«Вот что значит быть лидером!» – крикнул в мегафон внушающий страх инструктор Военно-морского флота в сине-золотой рубашке. Это была третья ночь печально известной адской недели обучения «морских котиков». Студенты, одетые в камуфляжную форму, промокли до костей и были все в песке, который натирал эту форму до тех пор, пока она вовсе не протрется до дыр. Они дрожали от холода океанской воды и прохладного ночного ветра Южной Калифорнии. Студенты двигались с такой ломотой и болью, как могут двигаться только те, кто пережил 72 часа почти безостановочного физического напряжения. Измученные, за последние три дня они проспали в общей сложности меньше часа. С тех пор как началась адская неделя, десятки из них ушли. Другие заболели или получили травмы и были отстранены от обучения. Когда несколько недель назад этот класс приступил к основному подводному обучению / обучению «морских котиков» (известному как БАД/C) – основному курсу подготовки «морских котиков» – почти 200 решительных молодых людей с готовностью приступили к нему. Все мечтали стать «морскими котиками» США, готовились годами и пришли в БАД/C с твердым намерением закончить обучение. И все же в течение первых 48 часов адской недели большинство этих молодых людей сдались перед жестким испытанием, трижды прозвонив в колокол – сигнал «ДОР», или «исключение из списков по просьбе учащегося», – и отказались от своей мечты стать «морским котиком». Они бросили обучение.

Адская неделя не была испытанием на физическую прочность. Хотя это требовало наличия некоторых спортивных способностей, каждый студент, который пережил недели тренировок БАД/C до начала адской недели, уже продемонстрировал физическую готовность к выпуску. Это был не физический тест, а ментальный. Иногда лучшие спортсмены не выдерживали адскую неделю. Успех стал результатом решимости и воли, а также общения с командой. Такое обучение выпускало людей, которые были не только физически сильны, но и могли перехитрить своего противника.

Всего несколько лет назад я сам пережил адскую неделю класса БАД/С на этом самом пляже. Мы начали адскую неделю со 101 студентом. Когда закончили обучение, остались только 40. Некоторые из самых одаренных спортсменов в классе и качки́, которые кричали громче всех, ушли первыми. Те из нас, кто прошел через это, поняли, что мы можем продвинуть себя умственно и физически гораздо дальше, чем большинство когда-либо думали, через боль, страдания и истощение днями без сна – именно то, для чего была предназначена адская неделя.

Теперь я носил сине-золотую рубашку инструктора «морских котиков». После двух боевых дислоцирований в Ираке я был направлен в наш военно-морской центр специальной подготовки для инструктажа по курсу подготовки офицеров – нашей программы офицерского лидерства. В дополнение к моей дневной работе я помогал проведению адской недели в качестве инструктора. Как офицер, отвечающий за эту смену адской недели, я должен был наблюдать за командой инструкторов БАД/С, которые проводили обучение. Инструкторы были экспертами в своей работе по тестированию студентов. Они были особенно искусны в отсеивании тех, у кого нет качеств, необходимых для того, чтобы стать «морским котиком». Наблюдение за адской неделей с точки зрения инструктора было совершенно новым для меня опытом.

Студенты БАД/С расформировались по командам – «экипажам лодки» из семерых человек, сформированным по росту. Каждому экипажу была выделена лодка IBS – надувная небольшая лодка. IBS лодка была скромной по меркам ВМС США, но ужасно большой и тяжелой, если нести ее на руках. Эти большие резиновые лодки, черные с желтым ободком, весили почти 90 килограмм и становились еще тяжелее, когда наполнялись водой и песком. Реликвия времен Второй мировой войны, доставшаяся нам от водолазов (команды подводных саперов); эти ужасные лодки приходилось с трудом таскать повсюду, обычно на головах семи членов экипажа, барахтающихся внизу. На суше экипажи лодок поднимали их на песчаные откосы высотой более 20 футов и бежали с ними по пляжу на протяжении многих миль. Они несли их по твердым асфальтовым улицам взад и вперед через военно-морскую амфибийную базу Коронадо, изо всех сил стараясь не отставать от инструкторов, прокладывающих им путь. Экипажи даже толкали, тянули, громоздкие лодки с помощью канатов через реку, над телефонными столбами и стенами учебной полосы препятствий курса БАД/С. Посреди Тихого океана команды гребли на своих лодках через мощные грохочущие волны, часто они опрокидывались, раскидывая мокрых студентов и весла по пляжу, словно во время легендарного кораблекрушения. Эти треклятые резиновые лодки были источником многих несчастий для людей, которые их несли. На каждой лодке красовалась ярко-желтая римская цифра, указывающая номер экипажа, – на всех, кроме экипажа, состоящего из самых низкорослых людей на обучении, известных как «экипаж смурфов». На носу их лодки был изображен ярко-синий смурф.

В каждом экипаже лодки старший по званию выполнял функции командира, отвечал за получение приказов от инструкторов и инструктаж, направление и руководство остальными шестью членами команды. Лидер экипажа лодки нес ответственность за результативность своей команды. И в то время, когда каждому члену команды приходилось демонстрировать свои навыки, лидер экипажа лодки – поскольку он лидер – получал самое пристальное внимание от инструкторского состава.

