– У меня тут паренек с оптическим прицелом в окне второго этажа дома 127, – сказал Крис.

Это было немного необычно. Крис Кайл был главным снайпером взвода «Чарли» – самым опытным снайпером во взводе и одним из лучших в команде «морских котиков». Во время предыдущего дислоцирования в Ираке его в шутку прозвали «легендой». Но как главный заводила наших снайперских операций в Рамади он увеличивал количество убийств вражеских боевиков со скоростью, которая обещала превзойти самых успешных снайперов в военной истории США.

Крис Кайл был таким классным снайпером не потому, что он был самым выдающимся стрелком. Его секрет заключался в том, что он практиковал экстремальную ответственность в своем ремесле. Тесно вовлеченный в планирование и разведку потенциальных позиций снайперского дозора, он оказывался в нужном месте в нужное время, чтобы максимизировать свою эффективность. В то время как другие могли заскучать и потерять концентрацию после часа-двух пристального взгляда через сетку их снайперского прицела, Крис следовал дисциплине и оставался бдительным. Ему везло, но чаще дело было не просто в удаче.

Если Крис или кто-нибудь из наших стрелков «морских котиков» мог с уверенностью идентифицировать боевика с оружием, совершающего враждебный акт, или определить разумную уверенность во враждебных намерениях, они были допущены к бою. Они не нуждались в моем разрешении. Если они спрашивали об этом, это означало, что такая уверенность была под вопросом.

– Вы можете идентифицировать его? – спросил я.

– Я только долю секунды видел темную фигуру человека с оптическим прицелом, – ответил Крис. – Затем он отошел от окна и скрылся за занавеской.

– Вас понял, – сказал я. – Еще раз: какое здание? – Я проверил боевую карту, на которой каждое здание или сооружение в секторе было помечено номером. Все мы в этой операции бригадной оперативной группы армии США, включая полдюжины различных батальонов армии и морской пехоты США и тысячи солдат и морских пехотинцев, на местности действовали по одной и той же боевой карте, что было крайне важно. Но сопоставление номеров и названий улиц по карте с тем, что мы видели перед собой на самом деле, могло оказаться довольно сложной задачей. Здесь не было ни указателей улиц, ни номеров домов. Это был Рамади. Среди городских улиц и переулков, усеянных мусором, виднелись огромные воронки от бомб и стены, испещренные пулями и разрисованные арабскими джихадистскими надписями, которые наши переводчики переводили для нас так: «Мы будем сражаться, пока не достигнем одного из двух небес: победы или мученичества». Мы пришли сюда, чтобы второй вариант оказался верным.

Впереди огромной армии пеших американских солдат, основных боевых танков М1А2 «Абрамс» и боевых машин М2 «Брэдли» наш взвод «морских котиков» патрулировал этот район в темноте раннего утра. Мы установили нашу снайперскую наблюдательную позицию в двухэтажном здании в нескольких сотнях метров вниз по улице от того места, где батальон армии США должен был установить свой новейший боевой аванпост. Мы снова оказались в самом сердце вражеской территории. Мы должны были прикрывать бойцов, когда они шли пешком в сопровождении танков и «Брэдли».

Но вот взошло солнце, и появились сотни американских солдат, расчищая путь через окружающие здания. Крис и другие снайперы «морские котики» уже убили несколько вражеских боевиков, готовых атаковать, – еще один день на юге Рамади. После каждого боя я передавал ситуационные отчеты (или оперативные сводки) в штаб армии США, ответственный за новый боевой аванпост – бригаду бойцов 1-го батальона 36-го пехотного полка, приписанную к оперативному отряду «Бандит».

Основную часть стрельбы вели снайперы. Как офицер, я должен был не нажимать на курок, а обеспечивать командование, контроль и координирование действий с нашими отрядами в этом районе.

