Глава 4

Описание рабочих инструкций

Как составить рабочую инструкцию

В интернете опубликовано множество должностных инструкций. Их обычно никто не читает и в повседневной практике ими не пользуется. В своей книге я говорю о другой разновидности инструкций, обычно мы их добавляем к должностным как приложение. Это рабочая инструкция.

В зависимости от того, нужно ли вам это, какую проблему с ее помощью вы хотите решить и какая в компании культура, вы можете легализовать этот документ, сделав официальным приложением к должностной инструкции, или не делать этого, оставив сотруднику в качестве «шпаргалки». В первую очередь рабочая инструкция создана в помощь сотруднику. Она призвана оптимизировать его деятельность, сделать ее понятной, прозрачной и эффективной. Причем прозрачной на всех уровнях: и для него, и для его подчиненных, и для руководителя.

Давайте вспомним квадрат Эйзенхауэра. Там, среди прочих, упоминаются дела «важные, но не срочные». По природе человеческой мы всегда задвигаем их на задний план. Между тем, никто не скажет, что поговорить с людьми об их мотивации, заняться стратегией, планированием, аналитикой неважно или не нужно. Как раз наоборот. Однако в череде срочных ежедневных дел подобные вопросы откладываются «на потом».

Рабочая инструкция поможет вам и вашим сотрудникам четко зафиксировать, когда и сколько времени нужно уделять таким делам. Она вносит их в ваш календарь, а то, что находится в нем, как мы знаем, превращается в дела «важные и срочные». Эти дела имеют контрольный срок, и важно сделать их, чтобы соблюсти рабочую инструкцию. Поэтому рабочая инструкция, как инструмент управления, дает столь мощный эффект: все важные, но не срочные дела, дающие самую большую отдачу на вложенные усилия, начинают регулярно выполняться.

Объем документа должен быть небольшим: на 2–4 страницы (приложение 5). Он представляет собой отображение постоянного процесса работы сотрудника. Для того чтобы понять, как должен выглядеть процесс, надо для начала четко понимать, каких результатов вы ждете от своего сотрудника.

Результаты сотрудника

• KPI. Все начинается с этих показателей. Если с ними вы пока не определились, то рабочую инструкцию делать рано.

• Годовые цели. Обозначив годовые цели, вы увидите, движется ли KPI к ним, связаны ли с годовыми целями ежедневные активности.

• Смысл (или цель) должности. В нем заключается большая польза при составлении рабочей инструкции, так как, указав смысл (например, техподдержка, доставка чего-либо, обеспечение безопасности и т. д.), можно определить, какие процессы требуется указать в инструкции.

• Какие проблемы должен решить. Если это руководитель и у него в подчинении полно новичков, то это проблема обучения и их быстрого вывода на полную мощность. Если в подчинении сплошные «звезды», то нужно обеспечить выполнение ими общих требований и норм дисциплины. Если это закупщик, а поставщиков немного, нужно искать альтернативных, чтобы не возникало монополии. Всегда полезно сформулировать проблемы, которые в данный момент развития компании и с данным коллективом нужно решить сотруднику.

• За какими показателями он должен следить. Здесь мы вспоминаем про метрики и дашборды (или просто статистику), отражающие эффективность сотрудника, его проекта, подчиненных, направления и т. д.

Приведу пример первого наброска к рабочей инструкции руководителя отдела продаж.

• KPI: выполнение плана продаж отдела; выполнение плана каждым сотрудником; выполнение плана по среднему чеку; заполнение CRM.

• Цели: годовой план по выручке, внедрение CRM, вывод нового продукта на рынок, создание должности «менеджер по работе с тендерами».

• Смысл должности: обеспечивать результативность сотрудников отдела продаж, выполнение общего плана и требований к работе отдела и квалификации сотрудников.

• Проблемы: сотрудники не прошли обучение; не привыкли заполнять CRM; высокий уровень текучести кадров.

• Показатели: воронки продаж, конверсии.

Когда вы составили такой примерный план, подходить к составлению полноценной инструкции проще.

Далее мы задумываемся о месте сотрудника в организационной структуре компании. Казалось бы, стоит ли этому уделять время, когда ответ очевиден? К сожалению, так бывает не всегда, особенно в небольших компаниях, где, например, уже насоздавали немало управленческих должностей: начальник отдела продаж, генеральный директор, коммерческий директор…

По опыту могу сказать: когда я спрашиваю в компании, кому подчиняется начальник отдела продаж – генеральному или коммерческому директору, нередко возникают разногласия и сразу несколько вариантов. Еще хуже, если в компании в дополнение ко всем остальным директорам существует еще и директор по развитию. Вот тут почти всегда возникают недоразумения, непонятности и разночтения.