Во время обучения «морских котиков» (а на самом деле на протяжении всей карьеры в команде «морских котиков») каждый маневр было соревнованием – гонкой, борьбой, состязанием. В БАД/С этот момент был доведен до ума инструкторами «морских котиков», которые постоянно напоминали студентам: «Вот что значит быть победителем!» Когда экипаж лодки участвовал в гонках в течение адской недели, призом для победившей команды было просидеть всю следующую гонку, заработав несколько свободных минут для передышки от изнурительных, безостановочных физических маневров. Им не разрешалось спать, но посидеть и отдохнуть было особенно ценно. Поскольку нужно было выйти победителем, это правило имело под собой следующий вывод: проигрывать было действительно плохо. Второе место в просторечии инструктора – быть «неудачником номер один». Но плохая работа – отстать от остальной части команды и оказаться в самом конце – подразумевала под собой особенно изнурительные наказания: нежелательное внимание со стороны инструкторов «морских котиков», которые раздавали дополнительные карающие упражнения сверх уже имеющихся изнурительных маневров во время адской недели. Тем временем победоносный экипаж лодки праздновал, отсиживаясь во время следующей гонки, и что наиболее важно, не промокнув и не замерзнув в течение нескольких кратких минут.

Инструкторы «морских котиков» заставляли студентов постоянно передвигаться с лодками, давая подробные и намеренно сложные инструкции лидерам команд, которые, в свою очередь, инструктировали своих людей и выполняли инструкции настолько хорошо, насколько они могли в своем измученном состоянии. От инструктора «морских котиков» с мегафоном исходил приказ: «Доложить командирам экипажей лодок!» Лидеры команд покидали лодки и бежали занимать свои позиции, образовав строгую линию перед инструктором «морских котиков», который излагал особенности следующей гонки.

– Выплывайте на своих лодках через зону прибоя, сбрасывайте лодку, гребите вниз к следующему пляжному маркеру, затем направляйтесь обратно на пляж, бегите вверх по насыпи и вокруг пляжного маркера, возвращайтесь к канату, затем перелезайте через насыпь и здесь заканчивайте, – командовал инструктор «морских котиков». – Понятно?

Лидеры экипажей лодки помчались назад и проинструктировали свои команды. Затем началась гонка. Вместо традиционных «на старт, внимание, марш!» командой для начала была: «Приготовиться… Взяли!» И они начинали.

В каждой гонке были выдающиеся кадры. На протяжении всей этой особенной адской недели в соревновании доминировал один экипаж лодки – экипаж лодки II. Он либо побеждал, либо был близок к победе каждую гонку. Каждый раз экипаж старался изо всех сил, работая в унисон и действуя как одна команда. У него был сильный лидер, и каждый член команды казался очень мотивированным и результативным. Они компенсировали слабости друг друга, помогали друг другу и гордились победой, которая приносила свои награды. После каждой победы экипаж лодки II наслаждался несколькими драгоценными минутами отдыха, в то время как другие команды трудились в течение следующей гонки. Хотя члены экипажа лодки II все еще мерзли и были измучены, я наблюдал улыбки на большинстве их лиц. Они выступали исключительно хорошо; они побеждали, а их моральный дух был на высоте.

Между тем экипаж лодки VI демонстрировал обратный результат. Члены этой команды были последними практически в каждой гонке, зачастую сильно отставая от других. Вместо того чтобы работать вместе как единое целое, они проявляли себя как отдельные личности, разъяренные и разочарованные своими товарищами по команде. На расстоянии мы слышали, как они кричали и ругались друг на друга, обвиняя друг друга в том, что они не сделали свою часть работы. Каждый член команды был сосредоточен на собственной боли и дискомфорте, и лидер команды тоже не был исключением. Он, конечно, понимал, что они не справляются, но, скорее всего, в его сознании и в сознании его команды никакие усилия не могли бы изменить это. И результатом стал вот этот ужас.

– Экипаж лодки VI, вам лучше сдаться! – орал инструктор «морских котиков» через мегафон. Дополнительное внимание со стороны инструкторского состава имело серьезные последствия. Наши инструкторы стояли над душой экипажа лодки VI, раздавая наказания за плохой результат. В итоге неудачи для этой команды множились в десятикратном размере. Они были вынуждены бегать взад-вперед по песчаному берегу, спускаться к воде, чтобы промокнуть и вываляться в песке, затем ползти на покрытых волдырями руках и ногах. Потом они должны были держать лодку на «вытянутой руке», полностью вытянув руки над головой, поддерживая полный вес IBS, пока их плечи совсем не сгорали. Это наказание истощало каждую унцию оставшихся сил уже измученной и деморализованной команды. Лидер команды, молодой и неопытный офицер, привлекал к себе еще больше внимания. Как руководитель он нес ответственность за плохую результативность своей команды. При этом он казался безразличным, как будто судьба сыграла с ним злую шутку: команда неудачников, которая, как бы он ни старался, не могла выполнить свою работу.

Я не спускал глаз с лидера экипажа лодки VI. И если бы он не продемонстрировал существенного улучшения своих лидерских качеств, то не закончил бы программу. Ожидалось, что офицеры «морских котиков» выступят так же, как и все остальные, но, что важнее, предполагалось, что они еще и будут руководить. До сих пор лидер экипажа лодки VI демонстрировал свою работу не в полной мере и неприемлемым образом. Наш главный мастер чиф-петти-офицер, самый опытный и уважаемый сержант инструкторского состава «морских котиков», проявлял живой интерес к команде экипажа лодки VI и их непримечательному лидеру.