Однако сообщение Криса о парне с оптическим прицелом в окне второго этажа вызывало некоторые вопросы. Американские солдаты расчищали здания сразу за тем направлением, куда он смотрел, и нам нужно было быть абсолютно уверенными в том, что мы видим. Я присел на корточки рядом с Крисом и держался довольно низко, чтобы не получить пулю в голову. Он крепко сжимал снайперскую винтовку и через мощный оптический прицел внимательно наблюдал за окном, где в последний раз видел темный силуэт человека с оружием.

– Вы видите его? – спросил я Криса, имея в виду, что он все еще видит потенциальную цель.

– Никак нет, – ответил Крис, не отрывая глаз от прицела.

Глядя вниз по улице, за которой он следил, я мог вести наблюдение в нескольких сотнях метров в том направлении. Улицы и переулки были узкими и запутанными. Лабиринт из одно– и двухэтажных зданий сливался воедино. Наш обзор был частично закрыт низко нависающими линиями электропередач и случайными пальмами или припаркованными автомобилями.

В последние недели вражеские снайперы сеяли хаос в этом районе, убив молодого морского пехотинца и армейского солдата и серьезно ранив еще больше человек. Райана Джоба застрелили в паре кварталов от нашей позиции. Марк Ли был убит всего в нескольких домах от здания, которое мы сейчас занимали. Их потеря была катастрофической, и этот бой был очень личным для нас. Мы сделали все возможное, чтобы уничтожить каждого врага и добиться того, чтобы больше наших товарищей по команде и наших братьев по оружию армии США и морской пехоты вернулись домой живыми.

Убийство вражеского снайпера, который, скорее всего, убил нашего снайпера, в некоторой степени отомстит за него и защитит жизни американцев. Но в этом районе были товарищи – американские солдаты, так что мы должны были быть уверены.

Я связался по рации – ротной сети связи – и запросил командира роты группы «Воин». Он был уважаемым лидером и выдающимся солдатом, которым я восхищался на протяжении всех месяцев совместной работы.

– Воин, это Красный бык, – сказал я, когда он появился на связи. – Мы видели мужчину с оптическим прицелом на втором этаже дома 127. Можете ли вы подтвердить, что у вас нет ваших людей в этом здании? – Я слышал, как он связался со своим командиром взвода, ответственным за здания в этом районе. Командир взвода вскоре ответил, что нет.

– Никак нет, – ответил командир связи (по рации) на мой запрос. – У нас в этом здании никого нет. Его солдаты прошли через этот район примерно час назад.

– Можете вступать в бой, – сказал командир роты. Его командир взвода подтвердил, что ни одного из его парней не было в здании 127. Следовательно, человек, которого видел Крис, был снайпером-боевиком. А поскольку угроза вражеских снайперов была существенной, командиру роты (как и мне) требовались наши снайперы «морские котики», чтобы уничтожить любого вражеского боевика, прежде чем они смогут нанести урон группе «Воин».

Но Крис был явно недоволен сложившейся ситуацией, как, конечно, и я. В окрестностях было много друзей – солдат группы «Воин» – всего в квартале от того места, где Крис видел этого человека. Крис через снайперский прицел не сводил глаз с окна, о котором шла речь, и терпеливо ждал. Он знал, что делает, и не нуждался в моих указаниях.

– Только что видел его снова, – сказал Крис. Он описал, как на мгновение из-за занавески выглянул темный силуэт человека. Крис не мог различить ничего, кроме очертаний человека и слабых линий оружия с оптическим прицелом. Затем, словно призрак, человек исчез в темноте комнаты, и занавеска закрыла окно, скрывая комнату. Мы не могли идентифицировать его личность.

Я снова связался по рации с командиром роты.

– Мы только что снова видели человека с оптическим прицелом в том же месте, – сказал я ему.

– Вас понял, – ответил командир роты. – Уберите его, – настаивал он раздраженным тоном. Было ясно, что он задавался вопросом, какого черта эти «морские котики» ждут? Вражеский снайпер представляет угрозу для моих людей: убейте его, прежде чем он убьет нас!

Мы, конечно же, не хотели, чтобы кто-то из солдат был убит или ранен. Мы были здесь, чтобы предотвратить такие нападения, и я чувствовал давление к подчинению. Был ли этот парень боевиком или нет? Я не мог сказать с уверенностью. Но я должен был принять решение.

