«Это не имеет никакого смысла, совсем», – думал я, читая цели и задачи миссии от главнокомандующего. Мы должны были выполнять миссии «с помощью силовых служб Ирака, совместно с ними и через них». В отличие от моего первого дислоцирования в Ираке, где «морские котики» работали почти исключительно со своей собственной командой SEAL и другими подразделениями спецопераций США или НАТО, мой оперативный отряд «морских котиков» теперь был направлен работать с обычными солдатами. Но не просто какими-то солдатами – иракскими солдатами.

«Морские котики» в составе оперативного отряда «Громила» были похожи на профессиональную спортивную команду, исключительно хорошо подготовленную к работе на самом высоком уровне. Мы знали друг друга так хорошо, что могли предугадывать мысли и движения друг друга. Мы могли различать силуэты друг друга во время патрулирования в темноте. Это было результатом многолетней подготовки, не только во время БАД/С, базового курса подготовки «морских котиков», который мы все закончили, но и во время годичного учебного цикла, который совместно прошел весь оперативный отряд. Эта тренировка состояла из обучения и практики в команде: в пустынной, городской и морской средах на автомобилях, лодках, самолетах, вертолетах и пешком. В нашем огромном арсенале оружия были тысячи патронов, пока мы не научились делать это с самой высокой степенью точности, находясь под значительным давлением. Мы тренировались сотни часов, раз за разом, тренировка за тренировкой, пока не научились действовать не только как группа отдельных лиц, но и как команда – синхронизированная машина, маневрирующая с точностью и эффективностью через сложности хаотичных полей боя.

Как «морские котики», мы поддерживали себя в отличной физической форме, чтобы выполнять сложные задания и удовлетворять экстремальным физическим потребностям боя. Мы делали сотни подтягиваний и отжиманий, пробегали мили, поднимали тяжелые грузы, проплывали большие расстояния в открытом океане – все для подготовки к бою. Во время нашей тренировки, в те драгоценные несколько часов, когда у нас не было запланированных учебных занятий, мы были в тренажерном зале, подвергая себя физически изнурительным, высокоинтенсивным тренировкам. Если бы в нашем тренировочном центре не было тренажерного зала, мы занимались бы пробежкой на улицах, на стоянке, волоча тяжелые шины или переворачивая их, на ковриках в ожесточенной схватке и соревнованиях по джиу-джитсу – все, чтобы оставаться сильными и подготовленными. Каждый должен был поддерживать высокий уровень физической подготовки, чтобы он мог тянуть свой вес и никогда не спотыкаться во время операции. Мы должны были быть готовы нести раненого товарища в полном тяжелом боевом снаряжении в безопасное место по пересеченной местности. Как важнейшая часть нашей культуры, мы постоянно соревновались друг с другом в физической силе.

Также у нас было самое лучшее снаряжение в мире: шифрованные радиоприемники, очки ночного ви́дения, инфракрасные лазеры, фонари и маркеры, форменные жилеты из кевлара и шлемы. Наводчики, которые умели пользоваться этим снаряжением, имели огромное тактическое преимущество перед врагом.

А теперь мне говорили, что бойцам оперативного отряда «Громила» – моим друзьям, братьям, этим высококвалифицированным и мотивированным людям – придется сражаться бок о бок с обычными солдатами иракской армии, возможно, одними из худших боевых подразделений в мире. Большинство иракских солдат были бедными, необразованными, необученными, недоедающими и немотивированными. В связи с тяжелыми экономическими условиями по всему Ираку многие просто пришли сюда, чтобы получить денег. Когда становилось трудно, они часто дезертировали (как мы позже убедились).

Стоит отметить, что все солдаты рисковали своими жизнями, чтобы стать частью иракской армии. Зачастую их семьи становились мишенями террористов, их жизни угрожали, пока солдат дислоцировался для борьбы в далеком иракском городе. Конечно, среди них были и лучшие солдаты. Но компетентный и способный иракский солдат был скорее исключением из правила. Подавляющее большинство солдат иракской армии как бойцы были намного ниже уровня, ожидаемого от любой армии и, безусловно, намного ниже того, что было необходимо для того, чтобы бросить вызов и победить растущее восстание в Ираке.

Еще в 2003 г. возглавляемая США Временная коалиционная администрация полностью распустила иракскую армию Саддама Хусейна. Затем ее пришлось восстанавливать с нуля. Подготовка новой иракской армии была в лучшем случае неорганизованной, ситуативной и разрозненной. Некоторые иракские солдаты не прошли почти никакой подготовки. Офицеры часто давали взятку или покупали себе место в их рядах. Главной целью молодых завербованных иракских солдат было выживание, а не победа. По физическим показателям они были слабыми. Большинство иракских солдат были не способны сделать даже несколько отжиманий или прыжков. С тактической точки зрения они были опасны и ненадежны, регулярно нарушая основные правила безопасности.