– Вам бы лучше взять инициативу в свои руки и привести в порядок вверенную вам лодку, сэр, – сказал главный мастер чиф-петти-офицер лидеру экипажа лодки VI. Главный офицер походил на Голиафа с пронзительными глазами, которые внушали страх как террористам на поле боя, так и студентам на обучении. В качестве исключительного и почитаемого лидера он наставлял многих молодых младших офицеров. Теперь он предложил интересное решение после чудовищно проделанной работы экипажа лодки VI.

– Давайте поменяем местами лидеров лучших и худших экипажей и посмотрим, что из этого выйдет, – сказал главный офицер. Все другие спецгруппы оставались теми же – тяжелые и неуклюжие лодки, управляемые теми же измученными экипажами, холодная вода, шершавый и натирающий песок, усталые люди, участвующие в сложных гонках. Изменился бы только один человек – лидер.

«Изменит ли это что-нибудь?» – задался я вопросом.

План был быстро передан другим инструкторам «морских котиков». «Докладывают лидеры экипажей лодок II и VI», – закричал инструктор SEAL через мегафон. Два командира подбежали и встали по стойке смирно. «Вы двое поменяетесь местами и возьмете на себя командование экипажей друг друга. Лидер экипажа VI, теперь вы – лидер экипажа II. Лидер экипажа II, теперь вы – лидер экипажа VI. Понятно?» – сказал инструктор «морских котиков».

Лидер команды II был явно недоволен. Я уверен, что он жутко не хотел покидать команду, которую собрал и которую знал. Без сомнения, он гордился своей доминирующей результативностью. Новая задача взять под командование плохо работающую команду была сложной и могла потенциально привлечь нежелательное внимание инструкторов «морских котиков». И все же он не осмеливался спорить с инструктором. Не имея выбора, он с решительным видом принял эту трудную задачу.

Лидер экипажа лодки VI был явно в приподнятом настроении. Ясно, что ему казалось, будто только по несчастливой случайности, а вовсе не по его вине, он был назначен в худшую команду. По его мнению, никакие усилия с его стороны не могли сделать команду лучше. Теперь инструктор «морских котиков» приказал ему взять на себя командование над экипажем лодки II. Его лицо выражало внутреннюю убежденность в том, что справедливость наконец-то восторжествовала, а его новая задача вела к тому, что теперь все будет легко.

Получив указание поменяться местами, каждый из лидеров отправился на свое новое место к противоположной команде и готовился к следующей гонке. Как и прежде, руководителям экипажей были даны инструкции, и они, в свою очередь, проинформировали о них свои команды.

«Приготовиться… Взяли!» – прозвучала команда. И они разошлись.

Мы наблюдали за тем, как экипажи бегут по причалу, неся свои лодки, затем спешат вниз, к зоне прибоя и в темную воду. Они запрыгнули в лодки и принялись яростно грести. Пройдя сквозь грохочущие волны, они сбросили лодки, затем подняли на них всех и поплыли к берегу. Фары наших инструкторских машин отражали отблески желтых полос, нарисованных на лодках. Больше мы уже не могли видеть их номера. Однако две лодки были впереди всех команд, почти нос к носу, и боролись за лидерство. В полумиле от берега, следуя за грузовиками инструкторов, экипажи вернулись на берег. Когда в свете фар показались лодки, можно было разглядеть их номера. Команда лодки VI лидировала и поддерживала первое место на протяжении всей финишной прямой, чуть впереди экипажа лодки II. Команда лодки VI выиграла гонку.

Произошел чудесный поворот: команда лодки VI перешла с последнего места на первое. Члены команды начали работать вместе как единое целое и победили. Экипаж лодки II все еще хорошо справлялся, хотя все-таки проиграл гонку. Он продолжил бросать вызов экипажу лодки VI за лидерство в предыдущей гонке. И каждая из этих команд превзошла всех остальных, причем экипаж лодки VI выиграл большинство гонок в течение следующего часа.

Это было шокирующе. Команда лодки VI, та же самая команда в тех же самых обстоятельствах, только с новым лидером, прошла путь от худшего экипажа к лучшему. Исчезли проклятия и разочарования членов экипажа. А также пропал постоянный контроль и особое внимание к ним со стороны инструкторского состава. Если бы я не был свидетелем этого удивительного перевоплощения, я усомнился бы в нем. Но это был яркий, неоспоримый пример одной из самых фундаментальных и важных истин, лежащих в основе экстремальной ответственности: не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры.

Как такое возможно, что смена одного человека – только лидера – полностью изменила результативность всей группы? Ответ следующий: лидерство – это единственный величайший фактор, определяющий результативность любой команды. Успех или неудача команды зависят от руководителя. Отношение лидера задает тон всей команде. Он либо управляет результативностью, либо нет. И это относится не только к самому старшему лидеру всей команды, но и младшему лидеру внутри нее.

