– Цель защищена, – раздался вызов по внутренней рации нашего взвода «морских котиков». Мы только что взорвали входную дверь целевого здания большим зарядом взрывчатки, а наши бойцы последовательно прочесывали каждую комнату, устраняя угрозы и убеждаясь в том, что мы полностью контролируем все здание. Теперь пришло время определить, кого мы убили или взяли в плен, и собрать разведданные.

Я был командиром взвода «морских котиков» во время моего первого дислоцирования в Ираке. Основная часть наших операций состояла из того, что мы называли миссиями быстрого реагирования «захват/убийство» или целенаправленными рейдами. В этих операциях мы действовали почти исключительно ночью.

Миссии обычно разворачивались аналогичным, несколько предсказуемым образом. Основываясь на разведданных, полученных либо из нашего высшего штаба, либо из предыдущих операций, мы определяли местонахождение террориста (или террористов). Затем наш взвод «морских котиков» планировал и осуществлял штурм целевого здания – дома, места работы или секретной квартиры – с целью захвата террористов и сбора разведданных. Войдя в целевое здание, «морские котики» старались быстро обезопасить все помещения и контролировать людей, находившихся внутри. Затем мы проводили оперативный допрос мужчин военного возраста, выявляли подозреваемых террористов или боевиков, и задерживали их, а затем передавали в следственный изолятор для дальнейшего допроса или заключения. Прежде чем покинуть объект, мы обыскивали здание в поисках разведданных и доказательств, которые могли бы помочь осудить захваченных лиц по иракской судебной системе. Такими доказательствами могут быть материалы для изготовления бомб, оружие или что-то еще, что могло либо привести нас к другим боевикам, либо помочь завести дело против подозреваемых, которые были задержаны.

Мы много тренировались патрулировать города, взламывать двери, зачищать здания, ловить или убивать боевиков. Но мы не были полицейскими. У нас было очень мало опыта в том, как обыскивать здания в поисках разведданных и правильно собирать улики. Но разве это так уж трудно? В первых нескольких операциях нашего взвода мы сделали то, что сделала бы любая буйная группа хорошо обученных вооруженных молодых людей: мы буквально перерывали это место. В то время как террористы оказались весьма искусными в сокрытии оружия и улик, «морские котики» демонстрировали особое умение взламывать вещи, чтобы найти то, что было спрятано. Мы переворачивали мебель, вываливали на пол ящики столов и комодов, срывали со стен занавески и картины. Мы разбивали все, что выглядело так, как будто в нем было какое-то потайное место, включая телеэкраны, шкафы или радиоприемники. Часто мы находили доказательства там, где их меньше всего можно было ожидать. Но в процессе создавали такой беспорядок, что нам приходилось проходить через все снова, чтобы перепроверить то, что уже было обыскано. Это означало перебрать все сброшенное на пол, чтобы проверить под коврами люки, где могла быть спрятана контрабанда. В то время как мы часто находили доказательства или сведения, которые мы искали, в нескольких случаях критические сведения и доказательства были пропущены или оставлены, потому что ни один человек не был назначен ответственным за их сбор. Весь процесс поиска занимал значительное время, обычно около 45 минут. Оставаться в целевом здании так долго, после того как шум взрывной волны и штурмовая группа, зачищающая здание, предупредили всех в округе о нашем присутствии, значило быть уязвимыми для ответной атаки боевиков в этом районе.

После того как мы провели ряд подобных миссий, новая судебная система Ирака (состоящая из иракских судей и американских советников) ввела более строгие требования к собранным доказательствам, включая документированную цепочку хранения, необходимые документы для каждого предмета и письменное объяснение того, откуда именно были получены доказательства, – вплоть до того, в какой комнате и в каком здании. Таким образом, в новой судебной системе доказательства могли использоваться с большей степенью достоверности.

Внезапно рудиментарный и крайне недисциплинированный метод поиска нашего взвода «морских котиков» – обыск – стал еще проблематичнее. Поэтому я поручил своему помощнику командира взвода (известному как помощник ответственного офицера, или ПОО) разработать более эффективную процедуру поиска доказательств, чтобы обеспечить соответствие новым требованиям иракского суда. Молодой, восторженный и агрессивный «морской котик», мой ПОО, был готов действовать и руководить. Он со всей серьезностью принял задание и втянулся в него.