Что еще хуже, некоторые из иракских солдат имели сомнительную лояльность к коалиции и новому правительству Ирака. Некоторые суннитские солдаты оставались преданны Саддаму. Но большинство иракских солдат были шииты, а многие видели в Муктаде аль-Садре, яростном священнослужителе, враждебно настроенном к американцам и тесно связанном с Ираном, национального героя. Время от времени появлялись сообщения об иракских солдатах, которые направляли свое оружие против советников из армии США и корпуса морской пехоты. Зная об этом, как можно было им доверять?

Помимо плохой подготовки, иракские солдаты были плохо экипированы для походов, а тем более для боевых операций. Некоторые были обуты в кроссовки или сандалии. Их униформы представляли собой смешанную коллекцию военной одежды американского, советского и ближневосточного камуфляжа. Из-за разнообразия одежды трудно было отличить друга от врага – особенно в обстановке, где противник тоже носил военизированную форму и снаряжение.

Разгрузка иракских солдат (или разгрузочный жилет) состояла из рваных холщовых нагрудников советской эпохи с магазинными сумками для АК-47, которые часто разваливались. Оружие, которое у них было, представляло собой смесь винтовок, конфискованных у боевиков, многие из них были плохо сделанными иракскими или китайскими копиями АК-47. Большинство из них были в плохом состоянии и намного ниже стандартов первоначального русского дизайна. Нередко обнаруживалось, что оружие заржавело до такой степени, что его нельзя было отрегулировать. Их технологии обычно останавливались на таком оружии. У них не было ни очков ночного ви́дения, ни лазеров, ни раций. На самом деле у очень немногих был даже обычный фонарик. Их бронежилеты были древними и с сомнительной эффективностью.

Задача оперативного отряда «Громила» состояла в том, чтобы обеспечить иракских солдат снаряжением, организацией и, что наиболее важно, обучением и подготовкой к борьбе с боевиками, которые, казалось, становились все более эффективными в борьбе с вооруженными силами США. В менее враждебных районах Ирака это означало создание учебных программ на безопасных базах и обучение иракских солдат базовым навыкам ведения боевых действий и, наконец, некоторым передовым тактикам пехоты, прежде чем выводить их на патрулирование вражеской территории.

Но это был Рамади, эпицентр боевиков и решающей битвы за провинцию Анбар. Там велись боевые действия, солдаты защищали аванпосты, захватывали и убивали врагов. Вытащить иракских солдат с поля боя на тренировки дольше, чем на день-два, было просто невозможно.

Наша миссия, как «морских котиков», состояла в том, чтобы войти на враждебную территорию с этими разношерстными иракскими солдатами и сражаться против закоренелых моджахедов, нацеленных убить как можно больше из нас. Так вот, «морские котики», как известно, бегут на звук пушек. Но бежать на звук выстрелов намного легче, если «морской котик» окружен другими бойцами SEAL, когда мы знаем, что человек, прикрывающий нашу «шестерку» (или тыл) – это тот, кто прошел ту же подготовку, имеет ту же экипировку и говорит на том же языке, – тот, кому мы доверяем. «Морскому котику» отдать свою жизнь в руки того, кого он не знает, – человека, с которым он едва работал, который плохо обучен, недисциплинирован, говорит на другом языке и чья надежность вызывает сомнения, – это вопрос, черт возьми, о многом. В командах «морских котиков» узы нашего братства – самое сильное оружие. Если вы заберете это у нас, мы потеряем наше самое важное качество как команды.

Когда «морские котики» из оперативного отряда «Громила» узнали, что им будет разрешено вести боевые действия только рядом с иракскими солдатами, они были в ярости и выступили категорически против этой идеи. Мы знали, что опасность в Рамади со стороны врага была чрезвычайно высока. Не было необходимости увеличивать риск для наших сил. Но именно это нам и приказали делать.

Даже моя первоначальная реакция была: «Черт возьми, нет». Это просто не стоило риска. Зачем нам вступать в бой без всякого возможного преимущества, не говоря уже о явном недостатке, который мы сами себе создадим? Я не верил, что эта миссия имеет смысл. Я не верил, что это разумно. Я не верил, что миссия увенчается успехом. Представить себе ожесточенный бой рядом с иракскими солдатами с такой низкой подготовкой и сомнительной преданностью казалось возмутительным, возможно даже самоубийственным. Но как командир оперативного отряда «Громила» я знал, что мои действия и мышление имеют большой вес среди солдат. Таков был мой приказ, и, чтобы я мог руководить, я должен был в него верить. Поэтому, оставив свои сомнения при себе, я задал себе простой вопрос: «Зачем?»

Зачем американскому военному руководству на территории Ирака и в Америке – от Багдада до Пентагона и Белого дома – ставить перед «морскими котиками», другими отрядами особого назначения и подразделениями армии США и морской пехоты такую рискованную задачу? Я видел, как трудно сражаться с лучшими людьми на моей стороне. Зачем все усложнять?

Я знал, что должен изменить свою точку зрения, мысленно отойти от непосредственной схватки и обдумать этот вопрос на стратегическом уровне, как если бы был одним из тех генералов в Багдаде или Пентагоне. Конечно, они находились далеко от линии фронта, но, безусловно, у них была та же цель, что и у нас: победить.

