Над головой проносились вражеские трассирующие снаряды, когда я мчался вверх по лестнице на крышу третьего этажа здания нашего тактического оперативного центра (ТОЦ). Наш лагерь подвергся нападению. У меня даже не было времени застегнуть бронежилет. Когда началась стрельба, я схватил шлем и винтовку, перекинул через плечо свое снаряжение и направился на крышу. «Морские котики» прибывали дюжинами, некоторые в шортах и футболках под бронежилетами, но в шлемах и с оружием наготове.

Сразу за рекой, в темноте, вражеские боевики выпускали тяжелые залпы пулеметного огня по двум отдельным американским аванпостам, а американские солдаты отвечали огнем удвоенной силы. Яркое свечение трассирующего огня было видно в обоих направлениях. Еще одна группа вражеских боевиков заняла наш лагерь и с дальнего берега реки Евфрат открыла огонь по нашему зданию ТОЦ.

Но они не рассчитывали на такой исход. В течение нескольких минут все «морские котики» из оперативного отряда «Громила» и несколько солдат из нашего вспомогательного персонала отстреливались на крыше. Некоторые взяли с собой винтовки М4, другие – 40-мм гранатометы М79, третьи – ленточные пулеметы МК48 и МК46. Мы обрушили на вражеских боевиков невероятные залпы огня в ответ на их атаку. Я приказал артиллеристу М79 добавить несколько 40-мм осветительных снарядов, чтобы мы могли лучше идентифицировать наши цели.

Лейф был на крыше рядом со мной, стреляя и направляя огонь. «Морской котик» возле него разрядил две полные сотенные пулеметные ленты, извергая стреляные гильзы через крышу, которые подпрыгивали с металлическим звоном. Все стреляли, и это было чертовски весело. Было много смеха, когда ребята обрушили на врага явно чрезмерное количество пуль. Вскоре вражеские боевики были либо мертвы, либо отступали, и их атака стихла. «Морской котик» – пулеметчик с улыбкой огляделся.

– Это моя третья командировка в Ирак, – взволнованно сказал он, – и первый раз, когда я применил свой пулемет в бою. – Да, это был его первый день на земле Рамади.

Некоторые из нас были здесь уже неделю, включая Лейфа, некоторых других ключевых лидеров и меня. Но большинство «морских котиков» оперативного отряда «Громила» прибыли только в тот самый день. Наравне с весельем у нас была стрельба с крыши, что было тревожным звонком для каждого из нашего отряда. Это был Рамади, зона тотальной войны и наиболее жестокое место в Ираке. Для тех из нас, кто раньше служил здесь, это было осознанием того, что теперь все будет иначе – и гораздо опаснее. Добро пожаловать в Рамади.

На протяжении 2005 и 2006 гг. обширная и нестабильная провинция Аль-Анбар была самым опасным местом в Ираке, на долю которой приходилось большинство потерь США в ходе операции «Иракская свобода». Из всех мест в Анбаре город Эр-Рамади был наиболее неблагонадежным. Расположенный на реке Евфрат, Рамади с населением в 400 тыс. человек был столицей провинции Анбар и эпицентром ожесточенного суннитского мятежа. Город был усеян грудами развалин, обгоревшими корпусами искореженного металла, которые когда-то были машинами, а стены были испещрены пулевыми отверстиями. Гигантские воронки от самодельных взрывных устройств усеивали его главные дороги. Тысячи вооруженных до зубов суннитских боевиков, приближенных к «Аль-Каиде» в Ираке, контролировали около ²/₃ территории города. Американские войска не могли даже начать проникновение в эти районы, не понеся огромных потерь. «Аль-Каида» в Ираке объявила этот город столицей своего халифата.

Доблестные солдаты армии США и морские пехотинцы управляли движением колонн и патрулей вдоль смертоносных, сильно заминированных дорог. Они проводили кордонные и поисковые операции на вражеской территории и вели ожесточенную борьбу. Бо́льшая часть из нескольких тысяч американских солдат в Рамади располагались на больших безопасных базах за пределами города. Но вдоль главной дороги через город постоянно подвергалась нападению вереница изолированных аванпостов морской пехоты и армии США.