Через пару дней он представил мне свой план. На первый взгляд он казался запутанным, возможно, здесь нарушался принцип «не усложняйте». Но по мере того, как он рассказывал мне о нем, становилось ясно, что каждому человеку поручалось простое задание, в то время как другие члены штурмовой группы одновременно выполняли другие задания. Это был простой план и систематический метод для повышения нашей эффективности в поиске доказательств. План предусматривал поисковую группу для конкретных лиц, ответственных за выполнение конкретных задач: один должен был нарисовать план дома и комнаты, другой – обозначить каждую комнату номером, третий – заснять на видео и сфотографировать улики там, где они были найдены. В каждой комнате будет один наводчик SEAL, который назначается «владельцем комнаты», ответственным за все в комнате. Поиски будут происходить систематически и упорядоченно, начиная с самого пола, так что нам больше не придется искать под тем, что было сброшено на пол.

Владелец комнаты собирал любую найденную контрабанду или возможную улику и помещал ее в пластиковый пакет, который носил с собой. На него он клеил ярлык, чтобы все знали, кто нашел улики и в какой комнате. По завершении обыска владелец каждой комнаты писал «X» с ее обозначенным номером, чтобы все знали, что ее уже просмотрели. Наконец, владелец комнаты должен был хранить при себе пакеты, которые он собрал на месте, пока мы не вернемся на базу, и тогда он сможет лично передать их команде разведки в организованном порядке, следуя цепочке процедур хранения. По возвращении в лагерь рисовальщик и этикетировщик принимались раскладывать на полу ленту с номерами комнат. Затем штурмовая группа должна была пройти через нее и положить свой пакет с доказательствами в предназначенное место. Когда члены эксплуатационной команды начнут анализировать информацию, они уже будут знать, в каком здании и в каком помещении она была найдена. Они также будут знать, кто собрал разведданные, на случай, если возникнут какие-то вопросы.

Хотя поначалу план казался сложным, когда его распределяли на отдельных людей, на самом деле он был довольно простым. Кроме того, я прикинул, что если выполнение каждой из этих задач займет, возможно, 10 минут и все они будут выполняться слаженно, то эта дисциплинированная процедура позволит нам выполнить задачу с максимальной точностью, гораздо большими эффективностью и скоростью, чем наш недисциплинированный метод обыска.

Мой ПОО разработал отличный план, который обещал значительно расширить нашу коллекцию улик. Теперь нам предстояло вкратце изложить этот план нашему взводу «морских котиков». Я велел ПОО собрать несколько слайдов Power Point, которые описывали новый процесс обыска. Это было относительно простое краткое объяснение ролей, обязанностей и последовательности метода. Мы вызвали взвод и пробежались по плану.

Поскольку люди склонны сопротивляться переменам, мы столкнулись с мгновенным несогласием.

– Это займет слишком много времени, – пожаловался один из «морских котиков».

– Почему мы меняем наш метод обыска? Если все работает, зачем что-то менять! – добавил другой.

– Я не собираюсь сидеть у цели и ждать выстрела, пока мы все это делаем! – воскликнул старший «морской котик». – Это приведет к тому, что кого-нибудь убьют. – По его словам, осуществление этого плана означало бы нашу неминуемую гибель.

Практически весь наш взвод «морских котиков» был яростно против нового плана.

Поэтому мне пришлось объяснить, зачем нам нужен этот план.

– Послушайте, – начал я, – кто здесь обыскивал комнату, которую уже обыскивали? – Взвод признал, что почти все так делали. – Кто здесь заглядывал в разбросанную спальню и задавался вопросом, обыскивали ее или нет? – Опять же почти все так и делали. – Кто обыскивал ванную наверху во время нашего последнего задания? – Они смотрели на меня пустыми глазами. Я знал ответ и сказал им: – Никто. По возвращении мы решили, что ванную комнату вообще не обыскивали; мы ее пропустили. – Дело в том, что мы делаем не самую лучшую работу. Критерии доказательности растут. Мы должны сделать их лучше. Этот метод предоставляет нам хорошую стандартную рабочую процедуру. С дисциплиной и обучением мы будем гораздо эффективнее в наших процедурах обыска, чем раньше. Поэтому мы собираемся использовать этот метод. Давайте сделаем несколько пробных забегов и посмотрим, как это работает.