А что, если мы не сделаем этого выстрела, – подумал я, – и солдаты из группы «Воин» погибнут, потому что мы не стали действовать? Это было бы ужасно. Это будет тяжелое бремя.

С другой стороны, а что, если мы выстрелим, и окажется, что это хороший парень, – американский солдат – в этом окне? Такой исход был бы хуже всего. Я знал, что не смогу жить, если это случится. Несмотря на сильное давление, я должен был осмотреться и увидеть более широкую картину. С детства в Техасе я помнил основное правило безопасности огнестрельного оружия, которому научил меня отец: знай свою цель и то, что за ней. Это сильно проясняло мое решение. Мы не могли рисковать, стреляя в него. Несмотря на давление, я не мог рисковать.

– Нет, – ответил я командиру роты группы «Воин». – Слишком много товарищей в этом районе, а мы не можем сделать точную идентификацию. Я рекомендую вам послать несколько солдат, чтобы зачистить это здание.

Я не работал на командира роты, а он не работал на меня. Он не мог приказать мне стрелять, а я не мог приказать ему зачистить здание. Но мы и раньше работали вместе. Я уважал его как лидера и знал, что он, вероятно, чувствовал то же самое по отношению ко мне. Ему придется положиться на мое предположение.

Я услышал по рации, как командир роты группы «Воин» снова вызвал своего командира взвода, чтобы обсудить мою рекомендацию. Судя по тону их голосов, они были явно недовольны. То, о чем я их просил, – штурм здания, занятого врагом, – подвергало их солдат огромному риску. Это вполне может привести к тому, что некоторые из них погибнут.

– Застрелите его, – снова раздался голос командира роты. – Уберите этого парня, – произнес он на этот раз более решительно.

– Никак нет, – строго сказал я. – Мне неспокойно. – Я не отступал, несмотря на оказываемое давление.

Терпение командира роты заканчивалось. У него было чертовски много работы, управление более чем 100 солдатами, несколькими танками и «Брэдли», в то время как его люди зачищали десятки зданий. Ответственный за создание этого нового боевого аванпоста в глубине вражеской территории, он также должен был координировать передвижение группы «Воин» со своим батальоном и вспомогательными ротами. Теперь он знал только, что мы сообщили о потенциальном боевике с оптическим прицелом, возможно вражеском снайпере. И мы просили его солдат покинуть относительно безопасные здания, в которых они находились, бежать через вражескую улицу средь бела дня и рисковать своими жизнями, потому что нам было неспокойно стрелять по находящемуся в доме человеку.

Я не мог винить командира роты за его недовольство. Я ему сочувствовал. Но Крис был одним из лучших снайперов в мире. Он уже в одиночку насчитал десятки убитых врагов и, конечно же, не нуждался в каких-либо уговорах с моей стороны, чтобы спустить курок в боевиков, личность которых он мог точно идентифицировать. Его осторожность свидетельствовала о том, что мне, как командиру взвода «морских котиков», необходимо принять самое трудное решение – самое лучшее решение, которое я могу принять, основываясь на имеющейся у меня информации. По мере развития ситуации, если бы информация внезапно изменилась, у нас все еще была бы возможность вмешаться, и мы могли бы сделать это с более четкой картиной того, что происходит на самом деле. Джоко всегда поощрял нас быть напористыми в принятии решений. Но частью решительности было знание и понимание того, что некоторые решения, оказывая непосредственное воздействие, могут быть быстро отменены или изменены; другие решения, такие как убийство другого человека, отменить нельзя. Если бы мы подождали, прежде чем выстрелить в него, то могли бы позже изменить курс, в то время как решение нажать на курок и атаковать эту призрачную цель было бы окончательным.

Помня об этом, я твердо стоял на своем.

– Мы не можем стрелять, – сказал я командиру роты по рации. – Рекомендую вам зачистить это здание.