Уровень решительности и изощренности вражеских боевиков в Рамади вызывал тревогу – намного сильнее того, что кто-либо из нас видел в оперативном отряде «Громила» на предыдущих развертываниях. Несколько раз в неделю группы из 20–30 хорошо вооруженных неприятелей совершали адские атаки на американские войска. Это были отлично скоординированные, сложные атаки, выполненные одновременно на различных американских аванпостах, разделенных несколькими километрами. Они были закоренелыми муджами.

Многие вражеские атаки развивались по аналогичной схеме. Каждая из них начиналась с внезапного шквала точных, разрушительных пулеметных выстрелов с нескольких направлений, которые били по американским аванпостам и заставляли тех, кто стоял на страже, уходить в укрытие. Затем, в то время как солдаты или морские пехотинцы сидели на корточках, в них со стремительной последовательностью запускались всесокрушающие красные ракеты RPG-7, ударяя с сильным шумом и поражая смертельной шрапнелью. Затем огонь минометов (стреляющих на некотором расстоянии) дождем сыпался внутрь здания, часто нанося удары с пугающей точностью. Все это было сделано с целью уничтожения часовых или для того, чтобы они достаточно долгое время не могли поднять головы и открыть ответный огонь, в то время как враг запустит свое последнее и самое разрушительное оружие – автомобильные СВУ (VBIED) с террористом-смертником, управляющим большим грузовиком или автомобилем, который был наполнен несколькими сотнями килограммов взрывчатки. Если грузовик проедет мимо бетонных барьеров, возле морских или армейских часовых, которые будут его атаковать и внутри здания, результаты могут быть катастрофическими – такими же смертельными, как самая мощная американская ракета «Томагавк», запущенная с военного корабля ВМФ, или управляемая бомба совместного прямого нападения (JDAM), сброшенная с американского самолета.

Эти вражеские атаки были хорошо скоординированы и жестоко реализованы. Суннитские боевики джихада были гораздо способнее, чем те, которых я видел в Ираке два года назад, и стремились уничтожить американские аванпосты, оставив десятки морских пехотинцев и солдат убитыми и еще больше ранеными. Но эти бесстрашные морские пехотинцы и армейские часовые каждый раз стояли на своих постах и отбивали атаки боевиков. Вместо того чтобы спастись, побежав в укрытие, молодые бойцы, которые находились на сторожевых башнях и постах, мужественно стояли и открывали ответный смертельно точный пулеметный огонь. Их самоотверженность и стойкость почти всегда препятствовали тому, чтобы самодельные взрывные устройства боевиков все-таки попадали в здание. СВУ могли взорваться массивным огненным шаром, сметая взрывной волной все на своем пути, но враг не мог подобраться достаточно близко к американским войскам, защищенным мешками с песком и бетонными барьерами. Морские пехотинцы и солдаты отбивали эти атаки с такой частотой, что это стало почти обычным делом – просто еще один день в Рамади.

В оперативном отряде «Громила» мы были уверены в себе и даже, возможно, немного самоуверенны. Но я старался умерить эту уверенность, прививая в нашем подразделении культуру неполного удовлетворения; мы все сильнее подталкивали себя к постоянному улучшению нашего отношения к результативности. Я напоминал нашим войскам, что мы не можем принимать врага как должное, что никогда не должны расслабляться. Имея все это в виду, ребята из оперативного отряда «Громила» были полны решимости проявлять себя, когда мы проводили развертывание в Эр-Рамади весной 2006 г.

Сразу же по прибытии мы были поражены жестокостью на поле боя и невероятным героизмом обычных американских солдат и морских пехотинцев 2-й бригады боевой группы 28-й (2-28) пехотной дивизии. Наши «морские котики» имели преимущество в гораздо более продвинутой подготовке и во всех видах оружия, лазерах, оптических устройствах и снаряжении, которые только могло приобрести командование специальных операций США. Но мы испытывали благоговейный трепет перед солдатами и морскими пехотинцами, которые охраняли аванпосты на вражеской территории и ежедневно оказывались в смертельной схватке с сильным и решительным врагом. Когда бригада боевой группы первой готовности бронетанковой дивизии прибыла сменить 2-28-ю на месяц нашей дислокации, мы вновь прониклись глубоким уважением к этим братьям и восхищением ими, гордились тем, что служим вместе с ними. Каждый из обычных отрядов, с которыми мы работали, наблюдал обширные бои; все они потеряли войска и получили еще больше раненых. Эти солдаты и морские пехотинцы были превосходными людьми. Они олицетворяли понятие «воин».