Послышалось ворчание, но взвод «морских котиков», хоть и неохотно, подчинился. Мы надели оперативное снаряжение и отправились в несколько заброшенных зданий на базе, которые использовали для репетиций. Оказавшись там, мы еще раз обсудили план, а затем пробежались по нему – полномасштабная генеральная репетиция. Первый пробег занял у нас полчаса, довольно долгое время, но все же меньше чем 45 минут, которые мы тратили на обыск раньше. Мы перешли к другому зданию и снова пробежались по нему. Теперь люди знали свою работу и лучше понимали, что к чему. Второй заход занял около 20 минут. Мы перешли в другое здание. На этот раз все заняло 10 минут. Теперь ребята верили. Внедрение дисциплинированного метода обыска резко повысило наши эффективность и результативность. Это означало, что мы с меньшей вероятностью упустим ключевые улики и разведданные. Это также увеличило нашу скорость, а значит мы могли тратить меньше времени на цель, что уменьшало риск контратаки противника.

В тот вечер мы впервые применили новый метод на практике во время выполнения боевого задания в центре Багдада. Как по часам, мы очистили, обезопасили и обыскали целевое здание – и все это менее чем за 20 минут. Когда мы вернулись в лагерь, все собранные нами улики были разложены аккуратными стопками по комнатам. Продвигаясь вперед, мы внесли незначительные коррективы в наши новые процедуры для еще большей эффективности, например стали применять сумки на молнии, которые висели на шеях пленных, чтобы держать при себе личные вещи и доказательства, найденные при их личности. С базовым уровнем строгих, дисциплинированных процедур поиска было легко внести незначительные коррективы, чтобы повысить эффективность и результативность нашей команды.

Мы не только быстрее освоили новый метод, но и значительно улучшили качество сбора доказательств. Предыдущий метод обыска, временные ограничения и невозможность отслеживать небрежно хранимые улики ограничивали нас от поражения нескольких целей за ночь. Но с помощью нашего нового дисциплинированного метода мы могли совершать рейды и завершать наши поиски так быстро, что теперь могли поразить две, а иногда и три цели за одну ночь, сохраняя при этом все улики отдельно и систематизированно. Наша свобода действий и маневрирования значительно возросла благодаря дисциплинированным процедурам. Дисциплина равна свободе.

Дисциплина начинается каждый день, когда утром звонит первый будильник. Я говорю «первый будильник», потому что у меня их три, как меня учил один из самых суровых и уважаемых инструкторов по обучению «морских котиков»: один электрический, один с батарейным питанием, один заводной. Таким образом, нет никакого оправдания тому, чтобы не вставать с постели, особенно учитывая все, что зависит от этого решающего момента. Первая проверка – это сигнал будильника, который задает тон на весь оставшийся день. Проверка не является сложной: когда зазвенит будильник, встаете ли вы с кровати или остаетесь лежать, а потом снова засыпаете? Если вы дисциплинированны, чтобы встать с постели, вы побеждаете – вы проходите испытание. Если вы слабы в этот момент и позволяете этой слабости держать вас в постели, вы проигрываете. Хотя это кажется незначительным, эта слабость приводит к более значительным последствиям. Но если вы придерживаетесь дисциплинированности, она отражается и на более существенных элементах в вашей жизни.

На тренировках с «морскими котиками» я понял, что если мне нужно дополнительное время на изучение учебного материала, который нам дали, подготовку нашей комнаты и моей формы для осмотра или просто для того, чтобы размять ноющие мышцы, я должен выделить на это время, потому что его не было в моем расписании. Когда я зарегистрировался в своей первой команде «морских котиков», эта практика продолжалась. Если мне нужно было дополнительное время на то, чтобы поработать над снаряжением, почистить оружие, изучить тактику или новую технологию, я должен был выделить на это время. Единственный способ выкроить время – встать пораньше. Это требовало дисциплинированности.

