Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В этой главе нам предстоит поговорить о новых типах сопротивления, которые возникают при удалённой работе с сотрудниками, и о том, как с ними бороться. Вероятно, кто-то из вас с ними уже сталкивался и в офисе, однако на «удалёнке» сопротивление становится более опасным, так как играет несколько иную роль. Кроме того, с ним значительно сложнее справляться, и для борьбы с ним нужны другие методы.
Видов сопротивления существует гораздо больше, но я хочу поговорить о наиболее опасных из них на «удалёнке». Поэтому выделю четыре основных вида: «критик», «равнодушный», «неуспевающий», «душой за коллектив». О каждом из них я рассажу подробнее в этой главе.
Для начала надо понять: почему вообще возникает сопротивление? Первой причиной можно обозначить желание сотрудников получить внимание. Пока человек работает в офисе, он привыкает к определенному уровню внимания к себе, а при дистанционной работе остро ощущает его нехватку. Поэтому старается привлечь его снова, как только может.
Другая причина – раздражение, возможно, даже стресс, от перехода на «удалёнку». Естественно, вы, как руководитель, будете тем каналом, куда будет выплескиваться это раздражение.
Третья причина может заключаться в том, что сотрудникам приходится по-новому выстраивать работу, много учиться, осваивать новые навыки, связанные с дистанционной коммуникацией, освоением IT-инструментов. Стремительное обучение – очень непростой процесс, через который каждый из них прошел в институте, вузе, колледже и т. д. Но это было уже давно, поэтому от такой формы учебы ваши сотрудники отвыкли. И понятно, что подобное обучение в нынешних условиях дается им трудно.
Еще одна причина может заключаться в том, что сотрудники хотят сохранить свой уровень значимости и влияния на вас, как на руководителя, а также на своих коллег. Перевод на «удалёнку» снизил этот фактор, поэтому каждый сотрудник изо всех сил будет стремиться к тому, чтобы вернуть влияние.
Нужно иметь в виду, что типы сопротивления, о которых дальше пойдет речь, связаны прежде всего с поведением. Хотя мы будем говорить о типажах людей, которые склонны к определенному виду сопротивления в большей степени, важно помнить, что один и тот же сотрудник в разные моменты времени, по разным задачам может демонстрировать разные типы сопротивления. Может сложиться и так, что в течение недели один человек может продемонстрировать все четыре вида сопротивлений.
Поэтому не нужно вешать на человека «ярлык». Вы должны проанализировать, какому типу сопротивления в данный момент соответствует поведение сотрудника. Исходя из этого, вы поймете, как вам нужно себя с ним вести, чтобы остановить сопротивление и преобразовать его в конструктив.
Первый тип сопротивления, который мне хотелось бы рассмотреть здесь, – «критик». Этот тип соответствует людям самостоятельным и ориентированным на результат. Их можно назвать трудоголиками – они привыкли сами себе ставить задачи и сами контролировать свою работу. Таких людей раздражает растекание «мыслью по древу», лишняя болтовня, они привыкли к конкретике, говорят только по делу, стараются быстро и четко решать свои задачи. В целом должен сказать, что это – самый лучший типаж людей, который нужен руководителю, особенно на «удалёнке». Такие люди хорошо себя проявляют в работе.
Конечно, помимо подобного положительного персонажа, стать «критиком» может и такой сотрудник, который просто всем недоволен. Если в офисе вы к этому уже привыкли, то сейчас, на удалённой работе, его раздражение только усугубится. Как работать с типажом «недовольный», я подробно описал в книге «Мягкий босс – жесткий босс». Вкратце скажу, что нужно разобраться с причинами недовольства, устранить их, если возможно, и далее пресекать проявления недовольства.
«Критиков» беспокоят затянутые совещания. В офисе он мог отпроситься или уйти пораньше с такого совещания, на «удалёнке» такого не получится. Он видит, что его это отвлекает от работы, мешает зарабатывать. Для таких сотрудников затянувшиеся совещания в онлайн-формате гораздо скучнее, чем такие же в офисе. Они начинают сильно раздражать «критиков».