Враги тоже были сильны и невероятно способны. Они были смертельно опасны и эффективны, всегда наблюдали, анализировали и искали слабые места, чтобы использовать их. Если американские силы собирались победить в Рамади, я сразу понял, что все мы – американская обычная армия и подразделения морской пехоты, а также подразделения специальных операций, такие как наши «морские котики» в оперативном отряде «Громила» – должны были работать вместе и поддерживать друг друга. К сожалению, существовало небольшое число подразделений специальных сил США, включая некоторых бойцов SEAL, которые считали себя на голову выше солдат и морских пехотинцев регулярной армии США и действовали только независимо от всех. Эта самоуверенность дала начало появлению некоторых обычных армейских и морских командиров, которые не любили подразделения специальных операций. Но если бы американские войска победили в этой сложной битве здесь, в Рамади, нам всем пришлось бы контролировать свое эго и работать вместе.

С самого начала нашего прибытия мы создали прецедент, что в «Громиле» будем относиться к нашим армейским и морским братьям и сестрам по оружию только с высочайшим профессиональным уважением и вежливостью. Иногда подразделения «морских котиков» отличаются длинными волосами и неряшливой униформой. Но для обычных подразделений внешний вид был мерой профессионализма. В оперативном отряде «Громила» я настоял на том, чтобы наша униформа выглядела аккуратно, а стрижка была по военному уставу. Мы искали пути совместной работы с этими подразделениями в поддержку друг друга. Цель была проста: обезопасить и стабилизировать ситуацию в Рамади. С таким отношением смирения и взаимного уважения мы установили прочные взаимосвязи с армейскими и морскими батальонами и ротами, которые владели боевым пространством в Рамади и вокруг него. Мы сильно рисковали, патрулируя в глубь вражеской территории, чтобы обеспечить снайперскую поддержку и защитить свои войска на улицах. Те солдаты и морские пехотинцы, в свою очередь, постоянно подвергали свои войска риску, чтобы прийти на помощь нам с мощной огневой поддержкой – танками М1А2 «Абрамс» и боевыми машинами М2 «Брэдли» – и для эвакуации пострадавших, когда мы в этом нуждались.

После месяца, проведенного в Рамади, оперативный отряд «Громила» оставил свой след. Мы придумали, как расположиться на возвышенности, откуда могли бы нанести наибольший урон вражеским боевикам и лучше всего поддержать действующую в городе армию США и подразделения морской пехоты. Когда враг собрался атаковать, снайперы «морских котиков» бросились в бой и открыли мощный снайперский огонь, убивая большое количество хорошо вооруженных муджей и отражая их атаки. По мере того как вражеская активность возрастала, усиливалась и агрессия «морских котиков». Как только были обнаружены наши спецгруппы, мы тут же изменили позиции: из тайных укрытий снайперы перешли в укрепленные боевые точки. Пулеметчики SEAL вступили в бой, выпуская во вражеских боевиков сотни патронов из своих ленточных пулеметов. Другие «морские котики» метали 40-мм фугасные гранаты и запускали по врагу наши реактивные снаряды. Очень быстро число вражеских боевиков, убитых бойцами нашего оперативного отряда «Громила», выросло до невообразимых размеров. Каждый убитый враг означал, что больше американских солдат, пехотинцев и «морских котиков» переживут еще один день, что они станут на один день ближе к безопасному возвращению домой к своим семьям. Каждый убитый враг также означал, что выжил еще один иракский солдат, полицейский или правительственный чиновник и больше иракских граждан будут жить в несколько меньшем страхе перед «Аль-Каидой» в Ираке и их повстанческими союзниками. Мы сражались со зловещим врагом, возможно, с таким злом, с которым американские военные не сталкивались за всю свою долгую историю. Оружием этих жестоких джихадистов были пытки, изнасилования и убийства, направленные на то, чтобы безжалостно терроризировать, запугивать и управлять гражданским населением, которое жило в ужасном страхе. Американская общественность и бо́льшая часть западного мира жили в сознательной наивности относительно варварской, невыразимой тактики, которую использовали эти джихадисты. Это была нечеловеческая дикость. Так как мы были неоднократными свидетелями этого, в нашем сознании и в сознании тех людей, которые страдали под их жестоким правлением, муджи не заслуживали пощады.