Раннее пробуждение было первым примером, который я заметил в командах «морских котиков», для которых дисциплина действительно проводила черту между тем, чтобы быть хорошим или быть исключительным. Я наблюдал это у некоторых старых, опытных «морских котиков». Те, кто приступал к работе раньше всех, считались лучшими наводчиками. Это означало, что они лучше всех умели всесторонне использовать местность, имели самое лучшее снаряжение, были лучшими стрелками и пользовались наибольшим уважением. Все это связано с дисциплиной. Под дисциплиной я подразумеваю внутреннюю самодисциплину – вопрос силы воли. Лучшие «морские котики», с которыми я работал, всегда были самыми дисциплинированными. Они рано просыпались. Тренировались каждый день. Изучали тактику и технику. Практиковались в своем ремесле. Некоторые из них даже выходили в город, пили и оставались там до самого утра. Но они все равно просыпались рано и поддерживали дисциплину на всех уровнях.

Когда «морские котики» начинают боевые действия, дисциплина имеет первостепенное значение. Наводчикам, возможно, придется перевозить грузы весом от 20 до 50 килограммов. Температура может быть очень высокой или очень низкой. Когда на патрулировании наступает время отдыха, наводчики не могут просто спуститься вниз и снять груз. Они должны действовать тактически – медленно и тихо. Когда они хотят есть или пить, они не могут с легкостью бросить все и копаться в своем снаряжении. Вместо этого они должны ждать, пока не окажутся в безопасности. Хотя «морские котики» могут быть истощены от недостатка сна, когда у них появляется возможность отдохнуть, они должны оставаться бдительными и внимательными, чтобы враг не застал их врасплох. Ничто не дается легко. Искушение выбрать легкий путь есть всегда. Это так же просто, как оставаться в постели по утрам и продолжать спать. Но дисциплина имеет первостепенное значение для окончательного успеха и победы любого лидера и любой команды.

Хотя дисциплина требует контроля и аскетизма, на самом деле в результате вы получаете свободу. Когда у вас есть дисциплина, чтобы рано встать, ваше вознаграждение – это большое количество свободного времени. Когда у вас есть дисциплина, чтобы носить на себе шлем и бронежилет, вы привыкаете к ним и можете свободно в них передвигаться. Чем больше дисциплины вы должны выработать, тренировать свое тело физически и стать сильнее, тем легче вам носить снаряжение и тем проще вы можете передвигаться в нем.

Продвигаясь на руководящие посты, я стремился постоянно совершенствовать свою самодисциплину. Я очень быстро понял, что дисциплина – самое важное качество не только для отдельного человека, но и для команды. Чем более дисциплинирован установленный порядок действий (УПД), используемый командой, тем больше у нее свободы практиковать децентрализованное командование (глава 8), и, таким образом, она может выполнять УПД быстрее, четче и эффективнее. Равносильно тому, что индивидуум преуспевает, когда он (или она) проявляет самодисциплину, отряд, который имеет более жесткие и более дисциплинированные процедуры и процессы, будет преуспевать и побеждать.

Я реализовал идею дисциплинированного установленного порядка действий в оперативном отряде «Громила». В то время как существовали все виды ранее использующегося УПД, которым следовали взводы «морских котиков» и оперативные отряды: как мы реагируем на контакт с противником в заранее определенных маневрах, называемых «учениями немедленного действия», как патрулируем с помощью стандартного метода, который мало меняется от взвода к взводу в «Громиле», мы пошли еще дальше. Мы стандартизировали способ загрузки транспортных средств. Мы стандартизировали то, как мы собирались в здании на цели. Мы стандартизировали способ, которым «вырывались» (или выходили) из зданий. Мы стандартизировали способ пересчета, чтобы гарантировать, что все наши люди с нами. Мы даже стандартизировали наши процедуры общения по рации, чтобы наиболее важная информация могла быть быстро и четко передана всему отряду без какой-либо путаницы. Во всем, что мы делали, была методология дисциплины.