Рация на несколько секунд затихла. Я уверен, что командир роты в отчаянии прикусил язык. Затем он неохотно приказал командиру взвода вновь осмотреть здание. По его голосу, звучащему по рации, я понял, что командир взвода в ярости. Но он знал, что должен устранить угрозу. Он приказал отряду своих солдат вырваться из здания, в котором они находились, перепроверить здание 127 и найти таинственного «парня с оптическим прицелом».

– Мы будем прикрывать ваше передвижение, – сказал я командиру роты.

– Если он хотя бы пошевелится, пока наши ребята на открытой местности, – ответил он, – пристрелите этого сукина сына.

– Вас понял, – подтвердил я. Если бы этот человек дал нам хотя бы намек на то, что он – враг, Крис выстрелил бы.

Стоя рядом с Крисом со снайперской винтовкой, нацеленной на окно, я включил свою радиогарнитуру, готовый координировать действия с солдатами «Воина».

Внезапно десять бойцов этой группы выскочили из дверей здания и бросились через улицу.

Сразу же все стало ясно!

– Остановите группу по разминированию и возвращайтесь в КНП, – приказал я командиру роты группы «Воин» по рации.

Я мгновенно понял нашу ошибку. Мы с Крисом смотрели на один квартал дальше, чем предполагали. Вместо того чтобы смотреть на здание, которое мы считали 127-м на нашей боевой карте, мы смотрели на одно из зданий, где собрались американские солдаты «Воина». Хотя это была ошибка, которую легко было совершить в этой городской среде (и которая случалась чаще, чем любой американский командующий хотел признать), она могла понести за собой смертельные и разрушительные последствия. Парень с оптическим прицелом, которого Крис видел в окне, не был вражеским снайпером. Это был американский солдат, стоящий в стороне от окна с прицелом Trijicon ACOG на своей американской военной винтовке M16.

Слава Богу, – подумал я. Я был благодарен Крису за его первоначальную мысль – исключительный призыв не делать выстрел в цель, которую нельзя четко идентифицировать. Он сделал именно то, что должен был сделать, и предупредил меня, чтобы я попросил совета. Другие, менее опытные, могли бы поспешить с принятием решения и нажать на спусковой крючок. Я был благодарен судьбе за то, что не сдался и в конце концов принял правильное решение.

И все же мне было страшно подумать, как близки мы были к тому, чтобы застрелить американского солдата. Если бы мы поддались давлению, Крис всадил бы крупнокалиберный патрон в американского солдата, почти наверняка убив его. Как на командире, независимо от того, кто нажал на курок, ответственность должна была лежать на мне. Жить с таким грузом на совести было бы сущим адом. Для меня война была бы окончена. У меня не было бы другого выбора, кроме как сдать свой трезубец (наша эмблема «морских котиков») и убрать свои боевые ботинки. Для взвода «Чарли» и штурмовика оперативного отряда это означало бы конец всей великой работе, которую мы проделали, спасая жизни многим американским солдатам и морским пехотинцам. Все это было бы бессмысленно, если бы я отдал приказ, а Крис нажал на курок.

Я соединился по рации с командиром роты группы «Воин» и объяснил, что случилось. Он тоже понимал, как легко могла произойти неправильная идентификация здания. Это происходило постоянно. Он тоже вздохнул с огромным облегчением от того, что мы не вмешались.

– Я рад, что вы меня не послушали, – признался он.

В неопределенности и хаосе поля боя, несмотря на давление, направленное на то, чтобы сделать выстрел, я должен был действовать решительно, в данном случае сдерживая моего ведущего снайпера от выстрела в цель, потому что у нас не было четкой, подтвержденной идентификации. Это был один из многих боевых примеров из нашего присутствия в Рамади, который продемонстрировал, насколько важно для лидера быть решительным в условиях неопределенности.

В бою, как и в жизни, исход никогда не бывает определенным, картина никогда не бывает ясной. Нет никаких гарантий успеха. Но чтобы его добиться, лидеры должны чувствовать себя уверенно в условиях давления и действовать на основе логики, а не эмоций. Это важнейшая составляющая победы.