Я мысленно вернулся к собственному опыту в качестве лидера экипажа в курсе БАД/С, прошедшего через невзгоды адской недели, где я потерпел неудачу и должен был сделать лучше там, где уже преуспел. Команда моего экипажа время от времени усердно боролась за результат, пока я не понял, что должен поставить себя в самое трудное положение во главе экипажа лодки и руководить. Требовалось, чтобы члены экипажа работали изо всех сил. Я осознал, что намного эффективнее фокусировать их усилия не на грядущих днях или далекой финишной черте, которую они еще не могли увидеть, а на физической цели, находящейся прямо перед ними, – отметке пляжа, ориентире или дорожном знаке в сотне ярдов впереди. Если бы мы могли выполнить работу с грандиозным эффектом только для достижения непосредственной цели, которую все могли увидеть, то тогда могли бы перейти к следующей визуально достижимой цели, а затем к другой. Если сложить все вместе, предполагалось, что наша результативность со временем значительно увеличивалась бы и в конечном счете мы должны были пересечь финишную прямую самыми первыми.

Оглядываясь назад, я мог бы кричать гораздо меньше и поощрять гораздо больше. Как лидер экипажа, я защищал свою команду от инструкторского состава столько, сколько мог. Это было «мы против них», как мне казалось. Защищая свою команду, я фактически приютил пару вечных неудачников, которые тянули остальную команду вниз. Когда адская неделя закончилась, мы, поговорив с другими членами нашей команды, взяли с собой этих отстающих парней. В противном случае они никогда бы не соответствовали стандартам. Эта лояльность была ошибкой. Если бы мы не захотели служить вместе с самыми слабыми членами нашего экипажа, то, как только бы нас всех распределили по взводам SEAL в разные команды, мы не имели бы права принуждать к этому других «морских котиков». Перед инструкторами была поставлена задача отсеять тех, у кого не было решимости и желания соответствовать высоким стандартам работы. Мы этому препятствовали.

В конечном счете то, как действовала моя команда, полностью зависело от меня. Идею о том, что не бывает плохих команд, а бывают только плохие лидеры, было трудно принять, но тем не менее это было важной концепцией, которую необходимо было полностью понять и реализовать для успешного руководства высокоэффективной командой. Лидеры должны взять на себя полную ответственность за проблемы, которые мешают выполнению работы, и находить решения для этих проблем. Команда может обеспечить исключительную производительность только в том случае, если лидер гарантирует, что команда работает вместе для достижения целенаправленного результата и соблюдает высокие стандарты производительности, работая над постоянным улучшением. Обладая культурой экстремальной ответственности внутри команды, каждый ее член мог внести свой вклад в эти усилия и обеспечить самый высокий уровень результативности.

Наблюдая за этими событиями в качестве инструктора БАД/С, я знал, что, какой бы сложной ни была адская неделя для наших студентов, это было всего лишь обучение. Молодые лидеры экипажей не могли в полной мере осознать бремя руководства, за которое они в скором времени должны будут нести ответственность в качестве офицеров «морских котиков» на поле боя. Как на боевых лидеров давление на них будет неслыханным, за пределами их воображения.

Всего за несколько месяцев до этой адской недели я был командиром взвода «морских котиков» в иракском городе Рамади, руководя боевыми действиями в самых ожесточенных, вражеских областях города. Мы участвовали в большем количестве перестрелок, чем я мог бы сосчитать, против хорошо вооруженного, опытного и очень решительного врага. Смерть в любой момент могла появиться из-за угла. Каждое решение, которое я (и лидеры нашего взвода и оперативного отряда) принимал, имело потенциально смертельные последствия. Мы оказали огромное влияние на поле боя, убили сотни боевиков и защитили американских солдат и морскую пехоту. Я гордился этими победами. Но также мы пережили трагедию с потерей Марка Ли – первого «морского котика», убитого в бою в Ираке. Марк был невероятным товарищем по команде, исключительным бойцом с удивительным чувством юмора, которое заставляло нас смеяться даже в самые мрачные времена. Он был убит в разгар яростной перестрелки в одном из крупнейших одиночных сражений, которые вели американские войска на юге Рамади. Марк был моим другом и братом. Я был его командиром и в конечном счете отвечал за его жизнь. Однако в тот день я получил лишь незначительное огнестрельное ранение, а Марка убили мгновенно. Я вернулся домой, а он – нет. Конечно, это было для меня ударом.

Также я горевал о Майке Монсуре из взвода «Дельта» оперативного отряда «Громила», который, хоть и не входил в мой взвод, также являлся моим другом и братом. Майк прыгнул на гранату, чтобы спасти трех своих товарищей. Майка любили и уважали все, кто его знал. Как и в случае с Марком, мы сильно оплакивали его потерю.

