2. Причинно-следственная связь между управлением персоналом и прибылью

Ниже в таблице приведена прямая причинно-следственная связь между управлением персоналом и прибылью.

Из данной таблицы ясно видно, что решение проблемы мотивации труда в рамках стратегии ведения бизнеса XX века открывает предприятиям стопроцентный путь к росту продаж и прибыли. Нерешенность проблемы мотивации в рамках стратегии ведения бизнеса XIX века, наоборот, прямиком ведет к падению продаж и прибыли. Это путь к банкротству. Таким образом, между управлением персоналом и прибылью существует прямая причинно-следственная связь, которую ошибочно недооценивают многие собственники и руководители российских предприятий.

3. Повышение эффективности организаций. Стратегия устранения ограничений

Итак, решение проблемы мотивации персонала – первоочередная задача для повышения производительности труда и удешевления производства. Но чтобы получить максимально возможный результат, необходимо устранить все остальные ограничения (слабые звенья) на пути повышения эффективности организации. Эта задача предполагает систематический и сосредоточенный процесс устранения ограничений, который позволяет организациям успешно достигать непрерывного повышения эффективности. Она не должна вас пугать, так как движение по этому пути ведет к удешевлению производства и, как следствие, к безболезненному снижению цен, уверенному наращиванию продаж и прибыли. Это в сотни раз легче и прибыльнее, чем все попытки продать как можно дороже и больше неконкурентоспособной продукции (услуг), чтобы покрыть высокие издержки и заработать прибыль.

Влияние слабого звена на всю систему

Перед тем, как рассказать о стратегии устранения ограничений на пути повышения эффективности организаций, рассмотрим влияние ограничений (слабого звена) на всю систему.

Известно, что производительность системы определяется производительностью самого слабого звена. Давайте изучим влияние слабого звена на эффективность всей системы на примере ходовых параметров эскадры кораблей. Технические данные взяты произвольно.

Закон ограничивающего фактора (закон минимума) Либиха, рассмотренный нами в главе III, позволяет по-иному, но так же наглядно проинтерпретировать влияние слабого звена на систему. Закон гласит: наиболее значим для системы тот фактор, который более всего отклоняется от оптимального его значения. Закон интерпретируется на примере «бочки Либиха»: вода при наполнении бочки начинает переливаться через наименьшую доску, при этом длина остальных досок уже не имеет значения. Не важен даже вес фактора – важно то, чего сейчас не хватает.

Стратегия устранения ограничений

Элияху Голдраттом была разработана теория ограничений систем (англ. Theory of Constraints, ТОС). Это универсальная философия управления сложными системами, широко известная в мире и успешно применяемая многими компаниями. Основные ее принципы базируются на законах логики (здесь нет никакой высшей математики) и предлагают систематический и сосредоточенный процесс устранения ограничений, который позволяет организациям успешно достигать непрерывного повышения эффективности[41].

Теория Голдратта подчеркивает, что организация – это прежде всего система, а не просто набор процессов. Будет ли она процветать или придет в упадок, зависит от того, насколько грамотно в ней выстроено взаимодействие элементов. Более того, системы подобны цепочкам или даже переплетениям цепочек, и работа всей системы зависит от самого слабого звена. Поэтому как бы вы ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут систему к видимым улучшениям.

Слабое звено – это и есть ограничение системы. Теория Голдратта представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями. В итоге организация как система получает возможность управлять преобразованиями, совершенствоваться быстро и осознанно.

Рассмотрим алгоритм устранения ограничений (слабого звена):

1. Найти самое слабое звено системы;

2. Решить, как максимально его модернизировать;

3. Подчинить этому решению работу всех остальных элементов системы, так как самое слабое звено ограничивает всю систему;

4. Устранить самое слабое звено системы;

5. Когда самое слабое звено устранено, то вся система повысит свою эффективность, но до предела, ограниченного новым слабым звеном.

6. Вернуться к началу алгоритма устранения слабого звена.

Главное ограничение российских предприятий

Российским руководителям для повышения эффективности своих предприятий, необходимо прежде всего отказаться от безнадежно устаревшей расточительной стратегии ведения бизнеса XIX в. «низкая зарплата – низкая производительность труда и купить дешевле – продать дороже». Данная стратегия является главным ограничением в развитии подавляющего большинства предприятий страны, потому что «ошибку в стратегии невозможно компенсировать тактическими успехами» (К. Клаузевиц). Здесь вам не помогут никакие гениальные тактические ходы. Предприятие всегда будет минимально прибыльным, а значит, будет иметь дефицит финансов для инвестиций в развитие. В конечном счете, несмотря на все усилия менеджмента, предприятие все равно придет в упадок и обанкротится.