Нечеткие указания также их напрягают. «Вживую» давать их четко гораздо проще, чем онлайн, вы можете дольше разъяснять и, что называется, «показать на пальцах». А из-за нового формата работы поручения могут восприниматься как несколько размытые.
С переходом на удалённый формат работы появляются новые виды совещаний, о которых мы говорили в первой части. Сотрудник-«критик» нередко находит их излишними и отвлекающими от работы, даже если само совещание не является затянутым и скучным.
Все эти недовольства могут выливаться в открытый спор с боссом и бесцеремонность по отношению к коллегам. Сотрудник в открытую, резко высказывает свою точку зрения, всевозможные нелицеприятные вещи, вполне способен обидеть. Получая от вас задачу, он может пререкаться, спорить с вами. Когда это происходит онлайн, даже по видеосвязи, пресечь такое поведение гораздо сложнее.
Проявляться подобное недовольство может с помощью вызывающих реплик, «кислого» выражения лица по видеосвязи, сообщений с долей издевки или троллинга. В офисе вы могли бы остановить его одним взглядом или изменив тон своего голоса. На онлайн-совещании подобная реакция произведет слабый эффект.
Теперь настало время разобраться с тем, как же себя вести, если кто-то из сотрудников проявляет сопротивление типа «критик».
Самое главное правило – переводить его критику в конкретику.
К разговору с таким сотрудником нужно подходить более подготовленным. При постановке задачи нужно быть конкретным, сразу сообщить, что от него требуется и для чего это нужно. Важно обозначить весь процесс: то есть как будет строиться работа, что следует за чем и какие у него при этом полномочия.
В этом случае не подойдет просто предложить идею, например: «Надо бы нам организовать сбор обратной связи от клиентов. Узнать, в чем у них сейчас есть потребность». Раньше, в офисе, это могло быть приемлемым. Тогда он мог задавать вопросы по ходу выполнения, или у него было достаточно времени, чтобы осмыслить, чего вы от него хотите, а чуть позже вернуться с уточняющими вопросами. Сейчас, на «удалёнке», подобное отсутствие конкретики при постановке задачи будет для «критика», как красная тряпка для быка. Поэтому лучше обозначить задачу так:
• Что от него требуется: нужно собрать обратную связь от клиентов.
• Для чего это делается: это нужно для того, чтобы понять, как следует изменить наш продукт, как поменять наше ценностное предложение.
• Как будет строиться работа.
На этом этапе нужно обозначить сотруднику, что он должен сделать поэтапно: взять у руководителя отдела продаж список клиентов; выбрать из них 30, приносящих самую большую выручку; каждого обзвонить и опросить (о новостях в компании, об актуальных потребностях, о планах в отношении сотрудничества с вашей компанией, об их пожеланиях и преференциях).
• Какие полномочия у него есть.
Поскольку «критику» важны конкретика и отсутствие «творческого простора для мысли», следует составить для него четкие инструкции.
Если, допустим, для освоения новой программы или тонкостей вашей CRM-системы вы отправляете сотрудникам большой текстовый документ, будьте готовы, что он вызовет у «критика» новый шквал сопротивления. Поэтому нужно подобрать к этому документу обучающее видео или, еще лучше, попросите сотрудника, чтобы он сам нашел нужное видео и после разослал его всем.
Если поступил большой объем информации, нужный «критику» для работы (например, сложный, нестандартный запрос от клиента), полезно будет найти тематические статьи в авторитетных источниках, где будет пошагово разложен процесс работы в таких ситуациях. Вы можете сделать это сами или попросить самого «критика», не забыв поэтапно объяснить процесс их поиска.
Некоторые вещи можно объяснить «на пальцах» и в дистанционном режиме. Например, «поклавишно» показать, как заполнять CRM-систему: куда нажимать, что вносить.
С «критиком» эффективно не только вести себя конкретно, но и обращать в конкретику его возмущение. Если он чем-то недоволен, что-то ему кажется избыточным или непонятным, обратите это в конструктивное русло. Пусть он сам найдет поясняющие видео, статьи, которые помогут в работе и ему, и остальным сотрудникам.
При работе с «критиками» важно делить процесс на пункты, шаги, категории – ему будет проще видеть поступательность неизвестного пока процесса. Вполне возможно, что четкое деление на этапы избавит его от страха перед непонятным. Поэтому, во-первых, нужно составить план из трех шагов.
