Сотрудники, подходящие для делегирования

После того как нам стали понятны функции, которые мы хотели бы передать, следует понять, кому это можно доверить. Предлагаю вам матрицу оценки сотрудников (рис. 2).

Рисунок 2

Для того чтобы сделать вывод, нужно оценить сотрудников по двум показателям: результативность и модель поведения. Оценки выставляются от 0 до 10, где 5 баллов – норма. Все, что выше этого уровня, характеризует сотрудника с позитивной стороны.

Например, оценка больше 5 по оси «результативность» может быть выставлена тогда, когда человек перевыполняет план. По оси «модель поведения» мы ставим выше 5 баллов, когда он вовлечен в работу, привержен делу, работает «не за страх, а за совесть». Получивший около 5 баллов – лояльный сотрудник, который хорошо работает, но не настолько привержен компании. Трудится скорее за зарплату, чем за идею.

Сотрудники, которых вы оценили по оси «модель поведения» ниже нормы, по сути, должны исправиться либо уйти из компании. Потому что они часто проявляют недовольство, порой в открытую спорят с вами, не делают всего, что от них требуется, подрывают командный дух.

Однако нередко случается, что какой-то сотрудник набрал по шкале «результативность» высокий балл, значительно выше нормы, а по шкале «модель поведения» очень низкий. Это характерно для так называемых «звездных сотрудников». В их случае «удалёнка» играет вам на руку, так как если он не взаимодействует с коллективом, то и не подрывает командного духа и вашего авторитета.

Вам необходимо скорректировать поведение, которое вам не нравится, и даже жестко потребовать его изменить. Для этого прежде всего не нужно бояться потерять «звездного» менеджера. В условиях удалённой работы заменить его не составит такой сложности, как при работе в офисе. Подробнее об «укрощении незаменимых» – в отдельной главе моей книги «Мягкий босс – жесткий босс».

Делегировать обязанности «звездным» сотрудникам не стоит. Впрочем, как и рвущимся в бой новичкам. У них сейчас иная задача – войти в рабочую колею и работать над своей результативностью.

Не стоит передавать свои полномочия и тем, кто является лучшими специалистами, но не имеет карьерных амбиций, не стремится к ответственности за других. Они дают хорошие, порой отличные результаты, да и по оси «модель поведения» их оценка выше нормы. Опытные профессионалы, они хорошо знают свое дело, но вовсе не интересуются управлением (программисты, бухгалтеры, менеджеры по продажам). Они желают развиваться как профессионалы, так доверяйте им принимать самостоятельные решения в их излюбленной плоскости: какое программное обеспечение выбрать, какое техническое решение и т. д.

Кому же тогда делегировать? Это нужно людям с управленческим потенциалом, высоким уровнем ответственности, готовностью принимать ее и увеличивать ее объем. У них должна быть страсть к управлению и амбиции. Такие сотрудники хотят реализовываться. На глубинном уровне вы смогли бы найти у них скрытые мотиваторы: стремление к контролю или даже власти, известное тщеславие.

Поэтому делегирование для них будет подарком. Если вы уже всех оценили и оказалось, что в вашей команде такого человека нет, нужно спросить себя: почему я не взял того, на кого мог бы положиться? Может, ленюсь при отборе или боюсь конкуренции? Или мне нравится быть центром вселенной и незаменимым?

В команде должен быть хотя бы один такой человек. Он будет вашей правой рукой, а со временем станет преемником. На «удалёнке» это особенно важно, ведь технической и документационной текучки становится еще больше, и одному в ней легко «зарыться».

Теперь составьте матрицу делегирования. Для этого потребуется подготовить таблицу, используя ваш список обязанностей.

В первой колонке разместите этот список, так как в нем заключены вопросы, по которым вы сейчас принимаете решение и согласовываете.

Вторая колонка будет озаглавлена: «вопросы, по которым принимать решение всегда могу только я». В ней вы проставляете плюсики напротив тех обязанностей, которые нельзя делегировать кому-то другому.

Таблица

В третьей колонке указываете фамилии тех сотрудников, которым будете делегировать обязанности (напротив которых нет плюсика в предыдущей колонке).

Четвертая колонка: диапазон делегирования. Какой предел полномочий в принятии решений вы готовы на первом этапе передать сотруднику?

Пятая колонка: «Очередность делегирования». Здесь вы задаете порядок делегирования каждой функции. Для наглядности я поместил шаблон матрицы делегирования в таблице.

Сопротивление делегированию

Несмотря на качественно продуманный план, на пути к делегированию обязанностей вы можете столкнуться с сопротивлением сотрудников. По опыту скажу, что в офисе такое бывает чаще. Секрет прост – нередко из-за новых обязанностей сотруднику не хочется засиживаться не работе.

На «удалёнке» же людям не хватает вовлеченности в работу, смыслов, осознания собственной значимости. Конечно, случается так, что сотрудник бывает перегружен, но редко. Чаще все-таки людям хочется вырваться из рутины и заняться чем-то новым и интересным. Тогда делегирование воспринимается как подарок, который вы им вручаете.