Книги, фильмы и телешоу никогда не смогут по-настоящему передать или выразить давление неопределенности, хаоса и элемента неизвестности, с которым должны бороться настоящие боевые лидеры. Боевой лидер почти никогда не имеет полной картины или ясного и определенного понимания действий или реакций противника, а порой даже знания непосредственных последствий сиюминутных решений. На поле боя для тех, кто погружен в действие, первым признаком атаки может быть злой щелчок и сильный удар входящих снарядов, летящие осколки бетона и обломки или крики боли раненых товарищей. Возникают срочные вопросы: откуда они стреляют? А сколько их всего? Кто-нибудь из моих людей ранен? Если да, то насколько сильно? Где же другие союзники? Возможно ли, что это наши союзнические силы, ошибочно стреляющие в нас? Ответы почти никогда не бывают очевидными сразу. В некоторых случаях ответы на вопрос, кто напал и как, никогда не будут известны. Несмотря на это, лидеры не могут быть парализованы страхом. Это приводит к бездействию. Для лидеров крайне важно действовать решительно в условиях неопределенности; принимать наилучшие решения, основываясь только на имеющейся непосредственной информации.

Это осознание является одним из самых больших уроков, извлеченных нашим поколением боевых лидеров, – как в командах «морских котиков», так и в других военных подразделениях США – за годы боевых действий в Ираке и Афганистане. Нет стопроцентно правильного решения. Картина никогда не бывает полной. Лидеры должны чувствовать себя уверенно и уметь быстро принимать решения, а затем быть готовыми быстро корректировать эти решения, основываясь на меняющихся ситуациях и новой информации. Сбор разведданных и исследования важны, но они должны использоваться с реалистичными ожиданиями и не должны препятствовать быстрому принятию решений, что часто встает между победой и поражением. Ожидание 100 %-но правильного и определенного решения приводит к задержке, нерешительности и неспособности выполнить его. Лидеры должны быть готовы сделать обоснованное умозаключение, построенное на предыдущем опыте, знании того, как действует враг, вероятных исходах и том, какие разведданные доступны в данный момент.

Этот принцип «неполной картины» не является уникальным для борьбы. Это относится практически к каждому аспекту нашей индивидуальной жизни, например к личным решениям в области здравоохранения или к тому, следует ли эвакуироваться с прогнозируемого места сильного шторма. Это особенно относится к лидерству и принятию решений в бизнесе. Хотя бизнес-руководители обычно не сталкиваются с ситуациями на грани жизни и смерти, они, безусловно, находятся под сильным давлением. Когда капитал под угрозой, рынки изменчивы, а конкуренты активно стараются перехитрить оппонентов, на карту поставлены профессиональная карьера и деньги. Результаты никогда не бывают определенными; успех никогда не гарантирован. Тем не менее бизнес-лидеры должны чувствовать себя уверенно в хаосе и действовать решительно в условиях такой неопределенности.

– Кому из них ты веришь? – спросил Джоко. Пришло время принять решение. Но у руководителей не было ответа на этот вопрос. На карту было поставлено многое, а исход был далеко не однозначен. Они не знали, что делать.

Мы с Джоко сидели в конференц-зале с генеральным директором успешной компании по разработке ПО и генеральным директором одной из дочерних фирм инжиниринговой компании. Не прошло и пяти лет с момента запуска программного обеспечения, как предприятие пережило быстрый рост и экспоненциально увеличило доходы.

Большинство руководителей компании и их дочерней инжиниринговой компании были молодыми талантливыми людьми, стремящимися к успеху. Джоко и меня пригласили, чтобы предоставить им инструменты для руководства своими командами, агрессивного расширения масштабов и доминирования в конкурентной среде.

Инжиниринговая компания, возглавляемая талантливым генеральным директором, уже добилась больших результатов для материнской компании. Она заключила несколько выгодных контрактов и быстро завоевала хорошую репутацию в области качества и надежности.