Это подтолкнуло меня к другому вопросу: что такое победа? Конечно, это не была победа в самом традиционном смысле слова. От врага, с которым сражались, мы не ждали никакой капитуляции. Мирный договор подписан не будет. Победа здесь означала лишь то, что Ирак станет относительно безопасной и стабильной страной.

Поэтому я спросил себя: как мы можем подготовить иракских солдат к обеспечению безопасности в их собственной стране? Им нужно было с чего-то начать. Если бы не нашлось времени обучать иракских солдат вне поля боя в безопасной обстановке на базе, то им пришлось бы учиться на практике посредством ОРМ (обучение на рабочем месте). Если иракцы никогда не достигнут уровня мастерства, при котором они смогли бы защищать свою страну от террористов-боевиков, то кто будет защищать ее? Ответ был слишком ясен: мы, армия США. Мы застряли бы здесь, защищая страну для них на протяжении поколений.

Разрыв между возможностями плохо обученных, плохо экипированных и немотивированных иракских солдат и возможностями решительных, хорошо экипированных и высокоэффективных боевиков, с которыми они столкнулись, был гигантским. Практически каждый раз, когда американский аванпост передавался в Рамади под контроль иракских солдат, боевики нападали и захватывали их позиции, убивая десятки иракских солдат, а иногда назначенных им американских морских или армейских советников. Иракские солдаты не могли противостоять боевикам. Потребуется множество тренировок, чтобы довести иракских солдат до уровня, необходимого для того, чтобы преодолеть и разгромить такого агрессивного врага. Даже тогда такие слабые солдаты вряд ли будут когда-либо готовы сражаться и победить серьезного противника. Для тех из нас, кто находился на передовой данного конфликта, было понятно, что многие офицеры армии США, далекие от прямого взаимодействия с иракскими солдатами, не понимали истинного отсутствия потенциала иракской армии. А они были просто ужасны, и никакое количество тренировок не сделало бы их прекрасными солдатами; может быть, мы могли бы сделать их лишь вполне неплохими.

Размышляя об этом, я понял, что мы – оперативный отряд «Громила» и другие силы США и коалиции – могли бы кое-что сделать. Эти иракские войска, или джундис, как они называли друг друга по-арабски, никогда не смогут справиться с хорошо вооруженным и решительным противником. Но они могли бы быть достаточно хороши, чтобы справиться с менее существенным врагом. Мы могли бы сделать так, чтобы нынешний противник вписался в данную категорию, сократив возможности боевиков вести войну. В дополнение к наращиванию потенциала иракской армии путем обучения и консультирования по вопросам ведения боевых действий на поле боя мы (наши «морские котики» и американские войска) должны были бы подавить мятеж и снизить его потенциал до такой степени, чтобы иракские солдаты и полиция по крайней мере имели бы шанс самостоятельно поддерживать относительный мир – шанс на победу. Чтобы это сделать, наш оперативный отряд «Громила» должен был попасть на ту сторону, на поле боя, и нанести серьезный урон боевикам. Но мы не могли действовать, если наши боевые задачи не получали одобрения по цепочке командования. Оперативный отряд SEAL, который находился в Рамади в течение нескольких месяцев до нашего прибытия, сообщил о том, что они планировали ряд боевых операций, в которых участвуют только «морские котики» – без иракских солдат. Почти всем этим операциям было отказано в одобрении. Чтобы получить его, я знал, что мы должны были брать иракских солдат на каждую операцию. Они были нашим билетом для того, чтобы покинуть базу, пробраться на вражескую территорию и обрушить ярость на боевиков.

Я понял это и поверил. Теперь я должен убедиться, что мои войска также все понимают и верят в это.

Я созвал совещание и собрал всех операторов наведения из оперативного отряда «Громила» в помещении для инструктажа.

– Ладно, ребята, – сказал я. – До вас дошли слухи, что в каждой проведенной нами операции будут участвовать иракские солдаты. – Послышалось бормотание ругательств и громкие вздохи недовольства. Я повторил:

– Во время каждой проведенной нами миссии мы будем сражаться вместе с джундис. – Комната снова взорвалась, в этот раз более громким несогласием и недовольством. Умозаключение от наших «морских котиков», фронтовых войск, которые будут выполнять наши миссии, было ясным: «Это мусор».

Я оборвал слабый протест кратко:

– Я понимаю. Поле битвы здесь, в Рамади, очень опасное. Это сложно. Зачем еще больше усложнять ситуацию, заставляя нас сражаться бок о бок с иракскими солдатами? – Чертовски верно, кивнула бо́льшая часть комнаты в знак согласия. – Но позвольте мне спросить вас кое о чем, – продолжил я. – Если иракские военные не могут добраться до точки, где они могут справиться с безопасностью в своей собственной стране, кто это сделает?

Воцарилась тишина. Я довел эту мысль до конца, переформулировав вопрос:

– Я повторяю, если иракские военные не могут справиться с безопасностью в своей стране, кто это сделает?