В тот же день, когда был убит Марк Ли, вражеский снайпер выстрелил в лицо другому любимому всеми бойцу из взвода «Чарли», Райану Джобу. Он был тяжело ранен, и мы не были уверены, что он выживет. Но Райан, крепкий как гвоздь, выжил, хотя его ранение навсегда сделало его слепым. И все же напор и решимость Райана были неудержимы. Он женился на девушке своей мечты и, выйдя на пенсию по медицинским показаниям от военно-морского флота, поступил в колледж и получил степень на факультете бизнеса, окончив его на 4,0 балла. Несмотря на слепоту, Райан успешно взобрался на горы Ренье высотой 14 410 футов и лично уложил в мешок трофей – самца лося (используя винтовку со специально разработанным прицелом с камерой для наводчика). Райан был исключительным «морским котиком», замечательным товарищем и другом, который вдохновлял всех, кто его знал. Хотя он имел такое же право, как любой другой, горевать о судьбе, он не делал этого. Каждый раз, когда мы собирались вместе, то неустанно смеялись. Райан и его жена ждали первого ребенка, и он с трудом сдерживал восторг. Но как раз в тот момент, когда я подумал, что бойцы взвода «Чарли» и оперативного отряда «Громила» и их семьи, которые так много страдали и вытерпели, были в безопасности от призрака смерти, Райан Джоб умер, восстанавливаясь после операции при залечивании своих боевых ран – ран, которые он получил под моим началом. Никакие слова полностью не смогут описать удар, который принесла мне та новость, – агония за пределами понимания.

Как для командира взвода потеря Марка и Райана была для меня тяжелым бременем, которое буду нести до конца своих дней. Я знал, что командир взвода «Дельта», в котором служил Майк, чувствовал то же самое. И как командир оперативного отряда «Громила» Джоко нес это бремя за всех нас. И все же, как бы трудно это ни было для меня, я знал, что никогда не смогу полностью понять, насколько оглушительной была потеря этих молодых людей для их семей и близких друзей. В предстоящие месяцы и годы моим долгом было помогать им и поддерживать их, и я старался как мог.

Наблюдая за этими молодыми лидерами экипажей – пока еще не «морскими котиками» – я знал, что они никак не могут взять на себя ответственность, которая уготована им как будущим офицерам и боевым руководителям. Конечно, тренировка БАД/С была тяжелой. Адская неделя была ударом под дых. Но никто не стремился убить их. Решения на тренировках не были здесь вопросом жизни и смерти. Гонки экипажей не вели к обращению в ритуальные услуги. Никто не давил на них, что неправильные решения могут привести к международному инциденту, который может мгновенно попасть в вечерние новости или на первые полосы газет, причем с негативными последствиями для всех военных усилий, как было тогда у нас в Ираке.

Когда эти неопытные уже почти офицеры «морских котиков» заканчивали обучение БАД/С, я провел для них пятинедельный курс подготовки младших офицеров – программу, сфокусированную на развитии их лидерских качеств. Я сделал все возможное, чтобы передать им все, что я хотел узнать когда-то от кого-то, прежде чем вступить в бой. В последние недели каждого курса мы проводили забег в память о Марке Ли и Майке Монсуре по пятимильной горной трассе, которая уходила на вершину огромных утесов Пойнт-Лома и заканчивалась на национальном кладбище Форт Розкранс, где были похоронены Марк и Майк. В этой безмятежной обстановке с видом на Тихий океан, наиболее подходящей для этих двух благородных воинов, я собирал класс младших офицеров вокруг надгробий товарищей и рассказывал им о Марке и Майке. Для меня было очень важным рассказать эти истории, чтобы наследие Марка Ли и Майка Монсура продолжалось. Это также послужило для будущих боевых лидеров ярким осознанием того, насколько велики были их обязанности и насколько смертельно серьезным было бремя командования.

Когда они отправлялись служить в качестве офицеров и лидеров во взводы SEAL и за их пределы, вся ответственность и подконтрольность ложилась на их плечи. Если взводы не справлялись с заданиями, они должны были решать проблемы, преодолевать трудности и заставлять команду работать вместе ради завершения миссии. В конечном счете они должны полностью признать, что не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры.

«О лице: Одиссея американского воина», написанная полковником в отставке армии США Дэвидом Хэквортом, оказала влияние на многих фронтовых лидеров в командах SEAL и во всей армии. В пространных мемуарах подробно описывается военная карьера полковника Хэкворта, боевой опыт в Корее и во Вьетнаме, а также бесчисленные уроки о лидерстве. Несмотря на противоречивость этой фигуры позднее в жизни, Хэкворт был исключительным и очень уважаемым лидером на поле боя. В книге Хэкворт рассказывает о философии своих наставников армии США, которые сражались и победили немцев и японцев во Второй мировой войне: «Не бывает плохих отрядов, бывают плохие офицеры». Это отражает суть того, что собой представляет экстремальная ответственность. Это сложная и уничижительная концепция, которую должен принять любой лидер. Но это необходимый настрой для создания высокоэффективной, побеждающей команды.

Когда лидеры, олицетворяющие экстремальную ответственность, подталкивают свои команды к достижению более высокого результата, они должны признать, что если дело доходит до стандартов, то, будучи лидером, вы это не проповедуете – вы это терпите. При установлении ожиданий вне зависимости от того, что было сказано или написано, когда принимается некачественный результат и никто не несет за него ответственности – то есть нет никаких последствий – новым стандартом становится эта плохая результативность. Поэтому лидеры должны обеспечить соблюдение стандартов. Последствия неудачи не обязательно должны быть сразу серьезными, но руководители должны гарантировать, что задачи будут повторно выполняться до тех пор, пока не будет достигнут более высокий ожидаемый результат. Лидеры должны продвигать стандарты таким образом, чтобы поощрять команду и позволять ей использовать экстремальную ответственность.