Но в строгой дисциплине, которой мы придерживались, была и есть дихотомия. Вместо того чтобы сделать нас более жесткими и неспособными к импровизации, эта дисциплина фактически сделала нас более гибкими, более адаптируемыми и более эффективными. Это позволяло нам быть креативными. Когда мы хотели изменить планы в середине операции, нам не нужно было заново создавать весь план. Мы были вольны работать в рамках наших дисциплинарных процедур. Все, что нам нужно было сделать, это связать их вместе и объяснить, какая небольшая часть плана изменилась. Когда мы хотели смешать и сопоставить огневые группы, команды и даже взводы, то могли с легкостью это сделать, так как каждая спецгруппа действовала с теми же основными процедурами. В последний и, возможно, самый важный момент, когда все шло не так и начинался туман войны, мы возвращались к нашим дисциплинарным процедурам, чтобы пройти через самые трудные испытания на поле боя.

В то время как повышение дисциплины чаще всего приводит к большей свободе, существуют некоторые команды, которые становятся настолько ограниченными навязанной дисциплиной, что мешают своим руководителям и отрядам принимать решения и свободно мыслить. Если фронтовые лидеры и войска, выполняющие миссию, не имеют возможности адаптироваться, это пагубно сказывается на результативности команды. Поэтому нужно найти и тщательно поддерживать баланс между дисциплиной и свободой. В этом и заключается дихотомия: дисциплина, строгий порядок, режим и контроль – может показаться противоположностью полной свободы, власти действовать, говорить или думать без каких-либо ограничений. Но на самом деле дисциплина – это путь к свободе.

Каждый лидер должен пересечь тонкую грань. Именно это делает лидерство таким сложным. Точно так же, как дисциплина и свобода являются противоположными силами, которые должны быть сбалансированы, лидерство требует нахождения равновесия в дихотомии многих, казалось бы, противоречивых качеств, между одной крайностью и другой. Простое осознание этого – один из самых мощных инструментов лидера. Имея это в виду, лидер может легче сбалансировать противостоящие силы и максимально эффективно заняться руководством.

Лидер должен не только вести за собой, но и быть готовым следовать за кем-то другим. Иногда другой член команды – возможно, второстепенный или непосредственный подчиненный – может оказаться в лучшем положении для разработки плана, принятия решения или руководства конкретной ситуацией. Возможно, младший товарищ более компетентен в той или иной конкретной области или имеет больше опыта. Возможно, он (или она) просто придумали лучший способ осуществить задуманное. Хорошие лидеры должны приветствовать это, отбросив эго и личные планы для гарантии того, что команда будет иметь наибольшие шансы для достижения своих стратегических целей. Истинный руководитель не боится, когда другие выходят вперед и берут на себя ответственность. Лидеры, которым недостает уверенности в себе, боятся, что их затмит кто-то другой. Если команда успешна, то признание придет к тем, кто отвечает за нее, но лидер не должен стремиться к такому признанию. Он должен быть достаточно уверен в себе, чтобы следовать за кем-то другим, когда ситуация этого требует.

Лидер должен быть напористым, но не властолюбивым. «Морские котики» известны своим рвением брать на себя сложные задачи и выполнять некоторые из самых трудных миссий. Кто-то может даже обвинить меня в гиперагрессии. Но я сделал все возможное, чтобы все мои люди внизу по цепочке командования чувствовали себя комфортно, обращаясь ко мне с проблемами, идеями, мыслями и даже разногласиями. Если они чувствовали, что что-то не так, или думали, что есть лучший способ выполнить миссию, я поощрял их, независимо от ранга, приходить ко мне с вопросами и заранее ожидал противоположную точку зрения. Я слушал их, обсуждал новые варианты и приходил к заключению вместе с ними, часто адаптируя какую-то часть или, возможно, даже всю их идею, если она имела смысл. Если это не имело смысла, мы обсуждали, почему именно, и каждый из нас уходил с лучшим пониманием того, что мы пытались сделать. Кроме того, мои подчиненные также знали, что если они хотят пожаловаться на тяжелую работу и усталость при выполнении миссии, которую я от них ожидал, им лучше думать об этом в другом месте.