Для нашей относительно небольшой группы, насчитывающей 36 «морских котиков», число ежедневно убиваемых врагов привлекло внимание высших эшелонов нашего командования. Поскольку оперативный отряд «Громила» продолжал действовать с устрашающей для муджей летальностью, некоторые другие подразделения по всему Ираку хотели участвовать в операции в Рамади.

Одна конкретная группа советников из другой части Ирака обладали такими же возможностями, как наши «морские котики» в Рамади, и работали вместе с хорошо обученным отрядом иракской армии. В отличие от большинства иракских солдат, эти войска были хорошо вооружены, имея некоторые из самых лучших винтовок, оптических прицелов, лазеров, очков ночного ви́дения и бронежилетов в Ираке. При правильной подготовке и правильном снаряжении уровень квалификации и оперативные возможности этих иракских солдат намного превосходили все подразделения иракской армии, с которыми мы работали в Рамади. Из-за их превосходной подготовки и высокого уровня контролируемости высшим военным начальством США это иракское подразделение и их американские советники имели большую свободу маневров и действовали, где и как хотели. Когда они узнали о действиях в Рамади, то быстро получили разрешение приехать туда и приступить к работе.

Когда прибыл новый отряд, их отправили на передовую оперативную базу лагеря Коррехидор в восточной части города. Этот лагерь управлялся первым батальоном 101-й воздушно-десантной дивизии армии США, 506-м парашютно-пехотным полком – легендарным «506-м», прославленным книгой Стивена Эмброуза «Братья по оружию» (которая стала мини-сериалом на канале HBO). В книге рассказывалось о героических действиях одной европейской компании путем противостояния нацистской Германии во Второй мировой войне. Эти храбрецы задали высокий стандарт, и современные солдаты 1/506-го полка с гордостью продолжили эту традицию, добавив ее к своему историческому наследию.

1/506-м полком командовал подполковник армии США, чрезвычайно умный, харизматичный и профессиональный офицер, который установил стандарт для военных лидеров. Он был одним из лучших командиров на поле боя, с которым я имел честь служить. Подполковник командовал с едва заметной напряженностью, которая дополнялась подлинно добрым и легким отношением. Он был невероятным лидером; а каждый ведущий боец в жестокой схватке в Рамади требовал хоть унции лидерства.

Лагерь Коррехидор был боевым жилым комплексом. Там все было сложно. Мелкий, похожий на порошок песок, который американские войска называли «лунной пылью», покрывал здания, оборудование, оружие, автомобили, одежду и кожу. Но это была наименьшая из проблем. Лагерь Коррехидор граничил с одним из самых опасных районов Рамади – Ма'Лаабом. Лагерь постоянно подвергался обстрелу из минометов, пулеметов и ракет.

Подполковник ожидал высочайшего уровня дисциплины от своих солдат 1/506-го полка; он знал, что безделье, даже когда просто идешь в столовую на обед, может привести к ужасным потерям и смерти. Дисциплина в такой ситуации начиналась с мелочей: высокая и плотная стрижка, чистое бритое лицо и униформа. С этим всем более важные вещи становились на свои места: бронежилеты и шлемы, которые всегда носили на улице, и оружие, вычищенное и готовое к использованию в любой момент. Дисциплина создавала бдительность и оперативную готовность, что выражалось в высокой результативности и успехе на поле боя.

Мы послали «морских котиков» оперативного отряда «Громила» из взвода «Дельта» жить и работать в лагере Коррехидор, чтобы обучать и консультировать там иракских солдат и поддерживать братьев по оружию из 1/506-го полка. Когда прибыла спецгруппа «морских котиков», они смиренно переняли те же привычки, что и принимающая сторона 1/506-го полка. Несмотря на более свободные стандарты ухода, которыми «морские котики» обычно наслаждаются повсюду, в лагере Коррехидор они коротко стригли волосы, брились каждый день и даже надевали ту же камуфляжную форму ACU (англ. army combat uniform – «армейская боевая форма»), что и их армейские коллеги. Такой явный признак товарищества расположил к себе солдат 1/506-го полка. Эти солдаты сражались в кровавой схватке почти шесть месяцев, а «морские котики» относились к ним с профессионализмом и уважением. Армия вернула это уважение, и между солдатами и бойцами SEAL быстро образовалась связь.