Лидер должен объединять различных воинов внутри команды, чтобы они поддерживали друг друга, и все должны быть сосредоточены на том, как наилучшим образом выполнить миссию. Один из уроков на примере лидеров экипажей лодок во время прохождения курса БАД/С, изложенный выше, сводится к тому, что большинство людей, таких как в экипаже лодки VI, хотят быть частью команды-победителя. Тем не менее они часто не знают, как это сделать или просто нуждаются в мотивации и поощрении. Командам нужен элемент принуждения, заставляющий различных членов команды работать вместе над завершением миссии, и именно в этом заключается суть лидерства.

Как только в команду на каждом уровне внедряется культура экстремальной ответственности, вся команда работает хорошо, а результативность продолжает улучшаться, даже когда сильный лидер временно удален из команды. Если вдруг ключевой руководитель должен покинуть команду, подготовка к потенциальным потерям на поле боя сыграет решающую роль в успехе команды. Но жизнь может подбросить любое количество обстоятельств на пути любой компании или команды, и в каждой команде должны быть младшие лидеры, готовые руководить и временно взять на себя роль и обязанности своего непосредственного начальства, чтобы выполнить порученную миссию, если возникнет в этом необходимость.

Лидеры никогда не должны быть всем довольны. Они всегда должны стремиться к совершенствованию и передать этот же настрой команде. Они должны смотреть фактам в лицо через реалистичную, жесткую, честную оценку самих себя и своей команды в отношении результативности. Выявляя слабые места, хорошие лидеры стремятся улучшить их и разработать план преодоления трудностей. Лучшие команды повсюду, как команды SEAL, постоянно пытаются совершенствоваться, увеличивая свои возможности и подтягивая стандарты. Все начинается с одного человека, а дальше распространяется на всю команду до тех пор, пока это не становится культурой, новым стандартом. Признание того, что не бывает плохих команд, бывают только плохие лидеры, облегчает экстремальную ответственность и позволяет руководителям создавать высокоэффективные команды, которые доминируют на любом поле боя, буквальном или фигуральном.

– Мне нравится эта концепция экстремальной ответственности, – сказал генеральный директор. – Нам она действительно пригодилась бы в компании. У нас достаточно сплоченная команда, но у меня есть несколько ключевых лидеров, которым не хватает экстремальной ответственности. Я хотел бы, чтобы вы работали с нами.

Генеральный директор и основатель одной финансовой компании наблюдал за тем, как я демонстрировал презентацию группе старших руководителей корпорации. Заинтригованный концепцией экстремальной ответственности, позже он подошел ко мне, чтобы пообщаться.

– Рад помочь, – ответил я.

Чтобы лучше понять динамику команды и конкретные проблемы его компании и индустрии в целом, я некоторое время потратил на разговоры с генеральным директором по телефону, посетил офисы компании и встретился с командой руководителей. Затем провел программу обучения лидерству для руководителей отделов и ключевых лидеров компании.

Генеральный директор открыл программу и представил меня присутствующим, объяснив, почему он вложил деньги в это обучение.

– Мы не побеждаем, – прямо заявил генеральный директор. Запуск нового продукта, который недавно представила компания, прошел не очень удачно, и бухгалтерские книги компании имели отрицательное сальдо. Теперь компания стояла на ключевой развилке.

– Нам необходимо ознакомиться с такими понятиями, как экстремальная ответственность, о которой Лейф собирается с вами сегодня поговорить и которая поможет нам встать на ноги и победить.

Затем генеральный директор предоставил все помещение мне, его старшим руководителям и руководителям отделов.

После того как я рассказал о своем боевом опыте и о том, как принцип экстремальной ответственности имеет решающее значение для успеха любой команды, я привлек к обсуждению руководителей отделов и менеджеров.

– Как вы можете применить экстремальную ответственность в своих командах, чтобы добиться успеха и помочь своей компании победить? – спросил я.

Один из ключевых руководителей компании, главный технический директор (chief technology officer – CTO), создавший фирменные продукты компании, демонстрировал оборонительное поведение. Он не был поклонником экстремальной ответственности. Я быстро понял почему. Поскольку новая линейка продуктов была его детищем, принятие ответственности в катастрофическом развертывании событий было уничижительным и трудным. Главный технический директор только оправдывался, почему его команда потерпела неудачу, и говорил, что в результате был нанесен ущерб компании. В неудавшемся внедрении нового продукта на бросающем вызов рынке в постоянно изменяющейся отрасли он беззастенчиво обвинял неопытный персонал своей команды, плохую связь с отделом продаж и вялое обслуживание клиентов. Также он обвинял в этом команду старших руководителей компании. Главный технический директор отказался брать ответственность за ошибки на себя или признавать, что его команда может работать лучше, хотя генеральный директор ясно дал понять, что все они должны исправиться, иначе компания может закрыться.

Я рассказал группе историю о лидере экипажа лодки во время прохождения курса БАД/С, о том, как экипаж лодки VI изменил отношение к своей результативности под новым руководством, а также изложил концепцию о том, что не бывает плохих команд, бывают только плохие лидеры.

– Во время моего обучения и подготовки в БАД/С в качестве руководителя экипажа лодки, – рассказывал я им, – могу припомнить как множество раз моя команда боролась изо всех сил. Было легко найти оправдания для результативности нашей команды и почему она не была такой, какой должна была быть. Но я узнал, что хорошие лидеры не оправдываются. Вместо этого они думают над тем, как выполнить свою работу и победить.