Поделюсь примером из собственной практики. При внедрении дашбордов очень сильно сопротивлялся один мой коллега. У него весь этот процесс вызывал бурю недовольства, так как казался ужасно сложным. Он не понимал, зачем это всё нужно, как это делать, что из этого получится. Поэтому мы составили план из трех шагов.
• Нарисовали на листочке, как это должно выглядеть.
• Создали подходящий дашборд в программе Power BI.
• Составили таблицу Excel, откуда должны были подтягиваться данные.
После этого коллеге стало понятнее, как выполнять работу, и процесс пошел легко и бодро.
Во-вторых, поделите проблемы на категории. Когда есть проблема, важно понять, что именно вызывает затруднение. Например, если у сотрудника не получается с дашбордом, выясните, что именно ему непонятно? Дайте ему категории для примера, пусть он выберет одну из них.
• Как должен выглядеть дашборд?
• Как «продать» идею дашборда?
• Не получается собрать данные?
• Не получается выгрузить данные из Excel?
Когда вы делите проблему на категории, сотрудник выбирает нужную, и вы вместе приступаете к решению.
В-третьих, разбивайте претензию на пункты. Например, если «критик» жалуется на совещания, предложите разделить по пунктам всё, что ему не нравится. Для конкретизации задавайте вопросы. Совещание долго длится? Не нравится, как кто-то выступает? Проще говоря, нужно попросить «критика» четко и конкретно назвать, что его раздражает. Разбивая таким образом его претензию, вы снимаете напряжение.
В-четвертых, ставьте задачу в режиме «проблема – решение – результат». Допустим, ваш клиент пожаловался на задержку с поставкой оплаченного товара. Вы обозначаете ему эту проблему, далее в качестве решения указываете 5 шагов:
• выяснить причину;
• спрогнозировать срок;
• продумать компенсацию;
• переговорить с клиентом;
• написать список действий для предотвращения подобного.
Как результат вы ожидаете, что клиент останется доволен.
По сути, «критики» – ваш кадровый резерв, это достижительные люди, результативные сотрудники, которые хотят и любят работать. Поэтому не стоит их опасаться – работа с ними заставляет вас правильно выполнять свою роль руководителя.
«Критики» будут только рады начальнику, который прорабатывает их претензии, конкретно обозначает задачи и раскладывает всё по полочкам. Это освобождает рабочий процесс от излишнего напряжения и приводит к хорошим результатам.
Любой человек может в какой-то момент «остыть» к работе. Это происходит по разным причинам. Например, он испытывает упадок сил, сменились его приоритеты, скажем, на семейные, или он чрезмерно увлекся новым хобби.
Подобное состояние может охватить всякого сотрудника, но мы поговорим все-таки о типе личности, который больше остальных склонен к такому типу поведения. Прежде всего это интроверты, больше ориентированные на информацию изнутри: на собственные чувства и переживания. Им не нужно большое количество контактов с людьми, они не любят быть в коллективе, их нельзя назвать душой компании. Их поведение редко бывает энергичным, оно скорее флегматичное. Внешне может показаться, будто у них вовсе отсутствует интерес к происходящему вокруг.
Однако это не значит, что они – плохие сотрудники, как раз такие люди могут быть очень и очень эффективными. Просто руководителю бывает сложно с ними работать даже в офисе, не получая достаточного объема обратной связи и проявления минимальных эмоций. На «удалёнке» с этим еще сложнее.
Сопротивление «равнодушного» выражается в том, что от него сложно дождаться какой-то рабочей инициативы, либо он ее проявляет крайне редко и робко, а руководитель, не привыкший к инициативе с его стороны, просто не обратит на нее внимания. Мотивация к проявлению инициативы у «равнодушного» после этого, скорее всего, сойдет на нет. «Равнодушному» чаще всего работа либо неинтересна совсем (и он выполняет ее в роли жертвы, как обязаловку), либо нравится только одна ее часть. Остальное он воспринимает как рутину и делает с неохотой. Чаще всего это касается сотрудников нединамичных профессий (программист, бухгалтер, оператор персонального компьютера). Новые функции такой сотрудник нередко воспринимает в штыки, так как для него выход из зоны привычного крайне неудобен. Тем более это касается перехода на дистанционный режим. В нем для «равнодушного» сотрудника очень много непривычного, поэтому он может полностью выпасть из рабочего процесса и замкнуться в своей «скорлупе».