Наши «морские котики» работали в лагере Коррехидор в течение нескольких недель, выполняя опасные операции с мужеством, мастерством и эффективностью, когда прибыл новый оперативный отряд. Сначала командир взвода «морских котиков» в лагере Коррехидор был обеспокоен прибытием нового хорошо обученного иракского подразделения и их американских советников. Он позвонил мне с полевого телефона и сказал:

– Это подразделение, которое только что прибыло, вероятно, обладает гораздо лучшими возможностями, чем мы. У них большой опыт работы. Уровень мастерства этих иракцев намного выше, чем у наших обычных джундис. У них гораздо лучшее снаряжение и хорошее оружие; а у их иракцев даже снайперы есть.

Я ответил:

– Это хорошо. Я рад, что есть иракские солдаты, которые так далеко продвинулись. Если вы введете их в курс дела и познакомите с боевым пространством, они будут иметь большое преимущество.

– Не знаю, – ответил командир взвода «морских котиков». – Я беспокоюсь, что эти ребята будут лучше нас и возьмут на себя нашу миссию. Может быть, мне следует позволить им самим разобраться в этом?

Я быстро понял, что происходит. Как бы ни был хорош этот командир взвода, его эго угрожали. В такой среде, как Рамади, попытка разобраться в себе может легко привести к смерти. Здесь не было места для эго.

– Нет. Даже не думайте об этом. Послушайте: враг за пределами охраняемой зоны, – прямо сказал я командиру взвода «морских котиков».

Нашими врагами были боевики, скрывающиеся в Рамади, а не другие силы коалиции, находящиеся в «пределах лагеря» на американской базе с нами. Мы все должны были работать как единый механизм для достижения одной и той же цели – разгрома этого мятежа. Мы не могли позволить эго встать у нас на пути.

Я продолжил:

– Новое подразделение советников – это американцы и хорошие иракцы, возможно, самые лучшие иракцы; вы сделаете все возможное, чтобы помочь этим ребятам. Если они превзойдут вашу команду и возьмут на себя вашу миссию, то хорошо. Мы найдем вам другую. Наша миссия сейчас – подавить этот мятеж. Мы не можем позволить нашему эго взять верх над тем, что лучше всего годится для достижения этой цели.

– Понял, босс, – сказал командир взвода. Будучи умным и дисциплинированным воином, он быстро понял, что его точка зрения была неправильной, и он изменил свое отношение. Не имело значения, какие подразделения что делали и кто проводил больше всего операций. Речь шла о миссии и о том, как лучше всего ее выполнить и как победить. Командир взвода и его спецгруппа «морских котиков» сражались храбро. За те несколько недель, что бойцы провели в Коррехидоре, они побывали в десятке сражений и могли воспользоваться любой возможностью, которую могли получить от другого способного подразделения.

В то время как командир взвода «морских котиков» быстро обуздал свое эго, к сожалению, на его пути встали эго других. Когда новое подразделение начало взаимодействовать с «морскими котиками» и солдатами 1/506-го полка, многие из них удивились. Некоторые вели себя не так сдержанно, как братья по оружию 1/506-го и наши «морские котики» в лагере Коррехидор. Небольшая часть солдат из нового оперативного отряда выглядела недисциплинированной. У нескольких были усы и козлиные бородки с длинными волосами. На них были грязные бейсболки и обрезанные футболки: вот такая неподходящая униформа. Теперь часть военных подразделений на отдаленных изолированных базах могут снизить свои стандарты ухода за собой, чтобы соответствовать местному населению или иностранным военным подразделениям, с которыми они работают. Порой такой внешний вид может даже потребоваться. Но здесь, в Рамади, в непосредственной близости от обычных вооруженных сил на базах, управляемых армией и морской пехотой, это не могло не вызвать трений.

В сознании некоторых членов нового отряда они были выше того, чтобы соответствовать строгой политике подполковника. Но уже одно это было проблемой, которую можно было преодолеть. В конце концов не чистая форма делает солдата хорошим бойцом. Но на этом проблемы не закончились. Некоторые американские советники из отряда не обращались к солдатам 1/506-го полка на профессиональном уровне и с уважением. Они общались свысока не только с рядовыми, но и с высшим командным составом. Учитывая, что практически каждый стрелок в 1/506-м полку имел больше боевого опыта, чем большинство людей в данном отряде, это было особенно шокирующим.