Лидер должен быть спокоен, но он не робот. Это нормально – проявлять эмоции и это необходимо. Команда должна понимать, что их руководитель заботится о них и их благополучии. Но лидер должен контролировать свои эмоции. Если нет, то как члены команды могут рассчитывать на контроль чего-либо еще? Руководители, которые теряют самообладание, также теряют уважение. Но в то же время никогда не показывать чувство гнева, печали или разочарования означает, что этот лидер вообще лишен каких-либо эмоций, просто робот. Роботы не руководят людьми.

Конечно, лидер должен обладать уверенностью, но ему никогда не нужно зазнаваться. Уверенность заразительна, это отличный атрибут для руководителя и команды. Но когда это заходит слишком далеко, чрезмерная уверенность вызывает самодовольство и высокомерие, что в конечном итоге приводит команду к неудаче.

Лидер должен быть храбрым, но не безрассудным. Он (или она) должен быть готов принять риск и действовать смело, но никогда не должен быть опрометчивым. Задача руководителя – всегда максимально смягчать те риски, которые можно контролировать ради выполнения миссии, не жертвуя командой и чрезмерно не расходуя важные ресурсы.

Лидеры должны обладать духом соперничества, но быть обходительными с проигравшими. Они должны стимулировать конкуренцию и подталкивать себя и свои команды к работе на самом высоком уровне. Но они никогда не должны ставить свое стремление к личному успеху выше общего успеха при выполнении миссии большой командой. Лидеры должны действовать профессионально и признавать вклад других людей.

Лидер должен быть внимателен к деталям, но не одержим ими. Хороший руководитель не увязнет в мелочах тактической задачи в ущерб стратегическому успеху. Он (или она) должен контролировать и проверять прогресс команды в воплощении наиболее важных задач. Но этот лидер не может быть втянут в детали и не вправе потерять представление о более широкой картине.

Лидер должен быть сильным, но также обладать выносливостью не только физической, но и умственной. Он (или она) должен поддерживать способность выступать на самом высоком уровне и сохранять этот уровень в течение длительного периода времени. Лидеры должны признавать ограничения и знать, что нужно задавать темп себе и своим командам, чтобы они могли обеспечивать стабильную результативность бесконечно.

Лидер должен быть покорным, но не пассивным; тихим, но не безмолвным. Он должен обладать смирением и способностью контролировать свое эго и слушать других. Он должен признавать ошибки и неудачи, принимать их на свой счет и искать способ предотвратить их повторение. Но лидер должен уметь высказаться, когда это важно. Он должен уметь постоять за команду и уважительно отбросить решение, приказ или направление, которые могут негативно повлиять на общий успех миссии.

Лидер должен быть близок с подчиненными, но не слишком. Лучшие руководители понимают мотивацию членов своей команды и знают своих людей – их жизнь и их семьи. Но лидер никогда не должен становиться настолько близким к подчиненным, чтобы один член команды стал важнее, чем другой, или важнее самой миссии. Руководитель никогда не должен сближаться настолько, чтобы команда забыла, кто здесь главный.

Лидер должен проявлять экстремальную ответственность. Одновременно он должен использовать децентрализованное командование, предоставляя контроль подчиненным лидерам.

Наконец, лидер не должен никому ничего доказывать, но при этом должен доказать все. Команда понимает, что в силу ранга и положения руководитель является главным. Хороший лидер не злорадствует и не упивается своим положением. Брать на себя ответственность за мельчайшие детали только для того, чтобы продемонстрировать и укрепить в команде авторитет руководителя, – признак плохого, неопытного лидера, которому недостает доверия. Поскольку команда понимает, что ее руководитель де-факто является главным, в этом отношении лидеру нечего доказывать. Но в другом аспекте лидер должен доказать все: каждый член команды должен доверять ему и верить в то, что руководитель проявит здравый смысл, сохранит спокойствие и примет правильные решения в наиболее важные моменты. Лидер должен заслужить это доверие и доказать, что он достоин его, демонстрируя своими действиями, что он будет заботиться о команде и долгосрочных интересах и благополучии. В этом отношении лидер должен каждый день что-то доказывать.

Помимо этого, существует бесчисленное множество других дихотомий лидерства, которые должны быть тщательно сбалансированы. Как правило, когда руководитель находится в состоянии борьбы, коренная причина проблемы заключается в том, что лидер слишком сильно сосредоточился в одном направлении и сбился с курса. Осознание дихотомий в лидерстве позволяет выявить это и тем самым внести коррективы.