Еще одним раздражающим фактором для такого сотрудника могут стать «странные» люди, с которыми приходится работать. А «странными» он может посчитать всех, кто не разделяет его взглядов, убеждений, интересов. Например, все, кто отправляет в чаты шутки, участвует в ежедневных онлайн-тусовках, да и руководитель может показаться «странным» по каким-то его внутренним причинам.
Как же проявляется этот тип сопротивления? Прежде всего через тишину на совещаниях: от него нет сообщений, вопросов, каких-либо реплик вообще. Даже если обсуждается проблема, он ничего не спрашивает, а отмалчивается. Ответственности он не любит, поэтому берет ее на себя лишь в крайнем случае, когда на него прямо укажут. Его ничего не волнует, поэтому он не изъявит желания решить что-то самостоятельно.
Самое плохое в этом типе сопротивления то, что человек «равнодушный» не сообщит о проблеме, даже если будет ее видеть. Скорее всего, он делает это не со зла, просто иначе относится к ситуации, что называется, «философски», и может решить: раз так случилось, значит, так и должно быть, так надо. Просто у него несколько иной ход мысли.
Может быть, ему неудобно, не хочется кого-то затруднять своей проблемой, может быть, он думает, что все ее и так видят – но раз никто не реагирует, то никому и не нужно. Либо думает, что подставит кого-то этой проблемой. Или вообще не воспринимает ее как проблему. Нам сложно понять, что происходит у него в голове, когда внешне он проявляет равнодушие. Возможно, его мысли вообще заняты другим.
Работать с «равнодушным» сотрудником нужно, подчеркивая важность его мнения.
Вновь обращусь к своему опыту. На одном из наших удалённых проектов главный бухгалтер никак не хотела вникать в работу по настройке финансового менеджмента. Позиция была такая: скажете – сделаю, не скажете – не буду, а вообще-то мне некогда. То есть проявляла полное равнодушие. Но в штате не было больше ни одного человека, отвечающего за финансы, и ее вовлеченность была крайне важна.
Мы стали привлекать ее на совещания и обращались к ней как к эксперту, спрашивали, как она видит группировку статей, какие расходы к каким статьям отнести. Если она высказывалась о чем-то, а кто-то из участников совещания был не согласен, мы еще раз подчеркивали ее авторитет: она давно работает в компании и отвечает за цифры, имеет большой опыт. В результате буквально одна такая беседа преобразила человека – она охотно «вписалась» в процесс, предлагала идеи, делилась мнением.
Вот несколько опорных фраз, которые полезно использовать в работе с равнодушным типом сопротивления:
– Раз наш эксперт говорит так, значит, прислушаемся к нему.
– Очень важно то, что вы сказали.
– Я согласен, здесь есть веские аргументы.
– Надо учесть мнение профессионала.
Еще один действенный способ борьбы с «равнодушным» сотрудником – спрашивать его совет, узнавать, на что он жалуется. Можно обозначить примерный план беседы, которая пойдет в этом ключе:
– Мы вот так видим ситуацию. Что вы думаете?
– Мне сказали (я прочитал), что нужно делать так. Вы согласны?
– Что сейчас мешает вашей работе?
– Что могло бы улучшить процесс?
– Насколько хорошо коллеги делают то, что надо?
На одном из удалённых проектов руководитель отдела продаж, работающий на этой позиции уже более десяти лет, проявлял полное равнодушие к планируемым изменениям. Он был уверен, будто все, что он делает, проверено годами и дает хороший результат, а нововведения «у нас работать не будут, только распугают коллектив». Он предлагал в нашем проекте обойти пока стороной отдел продаж, рассчитывая, что до него в итоге дело так и не дойдет.
Позиционировать его как эксперта было бессмысленно, он и без того себя им считал. Поэтому мы применили к нему именно вторую тактику, спрашивая советов и выясняя, что ему мешает в работе, чем он недоволен в процессах и взаимодействии с коллегами. На первой беседе он оставался в целом закрытым, но уже пожаловался на бухгалтерию.
