой).

Кроме всего уже перечисленного можно похвалить человека личным аудиосообщением в персональном чате мессенджера:

• за выполненную задачу;

• за качественный отчет (дополнил важными деталями, дополнительными материалами);

• за то, что вложил в документ душу (не просто выслал стандартное коммерческое предложение, но привнес в него нечто уместное от себя, видно, что просмотрел дополнительно сайты с примерами);

• за то, что все успел, хотя мог и не успеть (когда человек вполне мог перенести на завтра некоторые задачи, но решил этого не делать и закончить);

• доделал до конца, хотя рабочий день окончен;

• за все рабочие активности в нерабочее время.

Последний пункт должен пояснить. Если вы приветствуете, когда сотрудник присылает какие-то полезные материалы, сыплет идеями, обдумывает проблемы в нерабочее время, его можно похвалить за это. Но если вы находите, что от этого больше вреда, чем пользы, и не хотите подкреплять такое поведение, лучше просто не отвечать в вечернее время, а сделать это утром. Молчание в чате после работы будет красноречивее любых слов. Но не нужно ругать человека в таком случае – это может снизить его инициативность.

Следующий способ – похвала в мессенджере коротким сообщением: «спасибо!», «отлично!», «супер!», «здорово!», «очень рад!», «молодец!» После него обязательно добавьте смайлик по случаю, из тех, что вам больше всего нравятся.

Такой способ хорошо подходит в ответ на что-то не очень значительное: вовремя присланную информацию, хорошую новость, интересную идею и т. п. Поскольку по силе воздействия это поощрение самое слабое из перечисленных, то очень важной становится скорость отправки сообщения. Чем быстрее – тем больше мотивирующий эффект.

Казалось бы, сотрудник делает то, что и так должен делать, зачем его за это хвалить? Но если вы сразу же отправите ему такое сообщение, он получит в мозгу подкрепление: станешь так делать – будешь получать приятные эмоции. На подсознательном уровне подкрепление словно программирует нас на повторение такого поведения (подробнее об этом в книге К. Прайор «Не рычите на собаку»).

Теперь перейдем к тому, как лучше наказывать сотрудников на «удалёнке». Наказание – тоже инструмент мотивации. Если мы работаем плохо, а до этого никому нет дела, руки опускаются еще больше. Наказания нужны, чтобы сотрудник знал: его вклад в работу важен, вам до него есть дело и он заметен среди других в коллективе.

Наказание поможет обозначить сотруднику границы, за которые переходить нельзя. Он поймет, что вы будете недовольны, если он будет хуже справляться с работой. И что вы верите: он может выполнять работу лучше. И не позволите ему работать в половину своего потенциала и «закапывать» его. Поэтому без наказаний ваш инструментарий по мотивации сотрудников будет неполным.

Если сотрудник расслабился и не делает того, что должен или как должен, то лучшее наказание – ужесточить контроль:

• был один раз в день – стал два раза;

• был через день – стал ежедневным;

• был раз в неделю – стал три раза.

Допустим, раньше вы не проверяли, как сотрудник готовит отчеты. Но заметили неаккуратность, неточность в нем, поэтому начали проверять за ним. Если он плохо справляется с задачей, погрузитесь в процесс его работы, назначьте внеплановую проверку. Например, примите участие в проводимых им онлайн-совещаниях и онлайн-обучении.

Усиление контроля мы вводим на недолгий период. Он поймет, как ему неудобно теперь работать «под колпаком у Мюллера», как снизилось доверие к нему, и захочет работать лучше, чтобы вернуть прежнее положение.

Переход на официальный тон – следующий вид наказания. Эффективен, когда сотрудник допускает нелицеприятные высказывания, вызывающее поведение, вносит деструктивные предложения и прочее.

В таких ситуациях следует четко дать понять, что он ведет себя непозволительно, и сделать ему замечание, перейдя на официальный тон, что означает:

• отсутствие улыбки (в чатах смайлика);

• недовольный взгляд;

• разговор только по делу;

• короткая сухая переписка.

Подобное поведение руководителя психологически увеличит дистанцию и может довольно сильно задеть человека, больнее даже, чем укоряющие слова. Он, почувствовав холодок, захочет избежать дальнейшего дистанцирования и вернуть человечное общение.

Еще один способ наказания сотрудника – отнять у него работу. Здесь есть вариации. Если кто-то регулярно позволяет себе слишком много, считает себя лучше других, организуйте ему короткий бойкот. Не просите ни о чем важном и интересном для него несколько дней, со всеми такими задачами обращайтесь к его коллегам. Мы помним, что работа – подарок, а интересная работа – суперподарок, в особенности на «удалёнке».

Другой вариант – забрать проект у того, кто плохо с ним справляется. Обычно действует очень отрезвляюще. Можно не полностью отнять его, а забрать у такого сотрудника бóльшую часть полномочий, добавить в проект коллегу в качестве руководителя или забрать его на себя. Сотрудник, может быть, даже обрадуется, но при этом неизбежно почувствует болезненную потерю влияния, что станет для него мотивирующим уроком.

Можно забрать клиента, если он постоянно жалуется на своего менеджера, а тот не готов к диалогу и ведет себя высокомерно не только с клиентом, но и с вами.

Бодрящей мерой для зазнавшегося сотрудника будет, если снять с него задачу, указав тем самым, что и без него вы в состоянии справиться с ней. Здесь важно понимать, что, если сотрудник целенаправленно вел к тому, чтобы эту задачу у него забрали, наоборот, не нужно идти у него на поводу, а добиться выполнения им задачи.

Снятие задачи должно показать, что он ошибается в оценке своей значимости в компании. Вы как бы говорите ему: «Сейчас ты оказался бесполезен мне в этой задаче, а дальше рискуешь и вовсе перестать быть полезным, не считай себя незаменимым». Пусть сам думает, как исправить ситуацию.

Действенным способом наказания может стать также, если вы не включите сотрудника в рабочую группу по какому-то проекту из-за того, что он, например, конфликтует, вставляет коллегам палки в колеса.

Он наверняка спросит вас, почему его не включили. Отвечаете: это надо заслужить отношением к коллективу, и указываете, что именно ему нужно изменить в своем поведении, чтобы в следующий раз он оказался в группе.

Смысл этой группы наказаний в том, чтобы напомнить сотруднику: работа – подарок. Мы дарим ее, а если он ей не рад, мы найдем того, кто примет подарок. Работа дает человеку не только средства к существованию, но и смысл, состояние «потока», вовлеченность, сопричастность общему делу, возможность расти, поэтому стоит ее ценить.

Поощрения и наказания – две стороны одной медали, они должны указать сотрудникам, как следует относиться к работе, как себя вести в коллективе, а чего быть не должно. Одни лишь поощрения неэффективны без наказаний – люди с большой вероятностью сядут на шею, раз за разом проверяя границы дозволенного. Но и на одних наказаниях далеко не уедешь – без должного количества и качества похвалы на «удалёнке» вы не получите от сотрудников и половины того, что они могли бы.

Практические задания

• Какие из методов поощрения вы возьмете на вооружение?

• К кому из ваших сотрудников стоило бы применить какое-либо из наказаний?

• Что из наказаний или поощрений вы применяете слишком редко или слишком часто?