– В чем заключалась разница между двумя лидерами в примере с этими экипажами лодок? – спросил один из менеджеров, отвечающий за антикризисную команду внутри компании.

– Когда экипаж лодки VI проигрывал под руководством своего лидера, – ответил я, – этот лидер, похоже, не думал, что они смогут выполнить свою задачу лучше, и уж точно не думал, что они могут победить. Этим негативным отношением он заразил всю остальную команду. Как это часто бывает в командах, которые борются друг с другом, первоначальный лидер экипажа лодки VI почти наверняка оправдывал плохую результативность своей команды любым количеством отговорок. По его мнению, другие экипажи превосходили экипаж его лодки только потому, что тем лидерам посчастливилось быть в лучших командах. Его отношение отражало виктимизацию: жизнь поставила его и членов его команды в невыгодное положение, которое оправдывало плохой результат. В итоге такое отношение мешало команде посмотреть на себя со стороны и понять, что можно улучшить. Наконец, лидер и каждый член экипажа лодки VI были сосредоточены не на миссии, а на самих себе, на своем собственном изнурении, страдании, своих боли и печали. Несмотря на то что инструкторы требовали, чтобы они справлялись лучше, экипаж лодки VI смирился с низкокачественной результативностью. Работая под плохим руководством и бесконечным потоком обвинений, команда постоянно проигрывала. Никто не брал на себя ответственность, обязательства и не занимал победную позицию.

– А что по-другому сделал новый лидер экипажа? – спросил другой начальник отдела.

– Когда лидер экипажа лодки II взял на себя командование над экипажем лодки VI, он в полной мере продемонстрировал проявление экстремальной ответственности, – объяснил я. – Он смотрел фактам в лицо: он понял и признал, что результативность экипажа лодки VI была ужасной, что они проигрывали и должны были стать лучше. Он никого в этом не винил, не искал отговорок, чтобы оправдать плохой результат. Он не стал дожидаться, пока другие решат проблемы его экипажа. Его реалистичная оценка, осознание неудачи и ответственность за проблему были ключевым звеном для разработки плана по улучшению производительности и, наконец, победы. Но самое главное, он верил, что победа была возможной. В команде, где победа казалась такой труднодостижимой, вера в то, что экипаж действительно может стать лучшим и выиграть, была существенной.

Я продолжил:

– Новый лидер экипажа лодки VI сосредоточил внимание членов команды на миссии. Вместо того чтобы терпеть их препирательства и непримиримую борьбу, он собрал команду вместе и сосредоточил коллективные усилия на единственной конкретной цели – победе в гонке. Он создал новый, более высокий стандарт работы и согласился никак не на меньшее, чем целеустремленность людей из своей команды.

– Как вы думаете, почему экипаж лодки II, который потерял своего сильного лидера, продолжил положительно проявлять себя с гораздо менее способным лидером из экипажа лодки VI? – спросил другой руководитель отдела.

– Экстремальная ответственность – а именно хорошее лидерство – заразительна, – ответил я. – Лидер экипажа лодки II привил культуру экстремальной ответственности, победы и того, как ее завоевать, каждому члену своей команды. Экипаж лодки II превратился в сплоченную команду высокоэффективных людей. Каждый член экипажа требовал от других наивысшей результативности. Постоянная исключительная производительность стала привычкой. Каждый человек знал, что ему нужно сделать, чтобы победить, и делал это. Они больше не нуждались в четком руководстве со стороны лидера. В результате экипаж лодки II продолжал превосходить практически любую другую команду и соперничал с экипажем лодки VI за первое место почти в каждой гонке.

Я подробно рассказал, как первоначальный лидер экипажа лодки VI присоединился к экипажу лодки II, думая, что жизнь станет проще. Вместо этого ему пришлось серьезно активизировать свою игру, чтобы не отставать от такой высокоэффективной команды. Им был усвоен величайший урок того дня: он стал свидетелем полного переворота в отношении производительности своей бывшей команды, поскольку наблюдал за тем, как новый лидер демонстрирует то, что казалось невозможным, но было достигнуто благодаря хорошему руководству. Хотя он не смог эффективно добиться этого сам, первоначальный лидер экипажа лодки VI научился этому через уничижительный урок и реализовал эти знания в дальнейшем. Наконец он окончил обучение курсу БАД/С и сделал успешную карьеру в команде SEAL.

– Короче говоря, – сказал я им, – успех или неудача вашей команды полностью зависит от вас самих. Экстремальная ответственность – это концепция, которая поможет вам принять правильные решения как ключевым лидерам, чтобы можно было одержать победу.

Главный технический директор ощетинился.

– Мы принимаем правильные решения, – сказал он. Он был серьезен.

Удивленный таким утверждением, я ответил:

– Вы все признали, что как компания вы не в выигрыше.

– Может, мы и не побеждаем, – решительно заявил главный технический директор, – но принимаем верные решения.

– Если вы не побеждаете, – ответил я, – тогда вы принимаете неверные решения. – Главный технический директор был настолько уверен в том, что он прав, настолько доволен тем, что оправдывался и перекладывал вину за свои собственные ошибки и неудачи, что делал нелепые заявления, чтобы избежать принятия какой-либо ответственности или обязательств.