Джим, генеральный директор материнской компании, и Дарла, генеральный директор дочерней компании, гордились эффективными командами и процессами, которые они разработали. Каждый из них нанял значительное количество талантливых людей из своих предыдущих компаний, чтобы присоединиться к своим нынешним командам. У Дарлы было пять многообещающих старших инженеров, каждый из которых управлял командой из полудюжины человек или даже больше. Это был впечатляющий год для нее и ее инжиниринговой компании.

Но, как и в любой организации, были и проблемы. Постоянное давление со стороны компаний-конкурентов, пытающихся переманить наиболее талантливых сотрудников, представляло собой наиболее существенное препятствие для долгосрочного успеха компании. Пять главных инженеров были главной целью. Компании знали, что если им удастся убедить хорошего старшего инженера присоединиться к их фирме, то команда инженера – его (или ее) наиболее талантливые игроки – может последовать за ним.

Старшие инженеры были очень конкурентоспособны. Вместо того чтобы сотрудничать и поддерживать друг друга по мере расширения компании, некоторые пытались превзойти других, надеясь позиционировать себя для продвижения по службе, опережая своих коллег.

Два старших инженера, Эдуардо и Найджел, питали друг к другу особую неприязнь и стали довольно жесткими. Они постоянно спорили и бодались друг с другом. Они обвиняли друг друга, когда их собственные проекты сталкивались с задержками или превышали бюджет. Каждый критиковал работу другого и передавал эту критику своему генеральному директору Дарле, чтобы попытаться подорвать репутацию соперника.

В течение нескольких месяцев Дарла делала все возможное, чтобы подавить их разногласия и враждебность. Она проводила селекторные совещания и личные встречи с ними. Дарла даже несколько раз приглашала Эдуардо и Найджела на ужин, чтобы помочь им зарыть топор войны. Но ничего, казалось, не работало. Теперь их отношения ухудшились до такой степени, что стали дисфункциональными и разрушительными для остальной команды.

Джоко и я присоединились к выездной встрече со старшими руководителями материнской и дочерней компаний, чтобы провести презентацию о лидерстве и командной работе. Во время работы вне площадки отношения двух старших инженеров Дарлы достигли критической точки. Она получила электронное письмо от Эдуардо, в котором говорилось, что он больше не может работать с Найджелом, и настаивал, чтобы того уволили. Эдуардо также упомянул слух о том, что Найджел встретился с рекрутером из другой компании и подумывает уйти. Вскоре после этого Дарла получила электронное письмо от Найджела, в котором он сообщал, что Эдуардо обсуждал с кем-то из своей команды возможный переход в другую компанию. Не желая отставать, Найджел заявил, что больше не может работать с Эдуардо и что тот должен быть уволен.

Дарла показала электронные письма Джиму, генеральному директору материнской компании, во время перерыва в работе. Два генеральных директора, Джим и Дарла, спросили Джоко и меня, что мы думаем о затруднительном положении с двумя инженерами. Дарла была расстроена и не знала, как может сложиться ситуация. Из-за потенциального массового ухода могут быть утрачены многие технические знания по текущим проектам. Это означало бы срыв сроков и ухудшение уровня и качества услуг. Это может стоить компании Дарлы будущих контрактов.

Когда Джоко спросил: «Кому из них ты веришь?» – Джим просто молча слушал, ожидая ответа Дарлы.

– Я не знаю, кому именно верить, и верю ли я им вообще, – наконец ответила Дарла, – но все очень быстро может стать скверным. Потеря любого из них и некоторых из их ключевых людей будет болезненной для нас. Потеря их обоих – и ключевых членов их команд – может быть разрушительной.

– Не слишком похоже на позицию силы в переговорах, – добавил Джим.

– Разве что-нибудь в их контракте не мешает им уйти из компании и забрать с собой людей? – спросил Джоко.

– Ничего такого, что долго продержится, – сказал Джим. – Как бы ни была горяча сейчас эта отрасль, люди не подпишут неконкурентоспособные контракты. Никому не нравится быть в изоляции.