Рабочая инструкция должна расставить всё по своим местам. К ней всегда прикладывается описание организационной структуры компании. Кроме того, благодаря рабочей инструкции сотрудник не только четко знает, кто кому подчиняется, но и свой распорядок дня, во сколько наступает обеденный перерыв, какие у него полномочия, кого он имеет право уволить или нанять. В ней указывается также, какие взыскания он может объявлять (если речь идет о руководителе). Все это нужно в первую очередь осветить в рабочей инструкции.

Дальше описываются активности сотрудника. Начать следует с ежегодных, полугодовых и квартальных активностей. Выясняете, что он должен делать в связи со стратегией и планированием. Например, раз в квартал проводить совещания по корректировке бюджета.

После этого указываем то, что он должен делать раз в месяц. К примеру, участвовать в ежемесячном учетно-аналитическом совещании, для которого готовит доклад генеральному директору или собственнику о том, как отработал его отдел.

Затем очередь еженедельных активностей. Вот несколько примеров.

• Работа с клиентами. Указать, что несколько часов в неделю он должен уделить либо личным встречам, либо телефонным переговорам с ключевыми клиентами. Ваша задача здесь заключается в том, чтобы выделить ему на это окна времени.

• Еженедельные совещания. Также необходимо указать определенные окна времени под каждое еженедельное совещание.

• Работа с поставщиками, контрагентами (эта активность касается руководителя отдела продаж).

• Работа с программой; в этом пункте также задается четкий интервал времени.

• Отчетность по проделанной работе. Укажите, что отчет за текущую неделю нужно готовить к пятнице.

• Еженедельные беседы с сотрудниками (тоже четко определяется время и дни недели).

• Работа с документами (обычно назначается окно времени во второй половине дня).

Как видно из перечисленного, в рабочую инструкцию вы вносите все имеющиеся регулярные активности сотрудника и оставляете свободные окна под внезапно возникающие вопросы.

Определившись с активностями, начинаете выявлять имеющиеся проблемы в работе. Для этого выясните, какие навыки у работника провисают. Например, если он не проводит еженедельных бесед с сотрудниками, добавьте ему в инструкцию эту активность.

Далее уточняете, какую важную, но не срочную работу он забросил. Если он, к примеру, не занимается обновлением документов, обозначьте окно специально под это дело (раз в неделю – час, по пятницам).

В случае если есть проблемы с дисциплиной сотрудников, также назначьте специальное окно для работы над этим. Например, CRM не заполняется – для решения проблемы в рабочей инструкции определяете окно для ежедневного 15-минутного контроля и отслеживания заполнения CRM.

Кроме того, нелишне спросить сотрудника, есть ли такие вопросы, которые он постоянно откладывает, делает торопливо или вовсе не уделяет им времени (аналитике, коллективу, созданию регламентов). Если таковые имеются, уделите время в рабочей инструкции и им, чтобы сотрудник в обязательном порядке внес их в свой календарь.

Когда вы поймете, с какими проблемами сталкивается сотрудник ежедневно, то сможете составить список активностей, которые помогут ему решить их. Например:

• дополнительные онлайн-беседы с сотрудниками;

• дополнительные совещания;

• обучения с определенной периодичностью;

• подготовка отчетности в указанное в инструкции время;

• время на планирование;

• окна времени под аналитику и создание документов.

Соберите всю эту информацию, и вы уже будете в состоянии подготовить полноценную рабочую инструкцию. Далее нужно будет показать ее сотруднику: обсудить, согласовать, что-то поправить.

Вам снова потребуется «продать» идею, так как подобный документ не должен быть навязан «сверху вниз». Лучше всего, если сотрудник создает рабочую инструкцию вместе с вами. Тогда будет присутствовать элемент сотрудничества, и новый документ будет воспринят лояльно. Не как директива сверху, а подробная инструкция – подспорье в работе, четко структурирующее деятельность и помогающее разобраться с ежедневными активностями.

В нашем опыте работы с компаниями чаще всего, получив рабочие инструкции, искреннюю признательность за них выражают и руководители, и рядовые сотрудники. Потому как теперь в их работе всё прозрачно, четко и понятно.