Ко второй беседе, когда мы предложили изменения в процессе их взаимодействия, он увидел пользу в откровенности и начал рассказывать о ленящихся сотрудниках, о невыполнимых планах, о некомпетентности маркетологов и т. д. Мы показали ему, как проект по систематизации отдела продаж позволит решить все эти проблемы, и он принял в нем максимально активное участие, что позволило завершить проект в срок и получить рост продаж в том же году.
Техника помогает тому, что «равнодушный» рано или поздно с охотой раскрывается, ибо обычно никто не желает выслушивать жалобы. Но в том числе из-за этого у него может возникнуть привычка умалчивать о проблемах. Ведь для него жалобы и проблемы – одно и то же, а раз они никому не интересны, какой смысл о них сообщать? Если вы приучите человека, что жалобы всегда выслушают и что-то предпримут, он поймет: откровенность может улучшить процессы в его работе, и перестанет быть столь равнодушным. Понимание того, что он может на что-то повлиять, вовлечет человека в работу.
Очень хорошо ободряет «равнодушного» сотрудника, если вы расскажете ему о своей ситуации и попросите у него помощи.
– Я не могу разобраться с цифрами, не могли бы вы помочь мне с этим?
Или, скажем, я не уверен, что все последовательно изложил в презентации:
– Может быть, я что-то упустил или вообще не так назвал? Можете на нее взглянуть и свое мнение высказать?
Еще пример:
– Я хотел бы попросить вас войти в рабочую группу по внедрению финансового менеджмента.
Или:
– Сейчас я столкнулся с такими сложностями! Одни говорят, что не могут предоставить это, другие говорят, что им удобнее работать в такой форме. Мне нужна ваша помощь, боюсь, что не справлюсь без нее.
Против подобных предложений даже «равнодушному» сотруднику сложно устоять, поэтому с их помощью они, как правило, успешно вовлекаются в работу. Нам это очень важно, в особенности на «удалёнке» – чтобы человек избавился от равнодушия и не чувствовал себя выпавшим из рабочего процесса.
«Неуспевающего» не нужно путать с неисполнительным сотрудником. Неисполнительный сотрудник – тот, кто не хочет работать, считает, будто ему что-то должны. Он привык не напрягаться ради работы – мол, не стоит того. Поэтому старается всякий раз уклониться и от контроля, и от заданий, и от наказания. На «удалёнке» от таких сотрудников нужно избавляться – вы быстро заметите, что они непригодны для работы в этом формате. На нем будут зависать все задачи, производительность труда снизится до предела. Если в офисе вы с помощью жесткого контроля еще как-то добивались от него результата, то на «удалёнке» этот фактор исчезает полностью – ведь вас нет рядом.
«Неуспевающий» – совсем другой тип сотрудника. Это трудоголики, которые много на себя взяли и теперь не справляются. В отличие от «критиков», к этому типу относятся чаще люди творческие, поэтому у них больше хаоса в рабочем процессе, им сложнее его выстроить. В них есть предпринимательская жилка, поэтому они не боятся брать на себя и инициативу, и ответственность. Они с легкостью увлекаются чем-то новым, при этом часто упуская из виду то, чем занимались до этого.
Таким сотрудникам важны оценка и похвала руководства, а если бы она не была важна, они бы уже могли стать полноценными предпринимателями. Внутреннее самокопание, поиски смысла существования, своего предназначения в жизни – все это свойственно такому типу сотрудника, одновременно помогает и мешает ему.
Должен оговориться: любой из ваших сотрудников, который в тот или иной момент набрал на себя много задач, может стать «неуспевающим». Тем не менее описанный типаж подвергается такой опасности чаще всего.
На удалённой работе «неуспевающего» сотрудника еще больше заботит, что о нем подумает руководство. Ему хочется быть полезным и хочется, чтобы его труды заметили. Кроме того, эти люди часто амбициозны, четко ставят себе цели, верят в себя, беспокоятся о том, смогут ли «вырасти», несмотря на «удалёнку».