Что еще хуже, новый отряд давал понять, что им неинтересно слушать советы или учиться у командира взвода «морских котиков» и его людей. После нескольких недель непрерывных боевых действий в одном из худших районов Рамади, наши «морские котики» извлекли уроки, которые спасли жизни. От специфического снаряжения, необходимого для перевозки боеприпасов, количества воды, нужного для миссии, до эффективной тактики и планов коммуникаций «морские котики» узнали много нового о проведении операций с 1/506-м полком в этом конкретном районе. Когда они попытались передать эту ценную информацию новому подразделению, их советы были отвергнуты. Чрезмерное доверие было рискованно в такой враждебной среде – ошибка, чаще всего совершаемая воинами, которые никогда по-настоящему не подвергались испытаниям.

Из-за тысяч хорошо вооруженных боевиков и крайней напряженности, охватившей Рамади, каждое подразделение США должно было тщательно координировать планы и быть готовым поддерживать друг друга. Здесь постоянная угроза крупномасштабного нападения противника, способного сокрушить и уничтожить небольшую группу американских войск, была вполне реальной. Это означало, что все должны были делиться оперативными планами настолько, насколько это было возможно, чтобы обеспечить синхронность действий. От крупных операций размером с батальон до простых логистических конвоев было важно координировать и держать другие подразделения в курсе, чтобы дать каждому наибольший шанс на выживание и предотвратить братоубийство. Тем не менее при планировании своих миссий это новое подразделение, работающее в одном боевом пространстве с 1/506-м полком, отказывалось раскрывать свои планы, местоположение, сроки и другие оперативные детали. Они не считали нужным информировать подполковника о своих планах. Это означало, что они намеревались выйти в его боевое пространство, быть среди его подразделений, надеяться на его поддержку, когда дела пойдут боком, и проводить операции без полного координирования. Когда офицер оперативного 1/506-го полка подошел к ним и попросил план, раскрывающий детали их первой миссии, руководитель нового подразделения сказал ему: «Мы расскажем вам об этом позже, когда будет необходимо».

Когда 1/506-й полк центра тактических операций (tactical operations center – ТОС) запросил информацию о конкретном планируемом местоположении подразделения для миссии (стандартная практика для предотвращения случайного вовлечения своих отрядов, действующих в этом районе, и предоставления 1/506-му полку ТОС возможности направлять помощь в их местоположение, когда это необходимо), лидер подразделения предоставил четырехзначную сетку (из системы координат военной сетки). Это означало, что войска подразделения могут располагаться в любом месте в пределах квадрата сетки в 1000 м – все это было бесполезно для 1/506-го ТОС. Ранее мы извлекли несколько тяжелых уроков из отсутствия обмена информацией, что привело к братоубийству. В такой опасной среде с большим количеством хорошо вооруженных вражеских боевиков и несколькими своими подразделениями, действующими в одном и том же боевом пространстве, отсутствие координирования вполне может означать смертельный приговор.

Командир взвода «морских котиков» вскоре доложил мне о трениях между новым подразделением и солдатами 1/506-го полка. Мой совет был простым: «Дайте то, что им нужно, и постарайтесь помочь, если сможете, но, похоже, они сами роют себе могилу».

К сожалению, командир взвода не смог помочь, и ситуация не улучшилась. Менее чем через две недели подполковник приказал отряду покинуть лагерь Коррехидор. С такими впечатляющими оперативными возможностями они должны были внести огромный вклад в борьбу с ИГ. Но подполковник и его войска просто не могли рисковать, работая с группой, где эго некоторых членов мешало им когда-либо полностью воссоединиться с 1/506-м полком. В результате отряду пришлось издалека наблюдать за историческим сражением в Рамади, когда «морские котики» из взвода «Дельта» и солдаты 1/506-го полка вступили в бой с врагом в Ма'Лаабе, убив десятки боевиков и оказав помощь в достижении стратегических целей по обеспечению безопасности и стабилизации в городе.

Эго затуманивает и разрушает все: процесс планирования, способность принимать хорошие советы и воспринимать конструктивную критику. Оно может даже приглушить чувство самосохранения. Зачастую самое трудное эго, с которым приходится иметь дело, – это ваше собственное.

У каждого есть эго. Оно управляет самыми успешными людьми в жизни – в командах «морских котиков», в армии, деловом мире. Люди хотят побеждать, быть лучшими. Это хорошо. Но когда эго затуманивает наши суждения и мешает видеть мир таким, какой он есть, тогда оно становится деструктивным. Когда личные планы становятся более важными, чем командные, а успех всеобъемлющей миссии и результативность страдают, грядут неудачи. Многие из разрушительных проблем, возникающих в любой команде, могут быть напрямую связаны с проблемой эго.