Дихотомия лидерства

• Хороший лидер должен быть:

• уверенным, но не дерзким;

• смелым, но не безрассудным;

• конкурентоспособным, а также обходительным с проигравшими;

• внимательным к деталям, но не одержимым ими;

• сильным и выносливым;

• вести за собой и уметь следовать за кем-то;

• покорным, но не пассивным;

• агрессивным, но не властолюбивым;

• тихим, но не молчаливым;

• спокойным, но не роботом; логичным, но не лишенным эмоций;

• близким со своими людьми, но не настолько, чтобы один стал важнее другого или важнее, чем остальная часть команды; не настолько близким, чтобы они забыли, кто здесь главный;

• способным использовать экстремальную ответственность, осуществляя децентрализованное командование.

Главный финансовый директор (chief financial oficer – CFO) наконец застал меня одного в перерыве между совещаниями и ясно дал понять: все подразделение электротехники теряет деньги. CFO не мог поверить, что Энди, генеральный директор компании, удерживает подразделение в рабочем состоянии. Возможно, в какой-то момент в будущем подразделение может изменить ситуацию и стать прибыльным. Но это будущее, скорее всего, наступит через пять лет или более – пять очень долгих лет в строительной отрасли, где рыночные условия, среда, конкуренция, контракты и затраты на рабочую силу могли радикально изменить прогнозы.

– Единственный способ сделать подразделение электротехники прибыльным – это платить работникам от 30 до 40 % выше рыночной ставки за электромонтажные работы. И если мы это сделаем, конечно, они могут получить прибыль, но мы много потеряем.

– Как ты думаешь, почему Энди все еще не закрыл его? – спросил я с любопытством. – Он умный парень. Он должен видеть, что происходит.

Главный финансовый директор посмотрел вниз, а затем через каждое плечо.

– Это Майк, – торжественно произнес он.

– Майк – генеральный директор подразделения электротехники? – спросил я.

– Да. Он старый друг Энди, – ответил главный финансовый директор, – и очень хороший друг, который всегда был с ним.

– Хорошо, – согласился я, понимая, что он имеет в виду: Энди заботился о своем друге.

– Каковы последствия того, что подразделение электротехники не закроют? – задал я вопрос.

– Если мы не закроем его, то продолжим терять капитал. Это само по себе не убьет нас, – ответил CFO. – Но если у нас будет так мало наличных и мы столкнемся с любыми неожиданными затратами, то будем крайне уязвимы. Я не против риска, но он просто не имеет смысла.

На следующий день я был на заседании вместе с Энди. Хотя я проработал в этой компании около года, в основном это были менеджеры среднего звена. Мой последний двухдневный семинар был с руководителями уровня «С». Энди пригласил меня, чтобы помочь с другими лидерами, но оказалось, что ему тоже не помешает инструктаж.

Ожидая возможность начать дискуссию, я присел рядом с Энди, чтобы проанализировать сильные и слабые стороны его команды руководителей в разных подразделениях. В конце концов мы добрались до Майка.

– Он отличный парень, – сказал Энди. – Я знаю его много лет. Он действительно знает свое дело вдоль и поперек.

– Это здорово, – ответил я. – Его подразделение, должно быть, зарабатывает для вас много денег?

– Ну, знаете, я увидел хорошую возможность у подразделения электротехники и захотел ею воспользоваться, – сказал Энди с явным беспокойством. – Из-за имеющегося опыта Майка я знал, что он может хорошо с этим справиться.

– То есть подразделение – прибыльное? – спросил я.

– Пока что нет, – ответил Энди, – но скоро будет.

– Через сколько месяцев это произойдет? – поинтересовался я.

Энди задумался.

– Честно говоря, – сказал он, – это может занять от трех до пяти лет.

– Ой, – сказал я. – Похоже, в данной отрасли это очень долгий срок.

– Да, это может быть слишком долго. Каждый месяц мы тратим деньги на то, чтобы подразделение продолжало работать, – признался Энди. – Но сейчас оно просто не получает никаких контрактов за пределами нашей компании.