Так же как и первоначальный лидер экипажа лодки VI, этот главный технический директор продемонстрировал поведение, противоположное экстремальной ответственности. Он не предпринял никаких значительных действий, чтобы улучшить свою производительность или подтолкнуть свою команду к этим улучшениям. Что еще хуже, он отказался признавать то, что его собственная результативность была недостаточной и что он и его команда могли быть лучше. Его генеральный директор недвусмысленно заявил о том, что производительность компании должна существенно улучшиться. Но главный технический директор застрял на уровне обвинений других и отказывался брать ответственность или обязательства на себя. Он стал тем, что хороший друг из моего класса БАД/С и квалификационной подготовки «морских котиков» назвал «измученным гением». Под этим выражением он имел в виду не художника или музыканта, который страдает от проблем с психическим здоровьем, а «измученного гения» в контексте ответственности. Независимо от того, насколько очевидна его (или ее) неудача и насколько обоснована критика, «измученный гений» в этом смысле не несет никакой ответственности за ошибки, оправдывается и обвиняет всех остальных в своих неудачах (и в неудачах своей команды). По его мнению, весь остальной мир просто не может увидеть то, что они делают, и оценить гениальность этого. Человек с мышлением «измученного гения» может принести катастрофические последствия для результативности команды.

После долгих бесед с руководителями отделов и менеджерами многие из них пришли к пониманию и оценке экстремальной ответственности. Но не главный технический директор. После завершения семинара я встретился с генеральным директором компании, чтобы обсудить ситуацию.

– Как все прошло? – спросил он.

– Семинар прошел хорошо. Большинство руководителей ваших отделов и ключевых лидеров приняли на вооружение концепцию экстремальной ответственности, – ответил я. – Однако у вас есть одна серьезная проблема.

– Позвольте, угадаю, – предложил генеральный директор. – Мой главный технический директор.

– Да, – ответил я. – Он каждый раз противился концепции экстремальной ответственности. Я видел это раньше и в командах «морских котиков», и в других компаниях-клиентах. В любой группе всегда было небольшое число людей, которые хотели уклониться от ответственности. – Но этот главный технический директор был серьезным случаем. – Ваш главный технический директор, возможно, является одним из худших «измученных гениев», которых я когда-либо видел, – сказал я.

Генеральный директор признал, что главный технический директор являлся проблемой, что ему было трудно с ним работать и у других руководителей отделов в компании были серьезные проблемы с ним. Но генеральный директор чувствовал, что, поскольку уровень опыта и знаний главного технического директора имеет решающее значение для компании, он не мог просто уволить его. Кроме того, ему казалось, что главный технический директор считал себя безупречным.

– Я не могу говорить вам о том, чтобы вы кого-либо увольняли, – ответил я. – Эти решения принимаете только вы. Но вот что вам скажу: когда дело доходит до стандартов производительности, они не о том, что вы проповедуете, а о том, что допускаете. Вы должны направить вашего главного технического директора попрактиковаться в экстремальной ответственности – признать ошибки, перестать винить других и привести свою команду к успеху. Если вы позволите, чтобы статус-кво сохранялся, то не сможете рассчитывать на улучшение производительности и победу.

Неделю спустя я позвонил генеральному директору, чтобы узнать, как дела у его команды.

– Некоторые ребята действительно следуют концепции экстремальной ответственности, – сказал он с энтузиазмом. – Но главный технический директор продолжает оставаться проблемой.

Генеральный директор рассказал, как после моего ухода главный технический директор ворвался в его офис и предупредил о том, что экстремальная ответственность имеет «негативные последствия». Это было смешно.

– Экстремальная ответственность не несет за собой никаких негативных последствий, – сказал я. – Есть только два типа лидеров: эффективные и неэффективные. Эффективные руководители, которые возглавляют успешные, высокоэффективные команды, демонстрируют экстремальную ответственность. Все остальные просто неэффективны. Все остальное – плохое руководство.

Производительность главного технического директора и его команды иллюстрировала это достаточно ярко. Абразивность руководителя повлияла на всю его команду и другие отделы компании, которым было трудно с ним работать. Генеральный директор понимал это. Его компания не выигрывала, а он слишком сильно заботился о своем детище, которое создал, и о средствах к существованию других сотрудников, чтобы позволить компании потерпеть крах. Они должны действовать лучше.

Он уволил главного технического директора.

Новый руководитель включился в работу с другим отношением – мышлением экстремальной ответственности.

Со сменой лидера технологической команды другие отделы начали успешно работать вместе, и эта совместная работа сыграла ключевую роль, поскольку компания восстановилась. Когда-то потерпев неудачу и борясь за выживание, она вернулась на путь прибыльности и роста. Ее успех еще раз продемонстрировал, что лидерство – самая важная вещь на любом поле боя; это единственный величайший фактор успеха или неудачи команды. Руководитель должен найти способ стать эффективным и добиться высоких результатов в своей команде для победы. Будь то обучение «морских котиков», бой на дальних полях сражений, в бизнесе или в жизни: не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры.

Иракские солдаты помогают раненому товарищу уйти от опасности во время перестрелки в районе города Рамади во время совместной операции с американскими солдатами, морскими пехотинцами и «морскими котиками» оперативного отряда «Громила».