Я завладел их вниманием, и они знали ответ на этот вопрос. Но чтобы все четко понимали стратегическую важность того, почему нам сказали это сделать, я совершенно ясно дал понять:

– Если иракские солдаты не смогут это сделать, то только одна группа сможет – это мы. Если мы не введем этих ребят в курс дела, у нас будет эта миссия в следующем году, через год и еще через год. Американские военные застрянут здесь на несколько поколений. Безопасность Ирака будет зависеть от наших сыновей и внуков.

Я видел, что, хотя идея работы с иракскими солдатами все еще оставалась для них спорной, они начали рассматривать данную миссию со стратегической точки зрения. Я продолжил:

– Как и вы, я понимаю, что, сколько бы мы их ни обучали, иракская армия никогда не приблизится к тем стандартам, которые мы для себя установили. Но мы поможем им стать лучше. И есть еще кое-что, что мы можем сделать, чтобы помочь им. Мы будем сближаться с врагом и уничтожать его на улицах Рамади, чтобы уменьшить военный потенциал боевиков и снизить уровень насилия. Когда мы победим врага, иракская армия сможет взять на себя обязанности по обеспечению безопасности.

Я видел, как несколько голов кивнули в знак согласия.

– Но для этого, – сказал я, – нам придется получать одобрение каждого задания, каждой операции. И если мы хотим, чтобы наши миссии одобрили, мы должны брать с собой иракских солдат на любую операцию. Неужели кто-то этого не понимает?

В комнате было тихо. Все это понимали. Им не нужно было прыгать от радости при мысли о том, что им придется сражаться бок о бок с иракскими солдатами на опасном поле боя. Но они должны были понять, зачем это делать, чтобы поверить в миссию.

После этого я более подробно поговорил со своими ключевыми лидерами о том, почему эта миссия была важной. В отличие от предыдущего совещания с операторами наведения оперативного отряда «Громила», я сказал своим офицерам и начальникам, что они не должны представлять какую-либо концепцию операции (concept of operations – CONOPS) – документ, в котором излагается основная идея операции для утверждения вышестоящим штабом – без участия иракских солдат в составе наших сил.

– А что насчет ограниченных операций, которые вы проводили во время вашего последнего дислоцирования? – спросил меня Лейф. – Разве они ничего не изменили?

Командиры взводов ждали моего ответа.

– Верно. Два года назад мы провели целый ряд ограниченных DA, – ответил я. – И с тех пор коалиционные силы по всему Ираку продолжают проводить их. Но вот факты: за последние два года атаки врагов выросли на 300 %. Три сотни процентов! Это место находится на нисходящей спирали. Чтобы победить, мы должны сделать что-то другое.

– В каждой нашей операции будут участвовать иракские солдаты, – сказал я им. – Эти иракские солдаты – шанс сделать что-то другое – наш билет к проведению операции. Мы введем их в курс дела. Мы будем готовить их как можно лучше. Мы будем сражаться вместе с ними. И мы будем давить врага до тех пор, пока даже иракская армия не сможет бороться с ними самостоятельно. Есть еще вопросы?

Вопросов больше не было. На самый важный вопрос «зачем?» был дан ответ. Только проанализировав задачу и поняв эту важную часть информации, я смог поверить в миссию. Если бы я не поверил в нее, то не смог бы убедить «морских котиков» из моего оперативного отряда. Если бы я выразил сомнение или открыто усомнился в разумности этого плана перед войсками, их презрение к миссии возрастало бы в геометрической прогрессии. Они бы никогда не поверили в нее. В результате чего они никогда не взяли бы на себя обязательства, и миссия провалилась бы. Но как только я понял и поверил, то передал это понимание и веру ясно и кратко моим войскам, чтобы и они поверили в нее. Поняв «зачем?», они возьмутся за миссию, будут настойчиво преодолевать неизбежные трудности и выполнят поставленную перед ними задачу.

Большинство бойцов приняли мое объяснение. Не каждого члена оперативного отряда «Громила» получилось сразу же убедить. Нам пришлось постоянно подчеркивать важность консультирования иракских солдат по вопросам ведения боевых действий.

В ходе развертывания боев наши «морские котики» проводили все крупные операции с иракскими солдатами. Зачастую иракские солдаты делали вещи, которые были глупыми и опасными. На одной боевой операции иракский солдат случайно нажал на спусковой крючок своего автомата АК-47 и выпустил дюжину пуль в пол рядом с «морскими котиками», стоящими рядом с ним. Пули прошли мимо некоторых в нескольких дюймах. На другой операции Лейфу и его боевым советникам – «морским котикам» – пришлось вырывать винтовки из рук иракских солдат, которые, находясь под огнем, избегали контакта с врагом, стреляя из АК-47 назад над своими головами, а другие «морские котики» и иракские солдаты убегали от них – невероятно глупо. В другой раз иракские солдаты, патрулировавшие с нашими «морскими котиками», были атакованы вражескими боевиками. Иракский солдат был ранен, а его иракские товарищи бросили его и побежали назад в укрытие. Двум «морским котикам» пришлось пробежать через град вражеского огня по открытой улице (то, что мы называем «медалью чести»), чтобы забрать раненого иракского солдата и перетащить его в укрытие, пока пули поражали все вокруг них.