Для выживания компании и ее уверенного прогрессивного развития необходимо в первую очередь встать на рельсы современной ресурсосберегающей стратегии ведения бизнеса XX в. «высокая зарплата – высокая производительность труда и сделать так же, но дешевле». Если оставить все как есть, путь к повышению эффективности предприятию будет прочно закрыт.

Идеология постоянного совершенствования

Классическое определение управления гласит: управление – это процесс планирования, организации, распорядительства, координации и контроля. Став на рельсы стратегии ведения бизнеса XX в., сконцентрировавшись на устранении ограничений для удешевления производства, руководителю организации нужно предпринять следующие действия:

1. Определить перечень задач (ограничений), которые необходимо решить для повышения эффективности организации;

2. Расставить эти задачи по приоритету (по степени важности) друг за другом;

3. Разработать план мероприятий по решению этих задач и выполнить его;

4. Затем определить новые ограничения, препятствующие повышению эффективности организации, расставить задачи по приоритету друг за другом и решить их. И т. д.

Использование данной стратегии устранения ограничений, которую давно применяют все успешные компании мира, позволит последовательно повышать эффективность всей организации.

Стратегия устранения ограничений при повышении производительности труда

В организациях выделяются три группы факторов, влияющих на производительность труда. Они связаны с тремя группами ресурсов:

1. Производственные ресурсы, которые включают в себя помещения, технику, оборудование и технологии;

2. Человеческие ресурсы – организационная культура, компетентность сотрудников, их исполнительность и дисциплинированность, взаимоотношения и взаимодействие;

3. Организационные ресурсы – система управления, система планирования, отчетности и контроля.

Отсюда формируются три группы факторов, влияющих на производительность труда:

1. Факторы производственно-технической базы;

2. Человеческий фактор;

3. Организационные факторы.

Чтобы получить максимально возможную производительность труда и, как следствие, максимальное удешевление производства, необходимо решить проблемы каждой группы факторов, так как любая из них одинаково ограничивает общую производительность труда. Нерешенность проблем производительности труда по любому из данных факторов автоматически становится слабым звеном и снижает производительность всей организации.

В России основное внимание ошибочно уделяется лишь 1-й группе факторов – производственно-технической базе, в результате инвестиции идут главным образом в технику и оборудование. Инвестиции же в решение проблем человеческого и организационного факторов минимальны или вообще отсутствуют.

Поэтому с позиций основных факторов роста производительности труда картина на российских предприятиях выглядит примерно так:

Человеческий фактор так же, как и любой другой, ограничивает эффективность всей организации. Однако сложность решения проблемы данного фактора заключается в том, что это культурная (невидимая) проблема, для решения которой требуются специальные технологии управления персоналом. Только тогда все работники будут дисциплинированны, исполнительны и высокопроизводительны.

Лишь после повышения производительности труда персонала имеет смысл заниматься устранением остальных ограничений для удешевления производства товаров (услуг). Эти ограничения связаны с повышением эффективности организационных факторов и факторов производственно-технической базы.

Последовательное устранение ограничений приводит к тому, что общая производительность труда в организации будет стремиться к 100 % – к 4-кратному росту.

ЗАМЕЧАНИЕ

Если не решить проблему человеческого фактора (проблему мотивации труда), организация всегда будет работать на минимальном уровне эффективности, независимо от того, были ли решены проблемы по всем остальным факторам. Поэтому задача мотивации труда является приоритетной. По этой причине международные компании в обязательном порядке стажируют персонал при создании филиалов в странах с низкопроизводительной культурой.

ВЫВОД

Высокая производительность труда и выигрышная рыночная стратегия «сделать так же, но дешевле» сегодня недоступны предприятиям России из-за существующих ограничений, которые необходимо устранить. Устраняя данные ограничения и повышая производительность труда до 4 раз, данная рыночная стратегия открывает предприятиям 100 %-ный путь к росту продаж и прибыли.

Рассмотрим пошаговый алгоритм повышения эффективности организаций: