Антикризисный удар № 34. Выстроить эффективный внутренний маркетинг
Хороший менеджер по маркетингу должен помогать руководству и менеджеру по персоналу сплачивать и мотивировать коллектив, вносить в работу веселье и задор, налаживать получение обратной связи от сотрудников, иногда быть «отдушиной» – это и есть то, что можно назвать внутренним маркетингом.
Игорь Манн, маркетолог, писатель, издатель
Вы проредили штат компании и оставили лучших – ключевых и ценных сотрудников. Теперь продайте им идею: перемены необходимы. Я называю это внутренним маркетингом. Каждый член команды должен осознать, что без перемен бизнес погибнет. Принять эту мысль и стать ее апологетом. Иначе получится несправедливо: ГЕНдиректор вкалывает 20 часов в сутки, в кровь бьется с кризисом, а его коллектив работает, как и раньше, не перенапрягаясь.
Не допускайте этого. Помните: один в компании не воин. Донесите идею перемен до всех и каждого. Проведите одно, два, три собрания. Если нужно – больше: в каждом отделе, магазине, цехе. Будьте честны, объясните, что происходит. Какое положение на рынке. Расскажите, что планируете делать с сегодняшнего дня, как будете внедрять антикризисные меры. Не приукрашивайте, но и не нагнетайте – люди не должны впасть в отчаяние. Тучи сами сгустятся и без вашего участия. Подчеркните, что нельзя терять времени – драгоценнейшего ресурса в кризис.
Кстати, о кризисе – вернее, об этом слове. Введите в компании жесткий запрет на его употребление. Пусть о кризисе говорят в СМИ, в метро, пишут в интернете. А у вас в компании – нет. Говорите о переменах, изменениях, инициативах, целях. Придерживайтесь точки зрения, что «стакан наполовину полон, а не наполовину пуст».
На собрании скажите: сейчас время фундаментального сдвига, мы это понимаем и адекватно реагируем. Осознаём, что единственная постоянная вещь в жизни – это перемены. И именно они приведут компанию к светлому будущему. Закончите призывом: «Давайте меняться. Давайте прорываться на новый уровень! От этого выиграем мы все». Повторю: все без исключения сотрудники должны поддержать перемены. Это еще один тест на лояльность. Кто его не пройдет, заноет-захромает – увольняйте.
Оставшихся можно с чистым сердцем назвать костяком компании. Они готовы вместе с вами идти вперед, подниматься вверх. Но не забывайте, что сотрудники тем не менее в стрессе. Они нервничают, переживают – постоянно поддерживайте их. Когда приходит кризис, время неопределенности, люди пытаются спрогнозировать, что будет дальше. Найти хоть какую-то информацию. Вы этого не видите и не знаете, но ваши коллеги теперь точно чаще ходят пить пиво после работы. И разговаривают. Всех мучают два вопроса: что происходит сейчас и что будет дальше? Нужно сделать все, чтобы они отвечали на эти вопросы вашими словами, которые вы вложите в их сознание.
В тяжелые времена ярко проявляется одна особенность человеческой психики. Когда в голове зарождается некая негативная мысль, за неимением информации мозг начинает ее додумывать, докручивать. Делать допущения, причем обычно в худшую сторону.
«Так, шеф сказал, не хватает денег на расчет с поставщиками, – включается мозг сотрудника. – Значит, не хватает денег и мне на зарплату. Значит, меня уволят…»
Вслед за негативными мыслями приходит паника – плохой помощник и еще худший союзник. Обойдитесь без нее. Вселяйте уверенность в людей. Говорите на собраниях, что все будет хорошо, что мы молодцы, мы справляемся. Мы усиливаемся. Пишите об этом на корпоративном портале. В рабочих чатах. Идите в народ, введите менеджмент присутствия: разговаривайте лично, отвечайте на вопросы сотрудников. Увидели потухший взгляд, подойдите, поинтересуйтесь: «В чем дело? Что беспокоит? Спроси – отвечу».
Если нужно сообщить что-то плохое, используйте технику «сахарного сэндвича». Начните с хорошей новости (сахар), продолжите неприятной, закончите чем-то позитивным (еще сахар). У сотрудников останется ощущение, что какая-то проблема есть, но в целом все нормально.
Но подчеркиваю: будьте честны! Ничего не утаивайте. У компании не хватает денег выкупить большую партию товара? Значит, купим пока чуть меньше. Давайте думать, как быстрее и выгоднее продадим. Заработаем, купим еще, заработаем больше… Включайте каждого в достижение максимальных результатов, раскручивайте маховик эффективности.
Разумеется, вам должен активно помогать весь HR-отдел, особенно его руководитель. Пусть они тоже общаются с сотрудниками, вселяют в них уверенность, отвечают на вопросы и говорят по душам. Становятся экспертами внутреннего маркетинга.
В дополнение хочу поделиться пятью практическими инструментами, как улучшить атмосферу в коллективе, создать более комфортные условия для людей и усилить компанию.
Инструмент № 1. Антикризисная корпоративная культура
Знаете, когда в российских компаниях обычно куется корпоративная культура? Когда клюнул жареный петух. Приезжает ГЕНдиректор в офис, узнает, что случился крупный прокол. Ага, думает, надо не допустить повторения. Вызывает управленцев, вместе они начинают думать, как быть. И реагируют, и начинают выяснять причины, искать виноватых. Принимают решение.
Такой подход допустим во времена растущего рынка. Но не в годы кризиса. Тут нужно не реагировать, а предугадывать. Смотреть в будущее, анализировать и упреждать события. Использовать коллективный разум. Чтобы ГЕНдиректор и управленцы регулярно предлагали идеи, как компании завтра работать лучше и эффективнее. Поодиночке, на мозговых штурмах во время заседаний антикризисного штаба. Плюс собирать идеи с других сотрудников. Не ждите проблем, чтобы на них реагировать, – бейте первыми.
Инструмент № 2. Щедрая раздача званий
В кризис необходимо раздавать сотрудникам новые должности. Как это обычно бывает? Мы месяцами оцениваем человека: «Прекрасно справляется, повышу, как появится время». Но мысль стирается из оперативной памяти, и сотрудник остается в старой должности, переживает, выгорает. Вспомните все подобные случаи: кого вы не повысили? Кто проявляет инициативу, работает лучше других? В ком вы видите потенциал?
Например, продавец перевыполняет план, хочет стать старшим продавцом. Мечтает быть руководителем отдела продаж. А тут как раз РОП начал ныть: нереальные планы, не сможем… Увольняйте нытика, на его место назначайте продавца с амбициями. Но зарплату ему пока оставьте прежнюю, на уровне предыдущей должности. И поясните: проявишь себя, выйдем на заданные рубежи – поговорим о повышении доходов. Выходит, что «стоит» он вам столько же, сколько и раньше, но при этом существует и работает в новом статусе. А это источник мотивации, знаний и другого уровня ответственности.
Инструмент № 3. Постоянное обучение
Учиться никогда не рано и никогда не поздно, а в кризис – еще и необходимо. Особенно сейчас, когда во всю мощь развернулось онлайн-обучение. Соберите ключевых управленцев. Дайте им задание: за каждые выходные, за субботу-воскресенье, прослушивать один онлайн-курс. На свой выбор. Разумеется, на тему бизнеса. И выбирать из курса главное, рациональное зерно: что особенно зацепило, понравилось, что можно внедрить в компании.
Затем определите время встречи. Например, каждый понедельник в 18:00 управленцы собираются и обмениваются полученными знаниями. Короткий доклад: что прослушал, чем полезно, как будем использовать. Гарантирую: одна такая встреча обогатит вас и команду знаниями на месяцы вперед, а регулярные собрания заменят дорогие и длинные бизнес-курсы.
Важный момент. Я часто слышу от собственников: «Ага, я обучу сотрудника, а он уйдет!» Не обессудьте, коллеги, но, если подобный страх есть, стоит немедленно подтянуть управленческую грамотность. Действительно, сотрудники могут уйти – крепостное право отменили в 1861 году. Причем уйти они могут независимо от того, обучили вы их за счет компании или нет. Причин масса: выгорание, недооцененность, интересное предложение от конкурента.
Однако я считаю, что выбора нет. Пока вы не учите сотрудников, вы теряете деньги. Продавцы не в курсе новых инструментов продаж – клиенты уходят, прощай, прибыль. Мастера работают, как им показывали еще в институте – провал в инновациях, ноль развития. Всем сотрудникам рутина набивает оскомину: снижается уровень удовлетворенности работой и доверия к вам.
Стоит ли идти на риск, терять прибыль и лояльность из опасения, что сотрудник уйдет? Вряд ли. Пока его компетенции на уровне – вы получаете больше, чем пока он работает в привычном режиме. Вкладываясь в его обучение, вы инвестируете в будущее бизнеса. И, кроме прочего, существенно снижаете риск его ухода. Потому что людям нравится работать в тех командах, где они познают что-то новое и растут.
Инструмент № 4. Легальное снятие ответственности
В военно-воздушных силах США есть правило: если летчик после полета в течение 40 минут доложил начальству о своих промахах, с него снимается ответственность за них. Интересное дело, подумал я и внедрил инструмент в работу. Теперь сотрудник мог рассказать непосредственному руководителю о непреднамеренных ошибках. Если он сделал это не позднее 40 минут с момента их совершения, проблема становилась проблемой компании. Если нет, но мы о ней узнавали, – его личной.
Результат превзошел ожидания. Люди перестали бояться говорить правду. Я узнавал об ошибках до того, как они перерастали в катастрофу. Сотрудники стали честными и лояльными. Чувствовали себя защищенными и перестали испытывать чувство вины за молчание.
Инструмент № 5. Совещания на ногах
Традиция проводить совещания стоя родилась в Японии. По мнению глав корпораций, в таком положении люди скорее принимают решения и не засыпают. Я позаимствовал идею и использовал ее. Результаты ошеломительные. Время обсуждений сократилось, а эффективность повысилась. Не зря говорят: чем короче совещание, тем лучше решения.
Попробуйте применить японскую традицию в своем бизнесе. Начните с коротких летучек на ногах, а после переходите к совещаниям или даже работе стоя. И кстати, а точно ли эта традиция японская? Почему во многих советских корпорациях совещания назывались «топтушками»?
ПРЯМО СЕЙЧАС
Честно расскажите сотрудникам о происходящем в бизнесе, об антикризисных мерах. Запретите в компании слово «кризис». Вместе с HR-директором станьте экспертами внутреннего маркетинга. Стройте антикризисную корпоративную культуру. Щедро раздавайте звания. Запустите процесс непрерывного обучения.