– Насколько хороши их команды? – задал я вопрос.

– Удивительно хороши, несмотря на всю эту драму, – ответила Дарла.

– А насколько преданны команды Эдуардо и Найджелу? – спросил Джоко.

– Сложно сказать, – произнесла Дарла, – но судя по всему, что я наблюдала, ни в одной из команд нет преданных фанатов.

Перерыв закончился, и выездная повестка дня началась снова. Происходили стратегические дискуссии, но Дарла не участвовала в них. Она была явно расстроена драмой внутри своей команды, поскольку так много было поставлено на карту, ее терзала неуверенность и неясность того, что с этим делать.

Когда наступил очередной перерыв, Джим, Дарла, Джоко и я снова собрались в конференц-зале, чтобы обсудить возможные варианты.

– Думаю, мне лучше оставить все как есть, – заявила Дарла. Она решила ничего не делать с этим.

– Что заставило вас сказать это? – спросил я. В командах «морских котиков» мы учили наших лидеров действовать решительно в условиях хаоса. Джоко учил меня, что как руководитель я по умолчанию должен действовать агрессивно – проактивно, а не пассивно. Это было очень важно для успеха любой команды. Вместо того чтобы позволить ситуации диктовать нам решения, мы должны формировать ситуацию. Но для многих лидеров этот образ мышления не был на уровне интуиции. Многие действовали по принципу «поживем – увидим». Но опыт научил меня, что картина никогда не может быть полной. Всегда существовал некоторый риск. Не было никакого 100 %-но правильного решения.

– Ну, я действительно не могу понять, что происходит, – ответила Дарла. – Эдуардо и Найджел могут оба лгать, а могут и говорить правду. Нет никакого способа узнать это. И у меня нет достаточно информации, чтобы действовать, поэтому я думаю, пусть все идет своим чередом.

– Как, на ваш взгляд, это будет происходить дальше? – спросил я.

– Время покажет. Но они не любят работать друг с другом, – ответила Дарла. – Когда они поймут, что я держу их обоих, один уйдет. Если они решат уйти, то очень быстро получат предложения от наших конкурентов. Скорее всего, они заберут с собой нескольких ключевых игроков из команды.

– А есть другие варианты? – поинтересовался Джоко.

– Ну, я могу уволить одного из них. Но кого именно? – спросила Дарла. – А что, если я уволю не того, кого нужно? Я просто не думаю, что знаю достаточно, чтобы принять решение.

– А я думаю, что знаете, – ответил Джоко. Дарла знала довольно много, чтобы определить, как будет развиваться ситуация, и, таким образом, она знала достаточно, чтобы принять решение.

– Есть и другой вариант, – сказал Джоко.

– Какой? – недоверчиво спросила Дарла.

– Вы могли бы уволить их обоих, – сказал Джоко. Дарла и Джим озадаченно переглянулись. – Когда мы с Лейфом вместе служили в оперативном отряде «Громила», – продолжал Джоко, – у другого отряда нашей группы «морских котиков» возникли серьезные разногласия между командиром оперативного отряда и одним из командиров взвода. Оба они были ключевыми лидерами на должностях, критически важных для оперативной группы в отношении результативности. Но эти парни просто не могли ужиться. Они ненавидели друг друга. Каждый скверно говорил о другом руководителю нашей команды «морских котиков» и его солдатам. Наконец, наш командир – наш генеральный директор – заявил, что с него хватит. Он дал им выходные на то, чтобы выяснить, как они смогли бы работать вместе. В понедельник утром они оба все еще настаивали на том, что не могут работать вместе, и каждый требовал, чтобы другого уволили. Вместо этого, к их удивлению, командир уволил их обоих.

Потребовалось мгновение, чтобы это осознать. Дарла была удивлена. Она не рассматривала такой вариант.

– Я не хочу потерять ни одного из них, а тем более обоих! – ответила Дарла.

– Позвольте мне спросить вас вот о чем, – обратился я к Дарле. – Кто-нибудь из них является звездным лидером?

