Большой склад – большая прибыль. Чтобы удовлетворить потребителей и много зарабатывать, рекомендую ГЕНдиректорам при растущем рынке держать «парфюмерную лавочку»: большой, даже огромный ассортимент товара. У клиента на складе сразу разбегаются глаза. Он покупает первое, второе, третье, девятое… И счастлив, что купил все в одном месте! Обещает заехать еще. Уходя, рассказывает: час назад был у вашего конкурента – так у него и половины от вашего богатства нет.

Мощный склад – конкурентное преимущество на рынке. Но он требует и мощных затрат. Содержать большое помещение. «Замораживать» деньги в товаре. Платить зарплату складским работникам, сотрудникам отделов снабжения, производства, закупок… Эти затраты оправданны, когда рынок растет. А в кризис нужно срочно меняться, и мы начинаем танцевать от печки – от спроса. Он стал меньше: покупательская способность клиентов обвалилась и еще продолжит падать. Потребитель если и покупает, то совсем по чуть-чуть. В таких условиях огромный склад из преимущества превращается в опаснейшую угрозу.

Регулярно считайте, отслеживайте коэффициент оборачиваемости запасов: соотношение себестоимости проданных товаров и среднегодовой их величины. Чем выше оборачиваемость – тем эффективнее компания. И тем меньше потребность в оборотном капитале. «Сушите» склад: анализируйте и режьте складские расходы на 10–50 %. «Сушка» склада идет по двум направлениям, преследует две цели. Первое – оперативно освободиться от запасов и нарастить выручку и второе – закупать через тендерный комитет только самое необходимое.

Сначала – большая распродажа. Для ее проведения нужно открыть список ключевых клиентов и определиться, какую скидку вы готовы им дать. Начинаете обзвон: «Иван Иванович, хотим вам предложить… Уникальные условия…» Ключевых обзвонили, товар продали. Переходите к другим клиентам из своей базы. Формируйте предложение, дисконт. Звоните. Обзвон клиентской базы помогает увеличить коэффициент повторных продаж, улучшить отношения с постоянными покупателями. И сэкономить на маркетинге: не нужно вкладываться в рекламную кампанию, тратиться на продвижение товара.

Если всех клиентов обработали, а на складе еще что-то осталось – идите на рынок. Цель все та же – выручить деньги, освободиться от лишнего. Особенно если речь о неликвидах. Продавайте не жалея. По закупочной цене, себе в убыток – минус 20–30–50 %… Отдавайте, если не берут – списывайте и выбрасывайте, чтобы товар не занимал места, чтобы больше не тратиться на учет, лишние складские или производственные помещения. Чтобы соптимизировать расходы.

Помните: у кого деньги – тот король рынка. Будут деньги – сможете покупать необходимое по лучшим ценам. У партнера ведь тоже кризис, затоваривание. Он не может остановить линию, фабрику, завод. Ищет, кому продать. А тут вы: «Ты мне давал товар на реализацию на 10 миллионов с отсрочкой платежа на месяц. Дай, пожалуйста, еще на 15 миллионов с отсрочкой два-три месяца». Или: «Ты давал скидку 10 %. Дай 25 %, тогда покупаю сразу большую партию». У вас деньги, и вы можете диктовать условия.

Но даже когда есть средства, закупайте только необходимое. Самые ликвидные товары, комплектующие для производства. Ликвидность считайте через коэффициент оборачиваемости.

Определите свою политику закупок. Часто ГЕНдиректор оказывается перед выбором. Что взять: востребованный продукт с высокой оборачиваемостью, но минимальной маржой, или товар, который у вас покупают один-два, реже три раза в год (например, элитный автомобиль), но с высокой маржинальностью?

Я за первый вариант. В кризис лучше продавать больше с низкой выручкой. При этом появляется возможность: а) сохранить своих клиентов и превратить их в постоянных и б) привлечь новых. А за счет этого выходить на достойную выручку, на заданную маржу. Очень важно по отдельным позициям работать с уникальным ценовым предложением (УЦП), то есть стараться продавать больше с минимальной наценкой.

Если в компании рвется ДДС, недолгий период можно работать и с отрицательным денежным потоком – иметь отрицательную прибыль. Но за счет оборачиваемости финансовых ресурсов так можно протянуть-просуществовать полгода-год. Или даже год-два. И это, конечно, бизнес на грани. Но в крайнем случае тоже допустимый кризисный вариант.

Нельзя ждать, пока клиент сам придет, вынет пачку денег и купит все, что вы ему предложите, по высокой цене. Не ждите, действуйте! Когда продаешь много с минимальной наценкой или очень много в убыток, включается сарафанное радио. Утром до открытия подъезжаешь к своему магазину, а у дверей уже толпа: кричат, размахивают купюрами – только что двери не выносят. Шум, как на Нью-Йоркской фондовой бирже. За счет такого искусственно организованного ажиотажа можно продержаться в самое тяжелое время. И, накопив сил, обогнать благодаря кризису своих конкурентов, прижавшихся к обочине.