Как внедрить рабочую инструкцию

Для того чтобы успешно внедрить рабочую инструкцию, вам нужно для себя разделить ее на три части. Каждую из этих частей потребуется выделить своим цветом.

• Белый цвет (никак не выделяем): обозначает активности, которые человек уже совершает, и проблем с ними нет.

• Желтый цвет: обязанности, которые он выполнять не умеет, им сотрудника следует обучить.

• Красный цвет: выделяет то, чего сотрудник делать не хочет.

Прежде всего нужно поработать над обязанностями, выделенными красным цветом, так как «провисание» в них очень скоро может стать критичным. Для этого нужно назначить контрольные точки. Как это сделать? Поприсутствуйте на онлайн-совещаниях того сотрудника, который не желает их проводить. Помогите сделать отчет тому, кто не хочет его делать. Попросите выслать аудио- или видеосообщение с беседой того из них, кому неохота общаться с ключевыми клиентами.

Так вы сосредотачиваете и свое внимание, и внимание сотрудника на том, чего он делать не хочет. И тем самым помогаете ему разобраться, принять неотступность этой обязанности.

Приведу пример: сотрудник не хочет проводить новые типы совещаний. В таком случае вы напоминаете ему, что следующее подобное совещание должно состояться в пятницу в 17:00. Договариваетесь, что он подключает вас к общему видеозвонку в это время. Ваше присутствие подвигает сотрудника провести такое совещание в любом случае. Вы же, в свою очередь, видите, какие у него возникают проблемы в связи с этим и в чем причина его нежелания их проводить.

Таким контролем вы помогаете сотруднику. Ведь вы уже согласовали с ним рабочую инструкцию, а значит, и он уже согласился делать то, что в ней указано. Он, конечно, может откладывать, искать предлоги, чтобы это не делать. В таком случае назначенная «контрольная точка» подтолкнет его сделать то, что ему даже очень сильно не хочется.

После того как вы разобрались с тем, чего он не хочет, нужно обратиться к тому, чего ваш сотрудник не умеет делать. Чтобы разобраться с этим типом обязанностей, проведите ему обучение, а лучше вместе совершите связанные с этим активности.

Например, если он не умеет проводить обучение сотрудников, подготовьте и проведите первую учебу совместно. Не умеет делать новый отчет, подготовьте его вместе. Не может проводить индивидуальную беседу с сотрудником, проведите ее сообща, или пусть запишет аудио своей беседы и вышлет вам. Как это реализовать на практике в условиях удалённого формата работы?

• Пусть он «поделится» своим экраном, то есть покажет вам его в режиме онлайн, а вы будете направлять его.

• Пусть запишет на аудио беседу (или совещание), которую он провел. Вы, прослушав ее, сможете подсказать, как ему улучшить этот навык.

• Проведите совместно сложное для вашего сотрудника мероприятие (беседу с сотрудником, обучение, набор действий в программе).

Будьте готовы к тому, что рабочая инструкция приживется не сразу и после ее внедрения потребуется какое-то время, чтобы проработать с каждым сотрудником отдельные навыки и функции. К этому нужно относиться спокойно, поскольку ваша задача как руководителя – прежде всего обучать сотрудников, чтобы наладить эффективную работу команды.

Практические задания

• Составьте план делегирования.

• Подготовьте простую рабочую инструкцию.

Подведем итог первой части книги. Перейдя на удалённый режим работы, вы столкнулись со множеством проблем как в своей работе, так и в работе сотрудников. Вихрь неотложных дел, изменения в процессах, необходимость перестраиваться отнимают всё ваше время и внимание.

И в этих условиях вам, как никогда, важно уметь фокусировать свои управленческие усилия на главном:

• вовлекать сотрудников в рабочий ритм, поддерживать их работоспособность на как минимум прежнем уровне, не допустить скатывания вниз;

• сохранить эффективность работы отдела продаж, обеспечив выполнение плана и необходимый денежный поток;

• разделить управленческую нагрузку с сотрудниками, освободив свое время на решение стратегически важных вопросов, а не увязать в куче мелких технических обязанностей;

• сделать работу сотрудников прозрачной, обеспечив их простыми и понятными рабочими инструкциями, а не решать постоянно в ручном режиме, что, кому, как и когда делать.

Часть II

Переключение на разные стили коммуникации

Во второй части мы поговорим о том, с чем раньше руководитель совсем не сталкивался: с необходимостью подстраивать свой стиль коммуникации под разных сотрудников и разные ситуации. Например, кто-то любит подольше поговорить, из него словно водопад слов, а кто-то предельно конкретен и скуп на слова, как пересыхающий ручей.

– С чего бы это? – наверняка пронеслось у вас в голове. – Пусть сами подстраиваются, это я начальник, а не они!

Да, в офисе все так и было. Руководитель общается, как ему удобно, а сотрудники под него подстраиваются. На самом деле не очень уж и подстраиваются, но, зайдя в кабинет, точно можно обо всем договориться и найти общий язык.

Но на «удалёнке» это не работает. Количество слов и невербальных сигналов, которыми вы обмениваетесь с сотрудниками, резко сокращается, и на первый план выходит то, как вы общаетесь – качество вашей коммуникации.

И сделать ответственными за качество этой коммуникации своих сотрудников просто физически не получится: усилия, потраченные на их переучивание, переделывание, перестройку, не окупаются. Потому что переучить и тем более «переделать» какого-то взрослого человека в устоявшемся с детства навыке дистанционно, уделяя этому несколько часов в неделю, совершенно нереально.

Поэтому эффективнее научиться самому подстраиваться. Это совсем нетрудно и дает огромный эффект. Это ваша работа и ваша зона ответственности. Если вы освоите это, то увидите, как вырастет уровень мотивации сотрудников, ваш авторитет и результаты вашей компании.