Такой сотрудник сильно переживает за то, успеет ли он сделать все, взятое на себя. В то же время на подсознательном уровне он страдает от отсутствия срочных задач: ведь тогда он чувствует себя невостребованным и не видит возможности своего роста. Видимо, поэтому он и набирает себе множество мелких дел, которые торопится завершить, но из-за их объема постоянно не успевает.
Теперь вы имеете представление о типе «неуспевающего» сотрудника: что происходит у него в голове и почему он оказывается в подобной ситуации. Как же это всё проявляется внешне?
Задачи он выполняет с опозданием, поскольку увлекается чем-то другим, не может себя собрать, запланировать время на необходимые действия. Помимо того, он до последнего момента не станет сообщать о просрочке, так как надеется на себя и думает, будто успеет закончить всё к сроку. Либо, посчитав задачу не слишком важной, рассудил, что сможет как-то объяснить это руководству. Либо думает, что за его самоотверженность и героизм (потому как он многое берет на себя) руководитель простит просрочку.
Я уже упоминал, что «неуспевающий» – чаще всего творческий человек, поэтому и к любой задаче он может подходить креативно. А значит, сделает ее по-своему, и вы, только получив результат, поймете, что он всё сделал не так. Причем изменения, которые внес, он даже не подумает согласовывать с вами.
«Неуспевающий» часто перегружает себя, даже осознавая, что не справится. Сложно сказать, почему так происходит. Вполне вероятно, что это связано с его подсознательным желанием – справиться с бо́льшим количеством дел, чем те, которые он реально может осилить, и переоценкой собственных сил.
Как же бороться с этим типом сопротивления? Как вести себя с «неуспевающим» сотрудником при работе в дистанционном режиме?
Во-первых, от вас потребуется проявить эмпатию к такому сотруднику – постарайтесь понять его ситуацию, а не осуждать. Вполне естественно, когда человек запаздывает со сроками, первым делом вам хотелось бы его отругать и наказать. Делать этого не стоит, потому что в случае с «неуспевающим» это не вина его, а беда.
Проявить эмпатию к «неуспевающему» сотруднику можно, поинтересовавшись, как организована у него работа по дому. Как они с домочадцами распределили обязанности, чтобы каждый мог заниматься и домашними делами, и своей работой? Как решен вопрос с приготовлением пищи? Кто занимается с детьми? Договорились ли они с супругом или супругой, кто что делает? Есть ли возможность оградить себя от телевизора?
Вполне возможно, для вашего сотрудника эти факторы – самые дестабилизирующие и вносят заметный хаос в рабочий процесс. Если раньше его ограждал от всего этого офис, теперь ему гораздо сложнее организовать себя. Ведь он хочет быть полезным и нравиться не только руководителю, но и своим близким: супругу или родителям, если живет с ними.
Уточните у «неуспевающего», что помогает, а что мешает ему сейчас? Помогут ли ему более четкие, понятные инструкции? Узнайте, что вы для него можете сделать? Пусть расскажет, что мешает ему: совещания, инструкции, процессы, домашние. Дайте ему возможность высказаться – таким образом вместе вы найдете самый важный отвлекающий и раздражающий фактор и разберетесь с ним.
Если сотрудник не выполнил задачу, узнайте, как он работал по ней. Как расставлял приоритеты среди всех своих задач? Что он делал, в какой последовательности совершал активности? Когда понял, что не успевает? И почему не предупредил об этом?
Важно задать все эти вопросы, причем во время первой беседы ни в коем случае не используйте наступательный тон. Сейчас нужно научить, объяснить: он может и должен обращаться к вам за помощью. Он должен знать, что всегда найдет у вас поддержку и помощь. Тем более когда понимает, что не успевает завершить задачу вовремя. Если потребуется, наращивайте напряжение, жесткость в разговоре, но только со второй и последующих бесед, руководствуясь хрестоматийной схемой: «учи – лечи – мочи».
Во-вторых, нужно, чтобы «неуспевающий» включал осознанность, когда берет на себя задачу. Это достигается путем иного рода расспросов. Вы спрашиваете его, что он думает о задаче: сколько она займет у него времени, каких ресурсов потребует, насколько приоритетна по сравнению с тем, что у него сейчас находится в работе.
