3. Стажировка персонала. Практика

Как мы говорили выше, в главе IV настоящей книги, сегодня технологию стажировки персонала активно применяют многие международные компании (Toyota, Ford, Honda, Sony, Coca-Cola, McDonald’s и др.). Создавая филиалы в других странах с низкопроизводительной культурой, они от 3 до 6 месяцев стажируют иностранный персонал в головной компании, благодаря этому перенося высокопроизводительную организационную культуру (правильные организационные автоматизмы персонала) в филиалы. Это позволяет организовать в иностранных филиалах процесс производства однородного по качеству продукта (услуги), идентичного производимому в головной компании.

При использовании эффективной зарплаты, являющейся низкой (простой) технологией, все проблемы мотивации персонала решаются за счет высокой оплаты труда – «заливаются» деньгами. Поэтому применение эффективной зарплаты не требует от руководителей каких-либо специальных знаний об управлении персоналом. Сам процесс управления персоналом становится очень простым и эффективным. Но у этой технологии есть один серьезный минус – это необходимость платить зарплату в 2,5 раза выше рынка, переплачивая ежемесячно 1,5 ФОТ. Этот минус устраняет первая альтернативная технология эффективной зарплате – высокая технология стажировки персонала.

Стажировка персонала должна производиться столько времени (3–6 и более месяцев), сколько необходимо для выработки иностранными работниками правильных организационных автоматизмов. Все зависит от разницы культур. Например, высокопроизводительным японцам достаточно стажировать американских работников 3 месяца, так как в Америке за ХХ в. при использовании эффективной зарплаты уже выработалась более производительная культура, чем была у них в XIX в.

Из-за наличия в России низкопроизводительной культуры отечественных работников зарубежным компаниям приходится стажировать до 6 месяцев и более. В Toyota, производящей автомобили высокого качества и дорожащей своей репутацией, на стажировку россиян (даже после запуска завода) отводят до 9 месяцев. Но шкурка в этом случае стоит выделки – россияне начинают высокопроизводительно трудиться с незначительной переплатой – всего в 1,25 раза выше рынка.

Источник:

В результате валовая прибыль (выручка за вычетом себестоимости производства продукции) за 2018 г. в Toyota составила 17,2 млн рублей в год на одного штатного работника. У российских автоконцернов, имеющих аналогичное техническое оснащение, валовая прибыль находится в диапазоне 0,3–1,2 млн рублей на штатного работника в год. Таким образом, эффективность Toyota выше отечественных автоконцернов в 17 раз и более. Но и это еще не все. Валовая прибыль отечественных нефтяных компаний, считающихся в России сверхприбыльными, в среднем составляет от 3 до 4 млн рублей на работника в год. Получается, что Toyota эффективнее российских нефтяных компаний в 4 и более раз. В этом наглядно раскрывается экономический смысл применения японцами высокой технологии стажировки персонала и реализации выигрышной стратегии ведения бизнеса «высокая зарплата – высокая производительность труда и сделать так же, но дешевле».

Итак, все ясно. Технологию стажировки персонала применяют международные компании. Они высокопроизводительны и, создавая филиалы в странах с низкопроизводительной культурой, благодаря стажировке они переносят в них свою высокопроизводительную культуру (высокопроизводительные организационные автоматизмы). Иностранные филиалы начинают работать так же эффективно, как головная компания.

Однако возникает вопрос: можно ли использовать технологию стажировки персонала за рубежом российским предприятиям? Данная технология высокозатратна, для нее требуется организация-донор высокопроизводительной культуры, работающая за рубежом, в которой должна производиться такая стажировка. Зная это, я долгое время был убежден, что данная технология недоступна российским предприятиям. Однако оказалось, что я ошибался. В России есть пример компании, которая применила данную технологию.

Это созданная в России и ставшая международной гостиничная сеть (не буду называть здесь ее имя, чтобы не рекламировать). На сайте компании есть информация о едином центре бронирования, общей корпоративной культуре и единых стандартах обслуживания. Утверждается также, что компания приобрела большой опыт в освоении западных технологий управления, сотрудники продолжают обучение и стажировки за рубежом с целью трансферта мирового опыта гостеприимства в российские отели. Все отели сети подчиняются единым стандартам качества обслуживания и предоставляют идентичный набор услуг. Для того, чтобы добиться такого результата, компания купила отели в Германии и Австрии, которые стали донорами высокопроизводительной организационной культуры для российских отелей. Отечественный персонал прошел в зарубежных отелях необходимую стажировку.

Рассмотрим технологию стажировки персонала для российских предприятий на примере данной сети отелей.

Технология стажировки персонала за рубежом для российских предприятий

Опишем технологию по шагам:

1. Назначить главой российской компании зарубежных или российских топ-менеджеров, имеющих богатый опыт организации стажировок за рубежом. Стажировка – это высокая (сложная наукоемкая) технология управления, которая требует значительных финансовых и организационных затрат, поэтому организовывать и проводить этот процесс должны профессионалы.

2. Купить эффективное предприятие аналогичной специализации за рубежом – предприятие-донор природной высокопроизводительной организационной культуры. При этом численность персонала в нем должна быть выше, чем в российском, так как стажеров должно быть значительно меньше, чем работников компании, в которой они проходят стажировку.

3. Остановить деятельность российского предприятия и уволить весь персонал – ликвидировать старую организационную культуру.

4. Нанять новый персонал, который не работал на прежнем предприятии, правильно и не менее 6 месяцев провести его стажировку за рубежом на предприятии-доноре для переноса организационной культуры и выработки стажерами правильных организационных автоматизмов.

5. Наладить аналогичную эффективную работу на российском предприятии с персоналом, прошедшим необходимую стажировку.

Суть метода: ликвидировать в компании старую низкопроизводительную организационную культуру, порождающую огромные потери, и перенести в нее новую высокопроизводительную.

ВЫВОД

Стажировка – это применимая для российских предприятий, но дорогостоящая технология. Практика применения в мире – более 40 лет (начиная с 1980-х гг.). Изначально требуется организация-донор.

У многих российских собственников и руководителей, прочитавших эту информацию, возникнет вопрос: к чему такие затраты? Не проще ли оставить все, как есть, опираясь на привычную стратегию ведения бизнеса XIX в. «низкая зарплата – низкая производительность труда и купить дешевле и продать дороже»?

Ответим: нет, не проще.

Вспомним утверждение Г. Форда: «Низкая зарплата погубит предприятие». Данное утверждение можно сформулировать иначе в свете стажировки персонала – высокой технологии управления:

Экономия необходимых средств на решение проблемы мотивации труда погубит предприятие.

Или, по-другому: невозможно сэкономить на решении проблемы мотивации персонала, так как потери из-за нерешенности проблемы превзойдут любые затраты на ее решение.

Поэтому, если оставить все, как есть, предприятие будет нести большие потери и в конце концов придет к банкротству.

Сегодня необходимость применения технологии стажировки персонала давно осознана собственниками компаний всех развитых стран (США, Канады, Германии, Великобритании, Японии и др.). Они идут на эти затраты, чтобы решить проблему управления персоналом, и как следствие, уверенно снижают издержки и выигрывают конкурентную борьбу с российскими компаниями.

Итак, стажировка персонала является более эффективным решением проблемы низкой производительности труда, чем использование эффективной зарплаты, что наглядно видно на следующей схеме:

Соотношение объема зарплаты к количеству полезного труда

Разовые затраты на стажировку хоть и велики, но окупаются в течение 2–3 лет за счет ежемесячной экономии 1,25 ФОТ по сравнению с использованием эффективной зарплаты. Очевидно, если стажировка выгоднее эффективной зарплаты, то тем более она намного выгоднее всех применяемых в России систем оплаты и стимулирования труда XIX в.

Таким образом, технологию стажировки персонала за рубежом – первую альтернативную технологию эффективной зарплате – российские предприятия также могут использовать в своей практике для повышения производительности труда персонала.