Осень 2008 года, уже пришел кризис. Я сажусь считать ФОТ – фонд оплаты труда компании. Получается почти миллион долларов в месяц. При этом гарантированная часть зарплат – 500 тысяч долларов. Тут же вспоминаю, как при растущем рынке нас, руководство компании, уговаривал HR-директор: давайте увеличим работникам фикс, сделаем «50 на 50». То есть 50 % постоянной зарплаты, 50 % – переменной: премии, бонусы за достижения. Так, говорил HR-директор, сотрудники будут увереннее смотреть в будущее, меньше стрессовать… Но то было до кризиса. А если так будет продолжаться, понял я, стрессовать скоро будем мы все. И очень сильно.

Я посчитал, на какое время нам хватит имеющихся средств с таким ФОТом. Провел простейшие арифметические операции: умножил 500 тысяч на два, потом на три, четыре, пять… Выручка компании – мизерная, доходы резко упали, а расходы сохранились на 99 %. И так будет продолжаться минимум 4–5 месяцев. Значит, мне, как собственнику, нужно достать из кармана два-три миллиона долларов, чтобы на протяжении этих месяцев платить сотрудникам постоянную часть зарплаты.

Я осознал, что мы быстро разоримся. В тот же день мы с ключевыми управленцами прописали и внедрили в компании новую систему мотивирования – по формуле «10/90». В кризис призываю вас действовать по принципу «сокращай или погибнешь». Если бы я не сократил зарплаты, мы бы погибли и потеряли компанию. Ваше спасение – в ваших руках. От «якорей» и нытиков вы избавились, соптимизировали расходы. Продолжите начатое: измените мотивирование оставшихся сотрудников.

Для начала откройте бюджет компании, просчитайте соотношение ФОТ и валовой прибыли. У меня, к примеру, было 25 %: каждый четвертый заработанный рубль я инвестировал в людей. При этом я знаю компании, где эта цифра доходила до 80 %.

Теперь просчитайте ФОТ на квартал, полгода, девять месяцев и на год. Как, выдержите? Сможете платить? Если нет, срочно меняйте систему оплаты труда. Сделайте постоянную, фиксированную часть зарплаты минимальной. Разумеется, не меньше, чем требуется по закону. Рекомендую 10 %. И 90 % – переменной. Допускаю, можно сделать исключение для бэк-офиса – дать им 50/50. Но лучше и бэк-офис перевести на 10/90. Тогда все поймут: есть деньги в кассе – есть и у меня в кармане. И начнут работать на результат, а не на процесс.

Конечно, ситуации могут быть разными. Кого-то кризис бьет жестче, кого-то щадит, а части бизнесов вообще дарит шанс достичь невиданных прежде высот. Учитывайте происходящее на своем рынке и специфику компании. Предлагаю вам четыре разных варианта, как менять мотивирование сотрудников в кризис.

Первый вариант. У вас все хорошо, вы развиваетесь. Выручка и прибыль растут. В таком случае оставляйте на работе 100 % сотрудников, даже набирайте новых. Если ваша система мотивирования работает, а команда выполняет план, ничего не меняйте.

Второй вариант. Кризис ударил больно, но вы решаете оставить 100 % сотрудников – никого не увольнять. Собираете всех в переговорной. Говорите: «Друзья, мы команда, должны сохранить всех. Время трудное. Мы уменьшим зарплату на 10–50 % в зависимости от должности. Прибыль резко упала. Но, повторю, мы сохраним всех и каждого. Нам нужно продержаться». Это честно и справедливо.

Третий вариант. Если вы понимаете, что ситуация тяжелая, что сохранить всех не удастся, сокращайте: 10 %, 20 %, 30 % должностей. Если нужно – 50 %. И сохраняйте оставшимся их текущую систему оплаты труда.

Четвертый вариант. Когда положение критическое, увольняйте сотрудников и урезайте зарплату. Но обязательно при этом вводите командный бонус. Сообщите коллективу: «Коллеги, положение очень сложное. Мы расстались с частью людей. Вас мы сохранили, но вынуждены изменить систему оплаты труда. Специалистам мы уменьшим зарплату на 10–20 %, руководителям и топ-менеджерам – на 30–40 %. Я как ГЕНдиректор буду получать на 50 % меньше. А собственник будет работать бесплатно. Но мы не срезаем зарплату окончательно. Если сейчас поднажмем, в ближайшие 4–5 месяцев выполним финансовый план, вы получите всю урезанную зарплату. Сразу, как бонус. А если план перевыполним на 10–20 %, каждый получит еще одну месячную зарплату».

Командный бонус за достижение общего результата будет мотивировать сотрудников, во-первых, доработать до 31 декабря. И во-вторых, выполнить (и перевыполнить) план. Если ситуация позволяет, кризис отступает, можете обрадовать сотрудников – ввести ежеквартальный бонус. Разумеется, на тех же условиях: выполнили план – получили премию.

Выбирайте форму командного бонуса на свой вкус. Хотите, отвезите всю команду в Сочи кататься на лыжах. Или закатите корпоратив в шикарном ресторане. Либо просто выплатите каждому по 100 тысяч рублей. Главное – дайте людям цель – осязаемую и достижимую. Чтобы у них не было ощущения, что они будут пахать от забора до заката. У компании есть светлое будущее! И каждый участвует в его приближении. Прекрасно, когда коллектив понимает: шефу трудно, но он не увольняет всех и не улетает сам на Лазурный берег. Шеф хочет, чтобы все остались и работали. И это тоже форма сплочения.

Изменение системы мотивирования, кстати, еще и отличный тест на лояльность. Если кто-то из управленцев или сотрудников заныл, пытается шантажировать вас уходом – сразу прощайтесь. Как пел Владимир Семенович: «Значит, рядом с тобой чужой. Ты его не брани – гони. Вверх таких не берут и тут про таких не поют».

Конечно, если сотрудник особо ценный, если без него компании будет очень сложно, стоит поговорить, попросить остаться. Но даже если он не уйдет прямо сейчас, сразу же начинайте искать ему замену: ненадежный кадр может подвести в самый неподходящий момент. Застрахуйтесь от этого риска.