– Не совсем, – призналась Дарла.

Джоко ответил:

– Они не нашли способа работать вместе. Возможно, они оба проходят собеседование в других компаниях. А теперь они плетут заговоры друг против друга. Все это пагубно сказывается на репутации вашей компании в отношении производительности. Я бы не хотел, чтобы такие лидеры на меня работали.

– Но если я это сделаю, что будет с их командами? – спросила Дарла. Ее беспокоили непосредственные последствия того, что потеря технических знаний и опыта будет означать для компании и как их команды отреагируют на это.

– Вы сказали, что не думаете, что в команде есть закоренелые фанаты того или другого, – сказал Джоко. – Даже если есть один или два преданных сотрудника, вы действительно хотите, чтобы люди, преданные таким лидерам, работали в вашей компании? Позвольте мне спросить вас вот о чем: есть ли на примете люди с высоким потенциалом, которые могли бы занять их рабочие места? Это может дать время для продвижения на поле боя. Скорее всего, настоящие глубокие знания о различных проектах находятся у основных команд, а не у Эдуардо и Найджела.

– Наверное, так оно и есть, – сказала Дарла.

– Совершенно верно, – добавил Джим, который все это время молча прислушивался к разговору.

– Как вы хотите, чтобы вас воспринимали? – спросил я Дарлу. – Вы хотите, чтобы вас считали заложником требований, угроз, которые они выдвигают? Вы хотите, чтобы вас считали нерешительной?

– Нет, – решительно ответила Дарла.

– Как лидер, вы хотите, чтобы вас видели – и должны видеть – решительной и готовой к тому, чтобы сделать трудный выбор. Результат может быть неопределенным, но у вас достаточно понимания и информации, чтобы принять такое решение, – сказал я.

– Это один из таких моментов, – сказал Джоко. – Люди на передовой понимают эту динамику. Они знают, что происходит. Они воспримут это, и их лояльность к вам и вашей компании возрастет.

– В этом есть смысл, – согласилась Дарла.

– Я скажу вам еще кое-что, – добавил я. – Эти парни как раковая опухоль. Их деструктивные установки будут давать метастазы внутри команды и распространяться на других. Чем быстрее вы их вырежете, тем меньше вреда они принесут, тем меньше негатива они распространят и, самое главное, тем меньше людей они утащат с собой.

– А ты как думаешь, Джим? – спросила Дарла.

– Я думаю, так оно и есть, – ответил Джим. – Джоко и Лейф учили нас быть агрессивными и пытаться получить преимущество над врагом; быть решительными в условиях неопределенности. Я думаю, что сейчас самое подходящее время для того, чтобы реализовать это.

Дарла была освобождена от выездных совещаний на час, чтобы разработать план действий. Она позвонила своему ведущему разработчику и обсудила свои намерения. Ему это понравилось, и он быстро предложил по кандидату от каждой команды, которые были готовы к работе и стремились сделать шаг вперед. Оба кандидата в прошлом работали вместе и уже имели хорошие профессиональные отношения. Ведущий разработчик отвел каждого из двух человек в сторону и поговорил с ними, чтобы проверить их готовность. Он быстро доложил Дарле, что каждый из них готов и им не терпится продвинуться вперед, добавив, что они оба имеют глубокие знания о наиболее важных текущих проектах.

Дарла подробно рассказала Джиму о плане. Затем она решительно осуществила задуманное. Она поручила отделу кадров компании написать Эдуардо и Найджелу письма об увольнении. Отдел кадров вручил каждому из них соответствующее, и охрана вывела их из здания. Отдел информационных технологий отключил их электронную почту, телефон и доступ к внутренней интернет-сети. Для Найджела и Эдуардо все было кончено. Для Дарлы и ее новых лидеров игра только начиналась.

Патрулирование «морскими котиками» оперативного отряда «Громила» вражеской территории. Городская боевая среда Рамади представляла собой огромные проблемы: каждый кусок мусора – потенциальное СВУ, каждое окно, дверь, балкон и крыша – потенциальная вражеская позиция.