Реализация экстремальной ответственности требует контроля вашего эго и высокой степени сдержанности. Признание ошибок, принятие ответственности и разработка плана преодоления трудностей являются неотъемлемой частью любой успешной команды. Эго может помешать лидеру проводить честную, реальную оценку своей производительности и результативности команды.

В командах «морских котиков» мы стремимся быть уверенными, но не зазнаваться (см. главу 12). Мы очень гордимся историей и наследием нашей организации. Мы уверены в своих способностях и готовы взять на себя сложные миссии, которые другие не могут или не хотят выполнять. Но мы никогда не должны думать, что слишком хороши для того, чтобы потерпеть неудачу, или что наши враги неспособные, не смертельно опасные и не стремятся использовать наши слабости. Мы никогда не должны упиваться самодовольством. Именно здесь контроль над эго наиболее важен.

– У меня есть одно срочное дело, которое вызывает у нас большую проблему, и мне нужно помочь с ним, – раздалось голосовое сообщение. – Пожалуйста, позвоните мне, как только сможете.

Сообщение было от Гэри, менеджера среднего звена из операционного отдела корпорации, с которой мы с Джоко работали через нашу компанию Echelon Front. Мы разработали 12-месячную программу лидерства для корпорации. Каждые несколько недель мы ездили в штаб-квартиру их корпорации для обучения дюжины менеджеров среднего звена из различных отделов. В дополнение к занятиям в классе мы обеспечивали коучинг и наставничество, нацеленные помочь участникам нашего курса применить то, что они узнали в классе, в их повседневных проблемах лидерства.

За последние несколько месяцев мы с Джоко несколько раз разговаривали с Гэри по телефону и помогали ему решить некоторые мелкие дилеммы руководства, чтобы создать более эффективную команду. Он был трудолюбивым, преданным своей работе и своей команде человеком, и ему не терпелось учиться. Было приятно наблюдать, как он растет в качестве лидера в течение нескольких месяцев нашего курса. В результате он стал гораздо увереннее в себе, чтобы принимать решения, которые помогут его команде более эффективно выполнять свою миссию. Теперь он столкнулся с большой проблемой – серьезным вызовом лидерству, который давил на него. Мне не терпелось помочь ему.

Я тут же позвонил ему, чтобы выяснить, что произошло и чем я могу помочь.

– Как поживаешь, Гэри? – спросил я, когда он поднял трубку.

– Не очень хорошо, – ответил Гэри. – У нас только что возник серьезный вопрос по одному из наших важнейших проектов.

– Что случилось? – задал я вопрос. Конечно, я не мог сравниться с опытом Гэри в этой отрасли, но мог помочь ему решить его проблемы лидерства, улучшить коммуникацию и управлять более эффективной командой.

– Наш старший инспектор по буровым работам самостоятельно принял решение поменять критически важный элемент оборудования, – сказал Гэри. – Он полностью нарушил наши стандартные операционные процедуры. Я уже говорил ему, каким образом хотел это сделать, но он полностью проигнорировал мое мнение!

Гэри был зол. Очевидно, эго Гэри было задето тем фактом, что начальник буровой не согласовал с ним это решение.

– Он знал, что должен был согласовать данный вопрос со мной, – продолжал Гэри, – и он этого не сделал. Он принял плохое решение, что отодвинуло дату завершения плана на несколько дней и стоило нашей компании серьезных денег. В этой отрасли каждый день, потерянный на проекте, может стоить сотни тысяч долларов.

– Расскажите мне о вашем старшем инспекторе, – попросил я. – Как думаете, почему он так поступил?

– Понятия не имею, – сказал Гэри. – Он знает, что должен согласовать это решение со мной. Но он занимается этим делом гораздо больше меня, и у него огромный опыт. Иногда он смотрит на меня, и его лицо говорит: «Что, черт возьми, ты знаешь?» Я уверен, он думает, что знает больше меня.

– Возможно, он просто выходит за рамки, чтобы посмотреть, что ему сойдет с рук, – ответил я. – Что может обостриться, если вы ему позволите.

