Глава 6

KPI и материальная мотивация удалённых сотрудников

В этой и следующих главах мы поговорим о том, как мотивировать, поощрять и наказывать удалённых сотрудников. Но сначала давайте разберемся, какие существуют факторы демотивации вашей команды. Ведь даже при наличии множества факторов, мотивирующих вас, один-единственный демотиватор способен свести их на нет. Это как тараканы на роскошной вилле – сразу убивают ее очарование.

Факторы демотивации

Первый и один из самых главных факторов я называю «меня не видят». Если раньше сотрудник находился у вас на виду, все знали, что он над чем-то трудится, и он также осознавал это, то теперь все, что он делает из дома, не видит никто. Потому у него возникают сомнения: а замечают ли меня вообще, видно ли то, чем я занимаюсь, и нужно ли это?

Следующий фактор вопрошающий: «чем занят босс»? Сотрудник может думать о том, есть ли начальнику дело до его работы, уделяет ли он больше времени его коллегам, почему так долго отвечает на сообщения, может быть, он сейчас занят поиском новой работы? Легко понять, почему подобные мысли зарождаются в голове сотрудника. Дело в том, что с уходом на «удалёнку» он потерял контакт с руководителем. В новых условиях, когда он работает на невидимого «большого брата», тяжело понять, нужна ли твоя работа, что вообще происходит в компании, чем занимаются другие сотрудники.

Кроме того, у человека на «удалёнке» может возникнуть ощущение, будто всё лучшее достается теперь кому-то еще. Ведь раньше он видел, насколько мог, как разделяются задачи среди коллег. Теперь же ему непонятно, как это происходит, и он делает вывод: раз не ему дают интересные задачи, значит, они уходят кому-то еще. Поэтому он беспокоится, что всё лучшее достанется другим, а не ему.

Сотрудника также может демотивировать отсутствие видимой возможности к росту в условиях работы из дома. Да и вообще, есть ли такая возможность в принципе? Ему сложно понять, потому что кажется, будто никому до него нет дела. Ни до него, ни до его работы – ее же все равно никто не видит. Тогда он задается вопросом, который медленно разъедает его изнутри: «Какие вообще у меня перспективы в компании?» Этот фактор особенно сильно действует на амбициозных людей.

При переходе на дистанционную работу у сотрудников с высокой долей вероятности возникнут соблазны поспать подольше или отлучиться куда-то в рабочее время. Если в первый раз за это ничего не было, то они зададутся вопросом: а что еще может сойти с рук и пройти безнаказанно? Этот пятый фактор несколько противоречив, сейчас объясню почему.

Если бы руководитель разрешил сотрудникам самостоятельно строить свой рабочий график, обозначив, что для него главное – получить результат, то он был бы для них мотивирующим. Но если руководитель выдвигает требования, которые можно безнаказанно нарушать, это демотивирует весь коллектив.

Каждый из перечисленных факторов так или иначе может затрагивать любого из членов вашей команды. Поэтому важно понять, как снизить их влияние и мотивировать людей к плодотворной работе.

Теперь поговорим о том, какими инструментами вы можете для этого пользоваться. Они помогут вам поддержать вовлеченность сотрудников, укрепить их лояльность, повысить самоотдачу, желание работать, вкладываться. Короче говоря, тем самым повлиять на их результативность на «удалёнке».

KPI

Первый важный инструмент – внедрение KPI.

Инструмент этот крайне полезен и при офисной работе, а на «удалёнке» так просто необходим. Он дает сотрудникам возможность понимать, что именно от них требуется, привязать оплату к результатам, получить прозрачность рабочих взаимоотношений.

Становится «виден» и сотрудник со своими результатами, и босс станет вовремя реагировать на отклонения. Будет понятно, что выполнение KPI – это путь к росту сотрудника.

Но KPI на «удалёнке» имеют и свои особенности. Первая – максимальное снижение доли окладной части. В этом есть определенная справедливость. Офисным сотрудникам мы платим оклад за то, что они приходят на работу и проводят там всё рабочее время. Теперь это время они проводят дома.

Тем не менее без оклада все равно не обойтись – сотрудникам он дает ощущение безопасности и доверия со стороны работодателя. Кроме того, рынок труда тоже задает определенную нижнюю планку в отношении окладов.

Золотой серединой здесь является снижение оклада «ни за что» до минимума.