Иракские солдаты чертовски раздражали наших «морских котиков», которые тренировались и сражались вместе с ними. Но все же они оказались полезными в том, что мы не ожидали. Бричер «морских котиков» мог использовать кувалду или взрывчатку, чтобы открыть ворота – эффективный метод, хоть и очень громкий, – который позволит всем в округе узнать, что мы были там. Иракские солдаты знали, как запираются двери и ворота и спокойно открывали их вручную с небольшим усилием. Также они могли отличить плохих парней от хороших. Мы, американцы, когда безоружные вражеские боевики прятались среди гражданского населения, часто не могли увидеть разницы. Но иракские солдаты различали их по одежде, манерам и арабскому акценту, которыми те выделялись среди местного населения. Их местные и культурные знания были полезны, помогая нам лучше понять и идентифицировать врага.

В течение следующих шести месяцев мы брали иракских солдат прямо в гущу некоторых из самых больших сражений за город Эр-Рамади. Несколько из них были убиты в бою. Другие были ранены. Несмотря на ворчание бойцов оперативного отряда «Громила», определенный базовый уровень товарищества все-таки сформировался между нашими «морскими котиками» и иракскими контрчастями через кровь, пот и слезы в различных боевых операциях.

Благодаря успеху стратегии «не отпускай, зачисти, захвати и созидай» 1-й бронетанковой дивизии боевой группы первой готовности американской армии вражеские боевики были вынуждены покинуть свои бывшие убежища в Рамади. Поскольку мы брали иракских солдат на каждую свою операцию, цепочка командования одобрила все наши планы по продвижению в глубь опасной вражеской территории в поддержку данной стратегии. Это позволило нам нанести смертельный удар по вражеским боевикам, сделав эти районы намного безопаснее для американских солдат и морских пехотинцев, которые построили постоянные боевые аванпосты, жили там и контролировали их, вытесняя боевиков из их бывших опорных пунктов. В результате местное население прекратило пассивную поддержку боевиков и вместо этого стало поддерживать американские и иракские силы. Со временем уровень насилия резко снизился, как и военный потенциал боевиков. К концу развертывания наших боевых операций этот район был достаточно безопасным для того, чтобы подразделения иракской армии могли начинать действовать под собственным командованием и контролем: патрулирование города, захват противника или убийство боевиков. Эта часть миссии была успешной по любым меркам.

Чтобы убедить и вдохновить других солдат следовать миссии и выполнить ее, лидер должен сам истинно верить в нее. Даже когда другие сомневаются и ставят под вопрос идею риска, спрашивая «стоит ли оно того?», лидер должен верить в лучший исход. Если он не верит, то не пойдет на риск, нужный для преодоления неизбежных трудностей, необходимых для победы. И он не сможет убедить в этом других – особенно фронтовые войска, которые должны выполнить эту миссию. Лидеры должны всегда действовать с пониманием того, что они являются частью чего-то большего, чем они сами и их собственные интересы. Они должны передать это понимание своим командам вплоть до операторов наведения тактического уровня. Гораздо важнее, чем обучение или экипировка, решительная вера в миссию, она имеет колоссальное значение для любой команды или организации, чтобы победить и достичь больших результатов.

Во многих случаях лидер должен привести свои мысли и ви́дение в соответствие с миссией. Как только руководитель поверит в миссию, эта вера придет и к тем, кто находится ниже или выше по цепочке командования. Действия и слова с ясной убежденностью и самоуверенностью отражают веру, которая невозможна, если есть сомнения.

Когда это соответствие выглядит неясно, возникают трудности. Когда уверенность лидера уходит, те, кто должен за ним следовать, видят это и начинают сомневаться в правильности своей миссии.

Каждый руководитель должен уметь отстраниться от непосредственной тактической задачи и понимать, как она может быть реализована в стратегических целях. Когда лидеры получают приказ, который они сами подвергают сомнению и не понимают, то должны задать себе вопрос: зачем? Почему нас об этом просят? Они должны сделать шаг назад, перестроить ситуацию, проанализировать стратегическую картину, а затем прийти к какому-то выводу. Если они сами не могут найти удовлетворительный ответ, то должны задать вопросы по цепочке командования, пока не поймут зачем. Если фронтовые войска и лидеры понимают «зачем?», они могут двигаться вперед, полностью веря в то, что делают.

Точно так же старшие лидеры должны найти время, чтобы объяснить своим младшим руководителям и ответить на их вопросы, чтобы те тоже могли понять «зачем?» и поверить в это. Будь то в рядах воинских частей или компаний и корпораций, фронтовые войска никогда не имеют такого ясного представления о стратегической картине, как могли бы ожидать старшие лидеры. Крайне важно, чтобы они передали своим войскам общее понимание этого стратегического знания – зачем.

В любой организации цели всегда должны быть на одной линии. Если цели не согласованы на каком-то уровне, этот вопрос должен быть решен и исправлен. В бизнесе, так же как и в армии, ни одна отдельная исполнительная команда не будет сознательно выбирать курс действий или отдавать приказ, который преднамеренно приведет к неудаче. Но подчиненный может не понимать определенной стратегии и поэтому не верить в нее. Младшие лидеры должны задавать вопросы, а также обеспечивать обратную связь по всей цепочке, чтобы старшие лидеры могли полностью понять, как стратегические планы влияют на выполнение миссии.

Вера в миссию связана с четвертым законом ведения боевых действий: децентрализованное командование (глава 8). Лидер должен объяснить не только что делать, но и зачем. Это обязанность лидера – помочь и спросить, если подчиненные этого не понимают. Только когда руководители на всех уровнях понимают и верят в миссию, они могут передать это понимание и веру своим командам, чтобы те смогли упорно преодолевать трудности, выполнять миссию и побеждать.

– Этот новый план компенсации ужасен, – сказал один из менеджеров среднего звена. – Он прогонит наших лучших продавцов. – Остальные обучающиеся согласились.

Ближе к концу короткой программы по развитию навыков лидерства для менеджеров среднего звена компании мои беседы с обучающимися выявили важную проблему, которая вызвала стресс и раздробленность в рядах сотрудников.

Корпоративное руководство компании недавно объявило о новом подходе к вознаграждению своих сотрудников по продажам. Новый план существенно снизил размер заработной платы, особенно для низкопродуктивных продавцов.

– В чем заключается проблема? – спросил я группу.

– Достаточно трудно держать здесь продавцов: это не помогает! – ответил один менеджер.

– Они не понимают, насколько это сложно на таком рынке, – сказал другой, имея в виду корпоративное руководство компании. – Этот новый компенсационный план подтолкнет людей к нашим конкурентам.

– Некоторые из моих людей уже слышали об этом; им он совсем не нравится. И я не могу убедить их в обратном. Я сам в него не верю! – ответил другой.

Я задал им всем один простой вопрос: «Зачем?»

– Что зачем? – спросил один из менеджеров.

– Зачем ваше руководство вводит это изменение? – спросил я.

– Черт подери, если бы я знал! – заявил решительно один из менеджеров, что вызвало смех у группы.

Я улыбнулся и кивнул. Затем я снова спросил:

– Хорошо, но зачем, по вашему мнению, они реализуют этот план? Думаете, они хотят выставить за дверь лучших продавцов? Они хотят, чтобы эти продавцы пошли к вашим конкурентам? Как вы думаете, они действительно хотят, чтобы компания потеряла деньги и потерпела неудачу?

В комнате воцарилась тишина. Менеджеры, большинство из которых уважали своих начальников и поддерживали хорошие отношения с корпоративным руководством компании, знали, что их лидеры умны, опытны и привержены успеху компании. Проблема заключалась в том, что никто не мог понять, почему этот план собирались реализовать.

– А кто-нибудь спрашивал? – задал я вопрос.

Все молчали. Наконец шутник выпалил:

– Я не задаю вопросов. Мне нравится моя работа! – В комнате раздался смех.

Я улыбнулся и позволил им успокоиться.

– Понятно, – ответил я. – Итак, генеральный директор… безрассудна? Неужели она действительно кого-то уволит за такой вопрос?

Группа менеджеров пробормотала: «Нет».

– Тогда в чем же дело? – спросил я.

Один из более опытных менеджеров заговорил с серьезным видом:

– Спрашивая об этом, я бы почувствовал себя глупым. Наш генеральный директор умна и имеет большой опыт. Она разбирается в этом.

– Хорошо, – парировал я. – Значит, вы просто боитесь выглядеть глупо? – Все закивали головами в унисон.

Я тоже кивнул, теперь более полно понимая суть проблемы. Никто не хотел выглядеть глупым, особенно в лице начальницы.

– Позвольте мне задать вам один вопрос, – продолжил я. – Когда вы не можете объяснить причину появления этого нового компенсационного плана своим сотрудникам, то как выглядите при этом?

– Глупо и испуганно, – ответил шутник.

– Вот именно! – парировал я шутку. Но я знал, что существует простой и легкий способ решить эту проблему.

В тот день я заскочил в офис генерального директора. Она встречалась с президентом компании по продажам.

– Как продвигается семинар? – поинтересовалась генеральный директор.

– Все идет очень хорошо, – сказал я. – У вас солидная команда менеджеров.

– Абсолютно. Они – отличная группа, – ответила генеральный директор.

– Как у вас с ними складываются отношения? – спросил я.

– Ох, я думаю, что с большинством из них они крепкие. Некоторых из новичков я еще не очень хорошо знаю, но в целом я в хороших отношениях с нашими менеджерами, – ответила генеральный директор.

– Они когда-нибудь спорят с вами или задают вопросы? – спросил я.

Генеральный директор задумалась на несколько секунд.

– Не особо, – призналась она. – Я думаю, что они справляются, и думаю, они знают, что мы пытаемся сделать. Так что на самом деле им не так уж много нужно, чтобы противостоять мне. Я уже давно в этом бизнесе. Я не была бы здесь сегодня, если бы не знала, что делаю. Они это знают, и я думаю, что понимают это. Опыт очень важен в нашем бизнесе. Но я думаю, что если бы у них была проблема, они дали бы мне знать.

Распространенное заблуждение среди военных лидеров или корпоративных руководителей, это был пример начальницы, которая не до конца понимала вес своего положения. По ее мнению, она была довольно спокойна, открыта для вопросов, комментариев и предложений людей. Она говорила о сохранении «политики открытых дверей». Но в сознании менеджеров по продажам она все еще оставалась начальницей с большой буквы: опытной, умной и, что наиболее важно, властной. Эта должность требовала высокого уровня почтения – на самом деле такого высокого, что для сотрудника подвергать сомнению ее идеи казалось неуважением. Никто из них не чувствовал себя комфортно, задавая ей вопросы, хотя никто из менеджеров среднего звена на самом деле не беспокоился о том, что потеряет свою работу потому, что спросит ее о чем-либо. Но они определенно боялись выглядеть плохо перед начальницей.

– Я не уверен, что им так уж удобно противостоять вам или открыться вам, как вы считаете, – прямо заявил я.

– Правда? – высказала свое удивление генеральный директор с несколько озадаченным видом.

– Позвольте мне привести вам пример, который появился сегодня, – предложил я. – Он касается нового компенсационного плана продаж.

– А что с ним? Он им не нравится? – удивленно спросила генеральный директор.

– Дело не в том, что он им не нравится, – ответил я. – Я не думаю, что они его понимают.

– Не понимают? План на самом деле не так уж и сложен. В действительности он прост, – сказала генеральный директор, готовясь дать мне быстрое объяснение.

– Дело не в том, что они не понимают, что это за план, – сказал я. – Вы правы: он прост. Он уменьшает общую компенсацию для торгового персонала, особенно для низкопродуктивных сотрудников.

– Именно так. А в чем заключается проблема? – спросила генеральный директор. Она была права. Даже я, не имея опыта работы в данной области, не имел трудностей с пониманием основной концепции нового компенсационного плана.

– Проблема не в том, что они не понимают план, а в том, что они не понимают, почему этот план собираются реализовать. Они в него не верят. Они думают, что этот план отпугнет хороших продавцов, которые будут искать и, возможно, найдут лучшие компенсационные планы у ваших конкурентов, – объяснил я.

Генеральный директор теперь стала немного защищаться.

– Тогда они явно не понимают, что я здесь делаю, – заявила она. – Когда мы сокращаем компенсацию, особенно для низкопродуктивных продавцов, эта экономия снижает затраты. Когда я снижаю затраты для продавцов, это уменьшает наши накладные расходы. С уменьшенными накладными расходами я могу понизить цену наших продуктов. Это позволит нашим крупным производителям привлечь еще больше бизнеса. Конечно, новый компенсационный план карателен по отношению к низшему звену, но эти люди и правда не влияют на продуктивность нашей компании. Если некоторые из них уйдут, это не скажется на нашем бизнесе. На самом деле это позволит некоторым из наших лучших производителей расширить счета и увеличить продажи. Так что есть возможность для наших сотрудников по продажам сделать еще лучше.

– Это многое объясняет, – сказал я.

– Конечно, – подтвердила генеральный директор. И объяснила, как она уже делала подобное на жестком рынке: – Это почти всегда помогает. Это может уменьшить общее число торгового персонала, но увеличить объем в долгосрочной перспективе. Меньший, более эффективный персонал по продажам также снижает накладные расходы: более низкие расходы на здравоохранение, меньшее количество рабочих столов, меньше компьютеров нужно покупать, бо́льшая эффективность. Это взаимовыгодный вариант.

– Звучит превосходно. Есть только одна проблема, – сказал я.

– Какая? – недоверчиво спросила генеральный директор.

– Ваши менеджеры среднего звена не понимают этих моментов, они не понимают зачем? – и поэтому не верят в эту стратегию. Если они не верят, то и продавцы не поверят. Если этот план будет реализован, а те, кто его реализует, не поверят в него, ваш план имеет гораздо больше шансов потерпеть неудачу.

– Так что же я могу сделать, чтобы заставить их поверить в него? – спросила генеральный директор.

– Это легко, – объяснял я. – Просто расскажите им зачем.

Наконец генеральный директор поняла, что ей необходимо было сделать.

На следующий день моего тренинга с менеджерами среднего звена появилась генеральный директор и начала все с короткой презентации.

– Доброе утро, – произнесла она. – Джоко сказал мне, что у всех вас есть некоторые вопросы насчет нового компенсационного плана. Что вам не нравится?

После нескольких мгновений молчания один из старших менеджеров наконец набрался смелости, чтобы заговорить.

– Не устраивает сокращение зарплаты нашей команды по продажам, – сказал он. – Из-за этого некоторые из них могут уйти в другое место, а это может навредить нам в долгосрочной перспективе.

Генеральный директор улыбнулась. Она объяснила детали стратегии, лежащей в основе плана: увеличение объема, сокращение накладных расходов, более широкий охват существующих счетов при работе с более высокопродуктивными продавцами. Менеджеры быстро увидели связь и поняли преимущества данного плана.

– У кого-нибудь есть вопросы? – закончила генеральный директор. Никто не произнес ни слова. – Серьезно. Кто-то хочет что-нибудь спросить? Не бойтесь спрашивать. Очевидно, что я не дала вам это понять. И, к сожалению, никто из вас не спросил! – ткнула она пальцем.

– Нет, думаю, теперь мы все поняли, – ответил один из менеджеров.

– Как думаете, вы сможете объяснить план своим продавцам так, чтобы и они его поняли? – спросила генеральный директор.

– Смогу, – ответил менеджер. – Но я все еще думаю, что некоторые из слабых производителей будут недовольны.

– Уверена, что некоторые будут недовольны, – ответила генеральный директор. – Как я сказала, это часть нашей стратегии. Те, на которых я хочу, чтобы вы сосредоточились, – это крупные производители, и те, которые, по вашему мнению, имеют потенциал стать крупными производителями. Я уже делала это раньше, так что мы добьемся результата. У кого-нибудь есть еще какие-то вопросы?

Все в комнате, теперь раскованные после откровенного разговора с генеральным директором, расслабились и вступили в какую-то светскую беседу, прежде чем генеральный директор направилась по своим делам. Тренинг продолжился.

– Что вы думаете? – спросил я их.

– Это именно то, что нам нужно, – сказал один менеджер.

– Теперь я все понял, – подметил другой.

– Жаль, что мы не знали этого с самого начала, – подтвердил третий менеджер.

– Позвольте мне задать вам другой вопрос: кто виноват в том, что генеральный директор не объяснила вам план более детально? – спросил я. Менеджеры в комнате замолчали. Они знали ответ и кивнули, признавая тему, которую я подробно осветил ранее. – Правильно, – ответил я. – Вы! Вот в чем заключается экстремальная ответственность. Если вы не понимаете или не верите в решения, исходящие от вашего лидера, вам следует задавать вопросы, пока не поймете, как и зачем эти решения были приняты. Незнание причины не позволяет вам поверить в миссию. Если вы руководитель – это сигнал к неудаче, и это неприемлемо. Как лидер вы должны поверить.

– Но ведь начальница должна была объяснить нам его, верно? – спросил менеджер.

– Безусловно. Я объяснил это ей, и, конечно, она пришла сюда и сделала это. Но она не умеет читать мысли. Генеральный директор не может предугадать, что вы не поймете или во что не поверите. Она не идеальна; никто из нас не идеален. Время от времени что-то будет ускользать от вашего внимания. Такое случается. Когда я руководил «морскими котиками», я совершал всевозможные ошибки. Часто, как лидер, давал слабину. И бойцы не держали на меня зла, а я не думал, что они посягают на мою «лидерскую территорию». Напротив, поблагодарил бы их за то, что они меня прикрывают. Лидерство – это не один человек, ведущий команду. Это группа руководителей, работающих вместе, вверх и вниз по цепочке командования, которые ведут за собой. Если вы сами по себе, мне все равно, насколько вы хороши, но вы не сможете с этим справиться.

– То есть мы подвели начальницу, когда не задавали вопросов и не связались с ней? – спросил один из более спокойных менеджеров в конце комнаты.

– Да, это так, – подтвердил я. – Люди говорят о лидерстве, требующем мужества. Это как раз одна из тех ситуаций. Требуется мужество, чтобы прийти в офис генерального директора, постучаться в дверь и объяснить, что вы не понимаете стратегии, стоящей за ее решением. Вы можете чувствовать себя глупо. Но вы будете чувствовать себя гораздо хуже, пытаясь объяснить своей команде миссию или стратегию, которую вы не понимаете или в которую не верите. И, как отметили, вы подводите начальницу, потому что она никогда не узнает, что ее руководство не распространяется должным образом среди сотрудников. Если вы не задаете вопросов, чтобы понять и поверить в миссию, то теряете как лидер и терпите неудачу в своей команде. Поэтому, если вы когда-нибудь получите задание, руководство или миссию, в которую не верите, не сидите сложа руки и не соглашайтесь. Спрашивайте, пока не поймете зачем, чтобы вы могли поверить в то, что делаете, и могли передать информацию по цепочке своей команде с уверенностью в том, что они смогут выполнить данную миссию. Вот что такое лидерство.

«Морские котики» оперативного отряда «Громила» занимают возвышенность на юге Рамади. Командир взвода «Чарли» и ведущий снайпер Крис Кайл наблюдают за дымом от 120-мм пушки танка «Абрамс» команды «Бульдог» компании Bravo Company (B/1-37) на расстоянии. Солдаты команды «Бульдог», исключительный боевой отряд, неизменно храбро преодолевают дороги врагов, усеянные самодельными взрывными устройствами, чтобы выстрелить из своих танков M1A2 «Абрамс» в поддержку «морских котиков» взвода «Чарли». Мужественные усилия «Бульдога» сохранили жизни бойцов SEAL и систематически выбивали боевиков из самых опасных районов Рамади. «Морские котики» и солдаты образовали нерушимую связь, которая сохраняется по сей день.