Тем не менее нужно быть готовым в том числе и к сопротивлению. Важно помнить, что вы должны вести переговоры с позитивным настроем и ни в коем случае не с ощущением: «извините-нагружаю». В этом поможет мотивационный спич, который должен содержать в себе необходимую информацию о новой обязанности и набор воодушевляющих формулировок. Задача – продемонстрировать новую обязанность с наиболее привлекательной стороны для сотрудника:

– Планирую передать вам важную функцию…

А что, разве бывают неважные? Расскажите, почему она важна для компании, для подразделения, для стратегии. Придайте ей смысл – это самый мощный мотиватор.

– Рассчитываю на вас как на надежного (умелого, опытного, квалифицированного и т. д.) работника…

Здесь назовите реальные качества, которые вы цените в сотруднике.

– Кроме того, я знаю, вам больше нравится работа именно такого типа (переговорного, управленческого, с документами, с программами, с интересными людьми и т. д.).

Если будет уместно сказать эту фразу, значит, вы хорошо подготовились и подобрали функцию подходящему человеку.

– Выполнение этой функции позволит вам в дальнейшем вырасти в компании (научиться, получить полномочия, повысить авторитет, отточить навыки принятия решений и т. д.).

В этой части подумайте о долгосрочных последствиях для сотрудника. Ведь, принимая это делегирование, он явно делает шаг к успешной карьере.

И как финальная точка в спиче звучит вопрос:

– Готовы?

На отказ даем шанс высказать причины. Вполне возможно, что ваша речь не увлечет сотрудника с первого раза. Поэтому вы должны дать ему возможность высказать причины возражения. В этом помогут вопросы:

– То есть с ходу не готовы согласиться?

Этот вопрос поможет вам пять минут спустя, когда сотрудник согласится на ваши аргументы, но при этом сам себе объяснит первичное сопротивление «я просто с ходу не был готов». Если не задать этот вопрос, сотрудник может включить упрямство в отказе просто из принципа: «сказал нет – буду держаться своего».

– Есть серьезные причины? Если я их услышу сейчас, то не буду делегировать, а если нет, то дальнейшие отказы не принимаются, хорошо?

В самом деле, вдруг у сотрудника перегруз по задачам, кто-то в больнице или проблемы со здоровьем, надо дать ему высказать их. Но чаще всего он может попросту бояться чего-то нового, опасаться, что не справится, не чувствовать уверенности в себе, что вообще «потянет» новую функцию. В таком случае переходим к третьему этапу переговоров.

«Дорога к жизни». Если чувствуете, что объективных причин для отказа нет, а всё заключено в его голове, то следуете такой схеме.

Сначала сообщаете:

– Серьезных причин я не услышал, потому переходим к делегированию, как и договаривались…

Далее вновь повторяете мотивационный спич:

– Возможно, я не очень правильно расставил акценты, поэтому еще раз повторю… (мотивационный спич).

И это опять поможет вам – сотрудник объяснит потом себе: «ну да, сразу-то мне не очень доходчиво объяснили, а теперь всё понятно».

Заключаем переговоры ободряющими словами:

– Я в вас верю, вы очень быстро это освоите!

– Сегодня же запишу вам видео, как что делать, там объясню все. Вы его посмотрите. В этом нет ничего сложного!

Уверяем в том, что один на один с новой функцией он не останется:

– Я всегда буду на связи, если понадоблюсь.

– Задайте мне вопросы после просмотра видео.

Безусловно, обсуждение делегирования должно проходить в формате видеосвязи один на один. Ни в коем случае не на общих видеосовещаниях.

В том случае, если сотрудник согласился, но уточняет, повлияет ли добавление функции на его доход, нужно пресечь эту линию диалога. Сначала вы отвечаете, что зарплата в вашей компании не привязана к объему задач и функций. На его возражения разъясните ему, что его доход растет не с каждым шажочком и новой обязанностью, а постепенно накапливаясь. Эта новая обязанность будто попадает в копилку и пододвигает сотрудника к следующему уровню, который и обеспечит прирост дохода.

Такой диалог может выглядеть примерно следующим образом.

Мотивационный спич. Вы произносите мотивационный спич, описывающий новую функцию и возможности, которые с ней открываются сотруднику. Завершаем его, как и в предыдущем примере, вопросом:

– Готовы?

На всплывающий вопрос о зарплате, доплате помещаем сотрудника в роль просящего.

– А с чего вы взяли, что в нашей компании зарплата растет прямо пропорционально объему задач и функций?

Движение в роль «неадекватно просящего».

– Зарплата у нас назначается по другим принципам и технологиям. А вопрос ваш про зарплату напоминает торг с руководителем.

– В нашей компании такое недопустимо, чтобы больше этого не было.

«Дорога к жизни».

– Других возражений, как я понял, у вас не было? Итак, возможно, я неправильно расставил акценты (здесь снова повторяете мотивационный спич).

Во время беседы берите ответственность на себя, чтобы человек не чувствовал, будто его «продавили». Пусть лучше он все поймет и скажет самому себе: «Плохо он продает, конечно, но ладно, соглашусь, пожалуй». Вам это как руководителю, понятное дело, безразлично, зато важно, чтобы за новую обязанность человек брался с охотой.

Делегирование – непростой процесс: нужно понимать, что не только вы, но и ваш сотрудник может оказаться к нему не готов. Но еще это процесс необходимый, так как дает вашему сотруднику возможность расти в вашей компании, а вам – время на то, чтобы эту компанию развивать.