– Это часть проблемы. Я беспокоюсь о том, как он отреагирует на мою критику, – сказал Гэри. – С его многолетними знаниями и опытом он является важным членом команды. Мы не можем себе позволить потерять его. Если я его вызову, он взорвется, и напряжение между нами, вероятно, станет еще больше, чем сейчас. А вы знаете атмосферу данной отрасли. С его опытом он может найти работу хоть завтра, если захочет.

– Это означает, что вам придется контролировать свое эго, чтобы провести с ним конструктивную беседу и взять ситуацию под контроль, – ответил я. – Давайте все обдумаем, – продолжал я. – Думаете, он намеренно пытался остановить буровые работы и потратить деньги компании?

– Нет, – признал Гэри. – Я уверен, он думал, что делает то, что лучше для текущей ситуации, какой она представлялась.

– На тактическом уровне, на линии фронта, где ребята выполняют миссию, – сказал я, – очень важно, чтобы они понимали, как то, что делается, связано с общей картиной. Ваш старший инспектор, возможно, не совсем понимал, как его неспособность следовать правилам и получить одобрение на эти изменения приведет к потере сотен тысяч долларов. Как вы думаете, такое возможно?

– Определенно да. Он обладает исключительными практическими знаниями в области бурения, но на самом деле не знает общую картину, – ответил Гэри. Его злость улеглась, а уязвленное самолюбие было в какой-то мере компенсировано, когда он понял, что, вероятно, старший инспектор не намеренно ослушался его. Теперь он начал понимать причины, по которым тот принял такие решения.

– Как от лидера, это зависит от вас, вы должны объяснить общую картину ему и всем вашим передовым руководителям. Это важнейший компонент лидерства, – ответил я.

Но Гэри все еще беспокоился о том, как справиться со старшим инспектором буровой – и с его эго.

– Как я могу сообщить ему об этом, не взъерошив его перья и не разозлив? – спросил Гэри. – Если я буду с ним спорить по этому поводу, наше общение станет еще хуже, чем было.

– А это другой важнейший компонент лидерства, – быстро ответил я. – Умение справляться с эго других людей. И вы можете сделать это, используя один из главных принципов, которому мы научили вас во время нашего курса: экстремальная ответственность.

Гэри ответил:

– Ответственность за что? Это он все испортил, а не я. – Было ясно, что эго Гэри встало на пути решения данной проблемы.

– Ответственность за все! – ответил я. – Это не его вина, а ваша. Вы отвечаете за это, так что тот факт, что он не следовал правилам – ваша ошибка. И вам придется поверить в это, поскольку это правда. Когда вы будете с ним разговаривать, вам нужно начать разговор так: «Наша команда допустила ошибку. Я виноват потому, что, очевидно, недоходчиво объяснил, почему у нас есть правила и их несоблюдение может стоить компании сотни тысяч долларов. Вы очень опытный человек. Вы знаете об этом больше, чем когда-либо узнаю я. Я должен был убедиться, что вы понимаете границы, внутри которых можете работать, и почему некоторые решения должны проходить через меня. Теперь мне нужно исправить это, чтобы такого не повторилось».

– Думаете, сработает? – спросил Гэри, и его голос звучал неубедительно.

– Я уверен, что так и будет, – ответил я. – Если вы подойдете к вопросу, будто он сделал что-то неправильно и ему нужно исправиться, так как это его вина, начнется столкновение эго, и вы поссоритесь. Такова человеческая натура. Но если вы сможете контролировать свое эго, то есть возьмете вину на себя, это позволит ему действительно увидеть проблему без его эго. Тогда вы оба сможете убедиться, что стандартные рабочие процедуры вашей команды – когда общаться, что находится и не находится в пределах его полномочий по принятию решений – четко поняты.

– Мне бы и в голову не пришло так сделать, – признался Гэри.

– Это противоречит здравому смыслу, – сказал я. – Это естественно для любого, кто занимает руководящую должность, – винить подчиненных лидеров и непосредственных подчиненных, когда что-то идет не так. Наше эго не любит брать вину на себя. Но мы, как лидеры, должны видеть, где не смогли эффективно объяснить и помочь своим командам четко понять, каковы их роли и обязанности и как их действия повлияют на общую стратегическую картину. – Помните, дело не в вас, – продолжил я. – Дело не в нем. Дело в миссии и в том, как выполнить ее наилучшим образом. С таким отношением, проявляющимся в вас и ваших ключевых лидерах, ваша команда будет доминировать.