– А вы не думали о том, чтобы закрыть его? – прямо спросил я.

– Думал… но… знаете, через несколько лет оно будет приносить прибыль, – медленно произнес он.

– Позвольте мне задать вам один вопрос, – сказал я. – А если случится что-нибудь непредвиденное? Затраты, которых вы не ожидали? Крупный инцидент или несчастный случай? Крупный контракт, который провалится? Могли бы вы позволить случиться такого рода истощению компании, если бы все пошло наперекосяк?

– Скорее всего, нет, – ответил Энди.

– Это лучшая стратегия для компании? – спросил я.

– Знаете, все не так просто. Я давно знаю Майка. Давно, – сказал Энди. – Он всегда поступал со мной правильно. Я не могу просто взять и закрыть его подразделение.

Так оно и было. Энди знал, что эта преданность была ошибкой. Мне просто нужно было заставить его свыкнуться с этим и увидеть, что это такое.

Поскольку Энди только что выслушал мой доклад о дихотомии лидерства, я украл одну из своих собственных реплик прямо оттуда:

– Значит, один из ваших людей более важен, чем вся миссия? – прямо спросил я.

– Я этого не говорил, – настаивал Энди.

– Как лидер, вы должны быть близки к своим людям, – сказал я ему. – И точно так же, как я сказал во время брифинга, баланс заключается в том, что вы не можете быть настолько близки, чтобы один человек стал важнее, чем миссия или благо команды. Честно говоря, мне кажется, что Майк для вас более важен, чем финансовая стабильность и успех вашей компании.

Было очевидно, что Энди понимал, что слишком сильно склонился в одном из направлений. Как и во многих дихотомиях лидерства, самая большая сила человека может быть его самой большой слабостью, когда он не знает, как ее уравновесить. Лучшим качеством руководителя может быть его агрессивность, но если он заходит слишком далеко, то становится безрассудным. Лучшим качеством лидера может быть его уверенность, но когда он становится сверхконфликтным, он не слушает других. В данном случае Энди был очень преданным лидером. Он хорошо знал своих людей и заботился о своих руководителях и подчиненных. Но здесь его лояльность по отношению к Майку ставила под угрозу финансовую стабильность всей компании. Его лояльность вышла из равновесия. Но помимо баланса фирмы, другие лидеры Энди во всей компании видели, что происходит, и это медленно подрывало лидерство Энди как их генерального директора.

Наконец Энди смягчился:

– Я знаю, я знаю. Я должен закрыть его подразделение, сократить свои расходы. Но в такой ситуации это трудно.

– Конечно, это так. Быть лидером всегда нелегко, – сказал я. – Представьте себя моряком ВМС США во время Второй мировой войны, чей корабль был серьезно поврежден. Чтобы спасти корабль, который наполнился водой и мог затонуть, эти моряки иногда должны были задраить люк в затопленном отсеке, хотя люди, которые были их друзьями, все еще находились в этих отсеках. Это невероятно трудное решение. Но они знали, что если не примут его, то рискнут жизнью всех остальных. Им нужна была дисциплина, чтобы принять самое трудное решение – спасти корабль и спасти всех остальных людей на борту. Здесь демонстрируется урок для вашей ситуации с Майком. Вам нужна дисциплина, чтобы задраить этот люк, закрыть подразделение электротехники и обеспечить безопасность вашей компании и всех остальных сотрудников.

Энди понял мои слова. Через два дня он позвонил мне и сказал, что принял решение сократить потери компании и начал закрывать подразделение Майка. Он знал, что это был правильный шаг, и теперь был уверен в своем решении. К удивлению Энди, Майк сказал ему, что он все понял и ожидал, что так и случится. Это никак не повлияло на их дружбу. Энди нашел еще одно место в компании, чтобы использовать значительный опыт и знания Майка, что позволило ему повысить свою ценность. Экономия от сокращения расходов позволила им свободно проинвестировать в другие, более прибыльные подразделения компании.

Джоко и командир роты «Стрелок» из легендарного 1/506-го полка 101-й воздушно-десантной дивизии армии США координируют и согласовывают передвижение «морских котиков», иракских солдат и войск армии США во время большой операции по разминированию на вражеской территории.