Далее уточняете, сможет ли он справиться со всеми задачами сразу, а заодно выясняете и причины частых опозданий в сроках. Пусть он расскажет о своих методах планирования – как он вообще это делает, часто ли планы срываются и что в этот раз стоит запланировать иначе.
В-третьих, даем «неуспевающему» три варианта развития событий, которые выгодны нам.
Первый – он берёт ответственность на себя. То есть вы назначаете ему публичный отчет (доклад, совещание и т. п.). К нему он в любом случае должен будет подготовиться, чтобы не выглядеть плохо перед коллегами.
Второй вариант предполагает, что он подключает к своей задаче вас или другого коллегу. Соответственно, они завершают задачу вместе. Такой подход заметно ускорит процесс, так как участие другого человека будет подталкивать «неуспевающего» делать свою часть работы быстрее, чтобы другой участник не сидел без дела.
Третий вариант – сотрудник отказывается от задачи. Она переходит другому человеку, но для «неуспевающего» это имеет определенные последствия, то есть он что-то при этом теряет. Ему такое явно не понравится, так как он – человек амбициозный.
В моей практике был случай, когда такой метод решил одну долго откладывавшуюся задачу. В рамках большого проекта по систематизации производственной компании мы в том числе разрабатывали маркетинговую стратегию. Сделали первый этап, а далее интернет-маркетолог взялся по нашей технологии доделать остальное самостоятельно и представить нам на обсуждение.
Надо отметить, что как у классического «неуспевающего» у него была очень большая нагрузка плюс несколько дополнительных зон ответственности, связанных с поддержанием ERP-системы. Он просрочил один дедлайн, сославшись на большую занятость, а потом и второй.
Мы предложили ему три варианта развития событий:
• Он выполняет эту задачу сам, но по четвергам в 17:00 мы вместе с собственником заслушиваем результаты проделанной им за неделю работы.
• Мы делаем эту задачу совместно с ним, и тогда на следующей неделе назначаем рабочую сессию.
• Он отдает эту задачу нам, и затем мы обсуждаем с ним итоговый вариант.
Нас устраивали все три варианта, но интернет-маркетолог выбрал второй подход, и вскоре стратегия была готова.
Главное – не осуждать «неуспевающего», а понять причины, разобраться и расставить приоритеты и сроки.
Каждому из нас приятно, когда коллектив отзывается о нем хорошо. Но, как и в остальных случаях, есть люди определенного типа, которые ставят мнение коллектива о себе во главу угла. Тогда им хочется сделать для него как можно больше, чтобы всем было хорошо, понравиться другим. Именно людей такого типа я и называю «душой за коллектив».
Их можно охарактеризовать так: они эмпатичны, умеют слушать и слышать, искренне сопереживают и способны хорошо чувствовать других людей. Они хотят быть хорошими в глазах всех и получать от них «пятерки», любят, чтобы их хвалили. Мягкие, не слишком требовательные, они хорошо влияют на людей через тонкие эмоциональные манипуляции и «заглядывание» в душу. Они очень командные и любят всех объединять для общего дела.
Они не в силах спокойно работать, если кому-то плохо, сопереживают, и это не дает им покоя. Их постоянно беспокоит, что компания может потерять лучших сотрудников, в которых много вложили и на которых многое держится. Если в компании планируются или уже вносятся изменения, они переживают: как все их воспримут, как сложно будет теперь людям. Для них важны хорошие отношения в команде, поэтому любые конфликты, ссоры, даже просто холодное общение среди коллег для них критичны.
При всем при том они с большой охотой обсуждают с коллегами взаимоотношения, выходящие за рамки служебных. Те же конфликты, споры, романтичные отношения, заискивания и прочее – любимые темы разговоров. Они же с охотой собирают, порождают и распространяют все виды сплетен.
В чатах они часто забивают эфир подобными нерабочими темами, охотно делятся новостями, вообще не имеющими никакого отношения к работе. Во время совещания, даже выступая по делу, они могут очень легко «уйти в облака» и говорить на отвлеченные темы. Поэтому нередко в их речи вместо конкретной модели «проблема – решение – результат» получается одна болтовня.