Начать следует с выдвижения четких требований по дисциплине и обязательным активностям. Например, у вас есть определенные критерии в работе: время ответа не более пяти минут, присутствие на всех совещаниях, своевременное заполнение отчетов, внос задач в Trello и т. д.

Если вы осознаете в процессе работы, какие из критериев дисциплины нарушаются, их следует внести в KPI. Так же поступаете и с обязательными активностями: ежедневный обзор активностей конкурентов, написание постов, регулярное проведение ассессментов и т. д.

После того как эти требования обозначены для каждого сотрудника, сообщите ему, что оклад будет выплачиваться именно за это.

Теперь внедряем. Первый месяц просто учимся оценивать и приучаем сотрудника к самой процедуре оценки, но оклад пока выплачиваем как прежде, не привязывая к результатам оценки.

То есть в конце первого месяца мы оцениваем работу каждого сотрудника на предмет выполнения KPI. Делать это следует открыто – в формате видеодиалога с сотрудником. Например, в ходе беседы сделать ему замечания: долго не отвечал на сообщения, три дня подряд не заполнял отчетность, плохо сделал мониторинг сайта и прочее. Пусть он вместе с вами увидит свои оплошности. И осознает, что все они могут повлиять на его заработок в худшую сторону.

Со второго месяца уже можно привязывать оклад к активностям. Правда, по Трудовому кодексу мы в любом случае обязаны сохранить минимальный размер оплаты труда, да и уменьшить оклад можем лишь с согласия сотрудника.

Чтобы увеличить вероятность такого согласия, можно предложить сотруднику взамен бóльшую, чем раньше, переменную часть. Сказать, что такова теперь культура компании: дальше в ней смогут расти только те сотрудники, которые согласятся на такую модель оплаты труда. Обычно сотрудники соглашаются на изменения и идут навстречу компании, особенно в условиях кризиса.

Если сотрудник все же не согласится, вы можете сохранить ежемесячную оценку, но предупредить: если два месяца подряд он не будет соответствовать критериям, это станет поводом для расставания. А как быстро и бесконфликтно увольнять, вы можете прочитать в моей книге «Мягкий босс – жесткий босс».

Разделить имеющийся оклад можно примерно следующим образом: минимальный размер оплаты – «ни за что» (точнее, за то, что сотрудник не продает свое рабочее время другой компании), 30 % – за дисциплину, 40 % – за активности, 30 % – за выполнение задач.

Например, оклад составлял 70 000 рублей, а МРОТ сейчас – 20 000 рублей. Тогда оставшиеся после вычета «минималки» 50 000 рублей мы распределяем так: 15 тысяч – за дисциплину, 20 тысяч – за обязательные активности, 15 тысяч – за выполнение задач.

В зависимости от того, что на данном этапе вам важнее, можно двигать проценты в ту или иную сторону. Чтобы понимать, как выстраивать эту часть материальной мотивации, помните, что такое KPI на самом деле. Это гибкий инструмент управления сотрудниками, а не просто система оплаты труда. С помощью него вы можете конкретно воздействовать на поведение человека.

Менять его логично раз в 6–12 месяцев, причем срок действия всегда устанавливать наперед.

Далее нам нужно «продать» сотруднику идею о том, что теперь доход зависит от него. Требуется обосновать, что это выгодно не только компании, но и самому сотруднику лично, так как теперь он, если возьмется с умом за дело, сможет зарабатывать больше, чем прежде. Если же получится так, что он заработал меньше, то будет знать, где ошибся, осознает, что произошло это из-за него самого. Такой подход должен его мотивировать к тому, чтобы больше отдавать себя делу, работать качественнее, развиваться, становиться более ценным для компании сотрудником.

В беседу важно вложить еще и тот смысл, что вы хотите быть с ним в одной лодке, чтобы ваши интересы совпадали. Потому что плодотворной работы не получится, если вы ему будете платить, а он будет работать, как хочет. Важно показать сотруднику, что вы хотите, чтобы он больше вкладывался в общее дело, за что и будет получать соответствующие деньги.

Сообщите также, что сейчас приступаете к разработке системы оплаты труда, привязанной к результату. Таким образом, когда она будет внедрена, сотрудник сможет прямо влиять на свой доход. Чем больше усилий он будет вкладывать, тем больше будет его доход.

Существует хорошо известная, но по-прежнему эффективная фраза, которая здесь будет как нельзя лучше уместна: «вы сможете постоянно увеличивать ваш доход!» Она поможет вам в известной степени защититься от возражений, которые может высказывать сотрудник. Например, от его опасений: а вдруг по новой системе оплаты труда он будет получать меньше денег? На это можно смело заявить, что если бы вы хотели урезать его зарплату в связи с трудностями в компании, то так бы прямо и сказали, а здесь разговор идет совсем о другом, скорее о результативности его работы и соответствующей оплате.

Нужно помнить, что все, о чем здесь идет речь, касается ваших прежних сотрудников, которые работали с вами в офисе. Если же вы набираете новых людей, не должно возникать никаких проблем. Они соглашаются либо не соглашаются на те условия и KPI, которые вы им предлагаете.

Теперь поговорим о том, как «продать» сотрудникам месячные цели и планы. По опыту могу сказать, что переговоры на эту тему чаще всего остаются у руководителей слабым местом.

Начать следует с годовых целей. Их проще «продать» в сравнении с месячными целями, которые могут напугать сотрудника конкретностью и близостью. Годовая не так страшна, ведь за год много всего может случиться. Если годовых целей нет, следует обозначить тот горизонт целей, который вам понятен. Если, скажем, даже на три месяца не получается составить прогноз, значит, ставьте цели на месяц.

Обозначьте 3–5 годовых целей, которые могут быть связаны с любым родом деятельности сотрудника: цифровые цели, проектные, технические, цели по эффективности сотрудника, связанные с открытием, например, интернет-магазина, новых филиалов или офисов и т. д. Рассказав о целях, спросите сотрудника, реальны ли они, можно ли их достичь в принципе. Если сотрудник говорит о том, что это нереально, пусть докажет почему.

Обсуждая цели и планы, исходите из того, что вы можете ошибаться в планировании. Полезно также будет и вам, и вашему сотруднику обсудить цель вместе, попробовать мысленно подобраться к ней, подумать, как могут сложиться обстоятельства, как они повлияют на процесс достижения цели. Постарайтесь учесть негативные факторы, в случае которых вам потребуется откорректировать цель.

Потом вы (также совместно) делите годовые цели на месяцы. Это проще сделать, чем начинать планирование с месячной цели и умножать ее от месяца к месяцу, доводя до года. Годовую цель вы просто дробите, исходя из особенностей бизнеса и коэффициента активности в каждый конкретный месяц.

Например, в майские праздники из-за большого количества нерабочих дней вы прогнозируете спад. В летние месяцы – в зависимости от того, чем вы занимаетесь, – будет либо спад спроса, либо подъем. Декабрь – традиционно успешный месяц. Вновь посоветуйтесь с сотрудником, какие усилия нужно приложить, чтобы достичь этих целей на месяц. Пусть он ответит, какое количество звонков ему нужно сделать, сколько сайтов промониторить, скольких поставщиков привлечь.

Спросите его о том, какие у него есть дополнительные цели именно в конкретном месяце. Например, внедрение чего-либо, подписание контракта с новым клиентом, открытие или закрытие филиала, старт партнерства. Эти цели не связаны с годовыми, но их тоже надо учесть в KPI.

Сложно представить более полезную беседу, чем планирование и обсуждение целей. Потому как, даже если наш план не реализуется, самой бесценной его частью останется планирование. Во время этого процесса каждый из вас должен представить, что может помешать осуществлению задуманного, перебрать множество вариантов и постараться предусмотреть, что нужно сделать в том или ином случае.

Если обозначенные цели на взгляд сотрудника покажутся нереалистичными, пусть он докажет это. На предыдущих этапах вы перебрали с ним все, что может пойти не так, но при этом обсудили настоящее положение дел и условия успешного достижения целей. Если, несмотря на результат обсуждения, он считает цель недостижимой, пусть приведет веские доводы, чтобы бремя доказательства ее нереалистичности лежало на нем.

Следующий этап состоит в том, чтобы привязать обозначенные цели к бонусной части зарплаты сотрудника. Чем более непосредственно деятельность сотрудника влияет на показатели продаж, тем бóльшую величину переменной мы ему вводим. Чем ближе он к процессной работе, тем доля переменной части будет меньше. Например, у маркетолога за выполнение плана по количеству и стоимости лидов, соответствующих требованиям, бонус может быть в размере половины или целого оклада, а у прослушивающего звонки сотрудников помощника – только оклад.

Привязывая бонусы к целям, лучше сделать их вес одинаковым, чтобы сотрудник не пренебрегал менее финансово интересными показателями. Например, у маркетолога:

• за выполнение плана по количеству лидов – 10 000 рублей;

• за выполнение плана по стоимости лидов – 10 000 рублей;

• за соответствие лидов требованиям – 10 000 рублей.

Однако, если у сотрудника есть ключевая цель, нужно обозначить, что бонусную часть зарплаты он получит в полном объеме только в том случае, если достигнет ключевой цели. В данном случае у маркетолога мы можем сделать выплату первых двух бонусов возможной (либо выплачиваемой в объеме 100 %, а не 50 %) только в случае, если он выполнил и третий показатель. Без третьего выполнение первых двух компании неинтересны.

Далее нужно наладить прозрачное ежедневное измерение KPI и информирование об этом сотрудника. У каждого менеджера есть желание узнать, сколько он на данный момент заработал, поэтому ваш способ измерения и отображения KPI должен быть понятным. Ведь если человек не будет видеть, как идут его дела, то он не станет стараться и улучшать свои показатели: какой смысл улучшать то, чего ты не видишь?

Поэтому вы должны наладить понятный способ измерения KPI в дашбордах, CRM-системе, в Google Docs или даже в таблицах Excel. В работе могут быть и показатели, которые замеряются раз в неделю. В этом случае для них должна своевременно появляться соответствующая таблица, куда сотрудник может заглянуть и проверить свои результаты.

После того как все тщательно подготовлено, приступаем к самому важному и последнему этапу внедрения KPI и новой системы оплаты труда – этапу тестирования. Нельзя запускать KPI в работу сразу, потому что мы можем ошибиться как в пользу компании (и в этом случае сотрудник будет проигрывать), так и в пользу сотрудника.

На первом этапе тестирования обсуждаем с сотрудником его контрольные показатели. Обозначаем, где он может заработать больше. Нужно объяснить, что они помогут ему держаться в тонусе, не дадут расслабиться, так как будут меняться в зависимости от ситуации.

Далее помещаем показатели и расчеты в таблицу Excel, чтобы он видел, как это работает. Даже если вы планируете подключить дашборды, в ходе тестового периода не стоит туда подтягивать показатели.

После этого сообщаете сотруднику, что, хотя вы долго все обсуждали и подготавливали, в следующем месяце зарплата будет начисляться пока по старой системе. Но при этом вы оцените его работу и по-новому тоже – в тестовом режиме.

Затем покажите ему результат оценки. Продемонстрируйте, как вы производили расчет и сколько бы он получил по новой системе оплаты труда. Покажите, какие у него были ошибки, за что вы могли бы снизить его зарплату: не заполнялась CRM, новый сотрудник вышел на обучение, но это не считается заполненной должностью. В ходе тестирования на практике могут выясниться новые тонкие моменты в работе, на которые сотрудник прежде не обращал внимания.

Если в первом месяце тестирования допущены какие-то ошибки, продолжите тестирование еще в течение месяца. Если же чувствуете, что все в порядке, сотрудник не проигрывает от новой системы оплаты труда, внедряйте ее в следующем же месяце.

Месяц тестирования убережет вас от того, чтобы платить лишние деньги, если была допущена ошибка в расчетах и компания остается в проигрыше из-за новой системы оплаты труда. Если же наоборот, новая система оплаты труда окажется невыгодной сотруднику, он почувствует это где-то к середине месяца и начнет «бунтовать», сливать работу и подбивать остальных к сопротивлению.

В обоих случаях это имеет негативные последствия для компании. Поэтому, как бы сильно вам ни хотелось поскорее внедрить новую систему оплаты труда и KPI, прошу вас не торопиться и как минимум месяц (а если потребуется, то и два) посвятить тестированию.

В самом начале процесса внедрения вы должны предупредить сотрудников о том, что готовите новую систему оплаты труда, и обозначить, до каких пор будет действовать старая. За этот период вы вместе со своими сотрудниками должны будете ее довести до ума. Это психологически подготовит коллектив к грядущим изменениям, обсуждению, согласованию и тестированию новшества.

Процесс, о котором я говорил в этой главе, совсем непростой, требует колоссальных энергозатрат с вашей стороны и живого участия всего коллектива. Тем не менее он необходим при переходе на удалённую работу, потому как сейчас, как никогда, важно снизить окладную часть и платить сотрудникам за конкретные результаты.

Практические задания

• Напишите проект KPI для одного сотрудника.

• Обсудите этот проект с ним.

• Привяжите KPI к системе оплаты труда.

• Введите KPI и систему оплаты труда на тестовый месяц.