Растяжка и прекращение делегирования

Закончив обучение, сотрудник приступает к выполнению новых функций. Но в этом процессе не следует торопиться, поэтому надо начинать с малого диапазона новых полномочий. Например, пусть первое время сотрудник самостоятельно дает скидку только до 3 %. А если требуется больше, пока согласовывает с вами.

Кроме того, поначалу, прежде чем что-то сделать в рамках новой функции, пусть поделится с вами этапами, которые наметил на пути к решению.

Например, если вы делегировали сотруднику оценку звонков, сообщая об этапах, он должен обозначить следующие:

• составить таблицу, где по вертикали перечислить фамилии сотрудников, а по горизонтали проставить даты;

• добавить несколько вкладок с критериями;

• прослушать 10 звонков и дать оценки.

После того как он назвал все этапы, вы, если требуется, вносите корректировки. Далее нужно обозначить контрольный срок – его для себя определяет сотрудник. В указанное время вы знакомитесь с результатом его работы. Это очень важный этап, так как здесь выясняется дальнейшая судьба делегирования. Если он не справился, не понял, как делать или что от него хотят, не задал вопросов, сделал неправильно, вы забираете у него новую функцию или обучаете дополнительно, исходя из допущенных им ошибок.

Например, вы провели обучение, и теперь менеджер сам определяет размер скидки для клиента в рамках 3 %. На первом этапе он определяет, как построит диалог с клиентом: какие вопросы задаст, решит, возможно ли обойтись без скидки, какое предложение в итоге озвучит. Далее сотрудник должен обозначить, сколько разговоров будет достаточно для тренировки. На третьем этапе он отправляет вам запись своего диалога с клиентом. На основе этого материала вы сможете сделать вывод, справляется ли он с новой функцией, стоит ли оставить или лучше забрать эту новую обязанность и есть ли смысл обучать его дальше.

По итогам месяца можно увеличить широту полномочий. Например, увеличить диапазон скидки, не требующей согласования с вами, до 7 %.

В делегировании контроля заполнения CRM-системы расширение полномочий означает, что теперь сотрудник не просто сообщает, что заполнено, а что нет, но и самостоятельно принимает решение о том, считать ли работу других сотрудников выполненной или накладывать взыскание.

Постепенно нужно прийти к тому, чтобы сложить с себя каждую передаваемую обязанность совсем, оставив лишь ежемесячный контроль.

Имеет смысл передавать сотрудникам всё больше полномочий, отнимающих у вас силы и время, с которыми ваша команда в состоянии справиться сама. Главное – двигаться от меньшего к большему поступательно.

Навык передачи полномочий может быть для вас непривычным и даже пугающим, но, поверьте, он помогает освободить время для стратегических задач. В свою очередь сотрудники обучаются самостоятельности в принятии решений, становятся вашей надежной опорой. А сильная команда необходима для роста и развития компании.

Теперь необходимо понять, какие из функций отнимают много вашего времени и сил. Для этого составьте список отвлекающих вас обязанностей. В него должны входить вопросы, по которым вы принимаете решения или согласовываете их. Список может, например, выглядеть следующим образом.

• Скидки.

• Отсрочки.

• Изменение статуса клиента.

• Проверка коммерческих предложений.

• Утверждение заявок на расходы.

• Подготовка отчетов для руководства.

• Финансовый контроль.

• Выбор подрядчиков.

• Общение с ключевыми клиентами.

• Расстановка приоритетов.

Эти примеры могут лишь отчасти соответствовать кругу ваших обязанностей (а то и вовсе не стыковаться с ними). Но я составил его, чтобы запустить вашу мысль. Рекомендую вам прервать чтение и составить свой список прямо сейчас. Далее мы будем работать с ним.

Готовый список нужно разделить по четырем квадратам (рис. 1).

Рисунок 1

Распределять обязанности нужно в зависимости от количества времени, которое вы на них тратите, и уровня ответственности, связанного с ними. Оцените каждую из обязанностей по обеим шкалам от 1 до 10. В соответствии с этим поставьте точку в одном из квадратов. Так ваши обязанности будут распределены на четыре разновидности.

1-Я ГРУППА: «ДЕЛЕГИРОВАТЬ В 1-Ю ОЧЕРЕДЬ»

СЮДА ВХОДЯТ ТЕ ОБЯЗАННОСТИ, КОТОРЫЕ ЗАНИМАЮТ МНОГО ВРЕМЕНИ, НО УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НЕ СЛИШКОМ ВЫСОК (ОТЧЕТЫ, ПРОВЕРКИ, КОНТРОЛЬ, СБОР ГРУППЫ).

2-Я ГРУППА: «ДЕЛЕГИРОВАТЬ ВО 2-Ю ОЧЕРЕДЬ»

ЭТИ ОБЯЗАННОСТИ ОТНИМАЮТ У ВАС МАЛО ВРЕМЕНИ, НО УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ТОЖЕ НЕВЫСОКИЙ (РЕДКИЕ ОТЧЕТЫ, РЕДКИЙ КОНТРОЛЬ).

3-Я ГРУППА: «ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПО НИЖНЕЙ ГРАНИЦЕ»

ОБЯЗАННОСТИ ТРЕТЬЕГО КВАДРАТА ХАРАКТЕРИЗУЕТ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, К ТОМУ ЖЕ ОНИ ЗАНИМАЮТ БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ВРЕМЕНИ (РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ТОВАРА, УТВЕРЖДЕНИЕ СКИДОК, ПОДАРКИ КЛИЕНТАМ И ПР.). ЗДЕСЬ ВАЖНО ПОНИМАТЬ, ЧТО ЭТИ ОБЯЗАННОСТИ ВЫ МОЖЕТЕ ПЕРЕДАТЬ СОТРУДНИКАМ, НО ТОЛЬКО ПО «НИЖНЕЙ ГРАНИЦЕ». НАПРИМЕР, ПОДАРКИ КЛИЕНТАМ ДО 1000 РУБЛЕЙ ИЛИ СКИДКИ ДО 3 %. ВСЕ, ЧТО ПРЕВЫШАЕТ НИЖНЮЮ ГРАНИЦУ, СОТРУДНИК ДОЛЖЕН СОГЛАСОВАТЬ С ВАМИ.

4-Я ГРУППА: «ОСТАВИТЬ НА СЕБЕ»

КРУГ ОБЯЗАННОСТЕЙ ИЗ ЧЕТВЕРТОГО КВАДРАТА ЗАНИМАЕТ МАЛО ВРЕМЕНИ, НО ИМЕЕТ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. ВСЕ, СВЯЗАННОЕ С РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ ВАЖНЫХ РЕСУРСОВ, С ФИНАНСОВЫМ КОНТРОЛЕМ, С ДЕНЬГАМИ, ИЛИ ТО, ЧТО МОЖЕТ ЗАТРОНУТЬ МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ, ОТНОСИТСЯ К ЭТОЙ ГРУППЕ (ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ, УТВЕРЖДЕНИЕ БЮДЖЕТА ИЛИ НОВОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ БОНУСОВ И Т. П.). ЭТИ ОБЯЗАННОСТИ ДЕЛЕГИРОВАТЬ НЕ СТОИТ.

Все остальное вполне можно передать в ведомство сотрудников, только, повторюсь, постепенно.