Ради отношений они готовы жертвовать интересами бизнеса. Например, клиент может обидеться – поэтому они с него не станут взыскивать дебиторскую задолженность.
Справиться с сотрудником, который «душой за коллектив», можно, во-первых, поговорив с ним по душам. Нужно, чтобы он понял – вы на его волне и понимаете его.
Для этого поинтересуйтесь в начале любой персональной видео-беседы, какие у него новости, расскажите, что интересного вы слышали, что говорят клиенты, поставщики. Пусть он поделится скопившимися у него сведениями, а потом спросите, есть ли какая-то информация конкретно для вас?
Сотрудник «душой за коллектив» сложен в управлении, поэтому нужно дать ему высказаться, иначе с этим типом сопротивления не совладать. Да, потребуется время, чтобы выслушать его. Вы спросите меня: зачем это надо? Если вы найдете с ним общий язык, то сможете повлиять на него, а через него – и на весь остальной коллектив, так как его методы тонкого влияния на людей на самом деле результативны. К тому же такой человек может быть неформальным лидером, поэтому хорошо, если он станет таким лидером ради общего дела. Поэтому пять минут задушевного разговора вначале могут стать для вас хорошей инвестицией.
Во-вторых, используйте прием, который я сформулирую фразой «многие из наших считают, что…». Здесь вы будете применять к своему сотруднику некоторое социальное давление. Разговор должен состоять из трех этапов:
• выбрать ту функцию, которую он не делает из-за мягкости;
• наградить его важной миссией перед коллективом;
• показать, что невыполнение не понравится коллективу.
Расскажу подробнее на примере. Моя команда сотрудничает с компанией, которая в свое время готовилась к открытию двух новых филиалов. При этом руководитель был как раз типа «душой за коллектив». Работа шла ни шатко ни валко, он даже не вел никакой подготовительной деятельности, связанной с новыми офисами. В результате мы провели беседу о том, что коллектив ожидает прорыва в продажах именно за счет филиалов, здесь основная точка роста для бизнеса. Подчеркнули, что команда надеется на него и верит, что он справится с вызовом.
Надо сказать, дела действительно обстояли именно так, просто нам пришлось указать на это человеку. Результат не замедлил себя ждать: он осознал свою ответственность перед коллективом, понял, что все ждут от него результата. Чтобы оставаться хорошим для всех и по-прежнему получать свои «пятерки», он начал активно действовать.
В этом методе есть особая тонкость: придумывать что-то, обманывать человека нельзя. Вместо этого нужно все проанализировать и сделать акцент на реальных последствиях его промедления с точки зрения коллектива.
В-третьих, необходимо свести его разговор от смысла к конкретике. Это значит, что во время разговора с сотрудником, который «душой за коллектив», вы постепенно должны его перевести от пространных рассуждений к конкретным целям. Например, если он рассуждает о проблемах, которые есть в филиалах, вы его останавливаете и просите назвать, какие цели в связи с этими проблемами он может поставить и какие шаги нужны для их достижения.
Это отнюдь не легкий процесс общения, он занимает много времени и становится еще сложнее в условиях «удалёнки». Но нужно помнить, что сотрудник «душой за коллектив» стоит того, потому что может объединить людей, вдохнуть в них коллективный дух, привнести в команду нужную вам корпоративную культуру, поддержать боевой настрой сотрудников, что, в свою очередь, сделает команду сильнее. Поэтому не стоит избавляться от таких людей, пока вы не использовали все методы работы с ними.
Надо понимать, что все типы сопротивления, о которых я рассказал в этой главе, связаны с сотрудниками, которыми вы были довольны в офисе. Теперь им приходится трудно из-за удалённого формата работы, именно из-за него в них и возникает сопротивление того или иного типа. Вы знаете этих сотрудников с хорошей стороны, и вам не хотелось бы прощаться с ними. Поэтому важно не осуждать, а преодолеть их сопротивление в новых условиях, чтобы они вернулись в привычную колею рабочего процесса.
Практические задания
• С какими видами сопротивления вы сейчас сталкиваетесь?
• Примените соответствующий подход к каждому.
• Запишите и проанализируйте, что у вас получилось и не получилось и почему.
Войти с помощью соц. сетей: