Ночное небо внезапно озарилось светом, словно на лазерном шоу на рок-концерте. На некотором расстоянии, за рекой, американские позиции охранения в самом сердце Рамади подверглись нападению. Почти сразу же американские часовые открыли ответный огонь из крупнокалиберных пулеметов, посылая полосы блестящих оранжево-красных трассирующих пуль обратно к вражеским позициям. Прошло несколько секунд, прежде чем до нас донесся отдаленный шум и грохот пулеметного огня вперемежку с прерывистыми взрывами. Как известно любому военному ветерану, трассирующие пули обычно помещались в каждый пятый патрон в пулеметы с ленточным питанием, а это означало, что в темноте было чертовски много горячего свинца, который мы не могли видеть. Далекая перестрелка продолжалась еще некоторое время. Пока мы с Джоко занимались наблюдением, в небе над далеким полем боя появились огненные полосы от двигателей невидимого американского штурмовика (скорее всего, морского F/A-18 Hornet). Свет вспыхнул, когда ракета сорвалась с крыла, пронеслась по небу и взорвалась яркой вспышкой. Стоило надеяться, что они выкурили врага без каких-либо американских потерь. Это было настоящее шоу. Но здесь, в Рамади, это не было чем-то необычным.

Был тихий и ясный вечер, пока далекая перестрелка не осветила вечернее небо. Высокие температуры иракского летнего зноя недавно уступили место терпимой, более прохладной осени. Мы с Джоко сидели на пыльной крыше большого трехэтажного бетонного здания, служившего нашим тактическим оперативным центром на базе, которая когда-то была нашим домом, в лагере Марка Ли. Наш оперативный отряд «морских котиков» находился в Рамади уже почти шесть месяцев. Вскоре мы планировали вернуться в Штаты. Поскольку в тот вечер никаких боевых действий не предвиделось, у нас с Джоко была редкая возможность поразмыслить, глядя на мирные темные воды реки Евфрат и огни Рамади на дальнем берегу и за его пределами. Мы вспоминали о боевых операциях, в которых участвовал наш оперативный отряд, и обо всем, что здесь произошло.

Оперативный отряд «Громила» провел сотни операций и пережил множество атак противника, подобных той, которую мы только что наблюдали. Мы участвовали в десятках перестрелок, в нас стреляли тысячами снарядов, мы сами отстреливались тысячами наших снарядов и часто вызывали подкрепление из американских танков или самолетов. Наши «морские котики» нанесли врагу существенный урон. Став свидетелями триумфа, мы поняли, что добились больших успехов. Но также мы пережили невероятную потерю. Два месяца назад, в разгар крупной битвы за сердце города, мы потеряли Марка Ли, первого «морского котика», погибшего в бою в Ираке, и человека, в честь которого мы назвали лагерь. Смерть Марка была ужасной. Это оставило пробоину, которую никогда нельзя было залечить. В тот же день, когда мы потеряли Марка, еще один любимый «морской котик» взвода «Чарли», Райан Джоб, был ранен в лицо вражеским снайпером. Райан потерял глаз и получил серьезные повреждения лица. Но мы ждали обнадеживающих известий от врачей, что зрение к нему вернется. Три недели спустя, когда он проходил лечение в больнице в Германии, эти надежды рухнули – мы узнали, что Райан больше никогда не сможет видеть: он был слеп. Эта новость была абсолютно сокрушительной. Затем, как раз когда наше дислоцирование подошло к концу, «морской котик» оперативного отряда «Громила» из взвода «Дельта» Майк Монсур попал в непредвиденную ситуацию, это было его последней боевой операцией перед возвращением домой, когда вражеская ручная граната была брошена на позицию взвода «Дельта». Майк пикировал на гранату, заслонив собравшихся вокруг него товарищей по команде от мощного взрыва, и пожертвовал собой ради них. Каждый из этих павших «морских котиков» был любимым товарищем по команде, другом и братом. Мы будем вечно оплакивать их потерю.

В ту ночь на крыше, когда мы с Джоко говорили обо всем, что относилось к нашему пребыванию в Рамади, мы знали, что оперативный отряд «Громила» сыграл ключевую роль в стратегии первой бригады армии США (1-я бронетанковая дивизия), которая успешно вырвала контроль из лап террористов над главными районами Рамади. После нескольких месяцев напряженных усилий и бесчисленных боев США и их союзники иракской армии теперь имели представительство там, где раньше его не было. Теперь они могли обезопасить население от свирепых боевиков, которые уже давно контролировали бо́льшую часть города. Это, а также предусмотрительность руководства бригады боевой группы первой готовности создали условия для того, чтобы родовые шейхи успешно восстали против «Аль-Каиды» в Ираке и объединились с американскими войсками, что вылилось в движение «Пробуждение Анбара».

Оперативный отряд «Громила» гордился тем, что сыграл свою роль в успехе бригады боевой группы первой готовности. Мы убили сотни боевиков, помогли ликвидировать многие из их убежищ и сильно нарушили их свободу передвижения. Теперь, когда боевые аванпосты бригады боевой группы первой готовности были размещены на большей части территории города, враг больше не осуществлял полного контроля над многими районами Рамади. Но далекая перестрелка, которую мы только что наблюдали с крыши, была напоминанием о том, что враг все еще дееспособен, смертельно опасен и полон решимости снова сражаться за контроль над городом.

Насколько длительное воздействие мы действительно здесь оказали? – удивился я.

Вскоре после этого мы передали наши операции следующему оперативному отряду «морских котиков», который занял наше место. Наше пребывание в Рамади подошло к концу, когда последний человек из оперативного отряда «Громила» поднялся на борт большого грузового самолета ВВС США C-17, чтобы улететь домой.

Вернувшись в Штаты, мы пережили настоящий переход от интенсивного насилия на кровавых улицах Рамади к миру и спокойствию Сан-Диего, штат Калифорния. Для многих из нас это было эмоциональное возвращение. После всей той крови, пота и слез, что выпали на долю оперативного отряда «Громила» и наших братьев и сестер по оружию в армии США и морской пехоте, я чувствовал себя сломленным. Мы потеряли первых «морских котиков», убитых в бою во время войны в Ираке. Как лидера, ничто не подготовило меня к тому тяжелому бремени, которое я должен вечно нести за то, что не привел всех моих парней домой к их семьям. Если бы только я мог поменяться с ними местами. Когда Райана настиг снайперский выстрел, а Марка убили, они делали именно то, о чем я их просил. Я был главным, я был ответственным. Мой товарищ, командир взвода, чувствовал то же самое по отношению к Майку Монсуру. Я знал, что Джоко чувствовал это бремя за каждого из них.

Услышав, как американские эксперты в СМИ говорят обо всех «человеческих жертвах и материальных затратах», задействованных в Ираке, я отреагировал с яростью. Для них цифры потерь были просто статистикой – цифрами на странице. Для нас они были товарищами по команде и друзьями – братьями. Их семьи испытывали огромные трудности. По этим парням сильно скучали и оплакивали их. Другие были серьезно ранены, а некоторые так и не смогли полностью восстановиться. Их жизни, а также жизни их семей и друзей тоже никогда не будут прежними. Истинные жертвы, понесенные войсками, сражавшимися в этой войне, были далеко за пределами понимания большинства американцев.

В нашем собственном любимом обществе «морских котиков» мы слышали бормотание критики по поводу наших операций от диванных теоретиков в тыловом эшелоне, находящихся далеко от поля боя. Они явно не понимали, что мы сделали и почему. Они не видели ни последствий наших операций, ни изменений, которые мы вносили.

С гневным волнением я ломал голову над тем, как лучше всего профессионально реагировать на эти критические замечания, особенно со стороны старших офицеров, не имеющих реального боевого опыта. Какая-то часть меня хотела врезать им по зубам. Но бо́льшая часть меня просто хотела, чтобы они поняли, чего мы достигли и почему. Я знал, что любой, кто по-настоящему понимал, что сделал оперативный отряд «Громила» и какой невероятной победы бригада боевой группы первой готовности США добилась в Рамади, будет уважать не только храбрость и самоотверженность войск, но и стратегический успех – защиту Рамади и провинции Анбар от угрозы катастрофы. Это был грандиозный триумф для американских войск на одном из самых сложных полей сражений в мире, когда многие сомневались, что мы сможем победить. Сомневающиеся оказались не правы.

Некоторые из «морских котиков» говорили, что мы слишком рисковали, что наши снайперские операции просто играли в «Замочи крота». Привыкшие к парадигме традиционных специальных операций, они не могли понять, как мы адаптировались и какой риск таила в себе эта адаптация. Они также не понимали природу контрпартизанских действий и впечатляющего, достигнутого нами изменения на пути к миру и безопасности.

Некоторые политики и бо́льшая часть высшего военного начальства в Вашингтоне считали, что убийство террористов только создает новых врагов. Но они не имели об этом ни малейшего понятия. Наши смертоносные операции имели решающее значение для обеспечения безопасности населения. Каждый убитый вражеский боец означал, что больше американских солдат и морских пехотинцев вернутся домой живыми; это означало, что больше иракских солдат и полицейских доживут до следующего дня; и это означало, что больше гражданского населения Рамади сможет жить в меньшем страхе. Враг больше не мог безжалостно пытать, насиловать и убивать невинных граждан. Как только местные жители перестали бояться боевиков, они были готовы присоединиться к американским и иракским силам, чтобы победить их.

Вскоре после возвращения оперативного отряда «Громила» в Соединенные Штаты в конце октября 2006 г. Джоко было предложено создать презентацию для начальника военно-морских операций – контр-адмирала ВМС, члена Объединенного комитета начальников штабов США и прямого советника президента. Джоко взял карту Рамади и выстроил наложение, которое изображало географические районы, которые были полностью под контролем врага – боевое пространство Аль-Каиды, – когда мы впервые прибыли туда. Когда я прилетел в Рамади, командир взвода «морских котиков», который провел там последние шесть месяцев, указал мне на эти места и сказал: «Не ходи туда. Вы все будете убиты, и никто [американские войска] даже не сможет добраться до вас, чтобы вытащить оттуда».

Из этой карты Рамади Джоко создал слайд Power Point, который изображал, как бригада боевой группы первой готовности захватывает, очищает, удерживает, систематически выстраивает стратегию и спустя месяцы усилий устанавливает постоянное присутствие в удерживаемых врагом районах, вытеснив вражеских бойцов. Американские войска и вместе с ними иракские войска продемонстрировали населению Рамади, что мы теперь самая сильная сторона. В результате местные жители присоединились к нам и обратились против терроризировавших их боевиков. На слайде было изображено, как «морские котики» оперативного отряда «Громила» были ведущим элементом практически для каждой крупной операции по созданию боевого аванпоста на вражеской территории и освобождению этих районов.

Когда Джоко показал мне слайд, который он создал, все это впервые сошлось для меня воедино. Хотя я принимал непосредственное участие в планировании почти всех миссий, был на местах во главе группы наводчиков, координировал действия с другими спецгруппами на поле боя и писал подробные отчеты о том, что происходило после каждой миссии, я все еще не связал их все вместе и не задумывался о стратегическом воздействии, которое они оказали. Но теперь в кратком формате Джоко простыми словами описал все, что было сделано в битве при Рамади.

Это осознание поразило меня: я был командиром взвода «Чарли», вторым по старшинству только после Джоко в оперативном отряде «Громила». И все же, погруженный в детали тактических операций, я не вполне понимал и не осознавал, каким образом эти операции столь непосредственно способствовали выполнению стратегической миссии с впечатляющими результатами, превосходящими самые смелые мечты любого человека.

– Черт, – сказал я Джоко. – Я никогда раньше не собирал все вместе таким образом. Глядя на этот слайд, сразу становится ясно, почему мы сделали то, что сделали. Хотя такое знание никогда не могло облегчить боль, вызванную потерей близких друзей – «морских котиков» и товарищей по команде – оно, безусловно, помогло понять, почему мы пошли на такой риск и чего мы достигли.

Как командир взвода я имел детальное представление о планировании и координировании действий с армейскими и морскими батальонами и ротами, что было далеко за пределами большинства наводчиков SEAL в моем взводе. И все же, если я полностью не понимал и не ценил стратегическое влияние того, что мы сделали, как я мог ожидать, что мои фронтовые войска – мои младшие наводчики «морские котики», не выполняющие руководящую роль, – поймут его? Ответ: я не мог этого сделать. Для молодого стрелка SEAL с очень ограниченной ролью в процессе планирования, который работал над своим оружием и снаряжением, проводил техническое обслуживание наших машин или подготавливал подрывные заряды для сапера, когда он влился в нашу миссию, встал вопрос: что мы делаем дальше? У него не было никакого контекста в понимании того, почему мы проводим эту операцию или как следующая тактическая миссия вписывается в общую картину стабилизации и обеспечения безопасности Рамади.

Теперь я понял, что, будучи лидером, я не сумел объяснить им этого. Очевидно, что существовал некий уровень стратегической перспективы и понимания, который придет только со временем и рефлексией. Но я мог бы сделать свою работу в качестве лидера гораздо лучше, чтобы понять для себя стратегическое влияние наших операций и передать это понимание своим войскам.

Когда Джоко увидел мою реакцию на слайд и презентацию, которую он провел, он тоже понял, что ему следует более подробно описать стратегическое влияние того, что мы делаем и почему. Для него это было осознанием того, что даже когда лидер думает, что его войска понимают более широкую картину, они очень часто испытывают трудности в соединении точек зависимости между тактической миссией, в которую они погружены, и более высокой всеобъемлющей целью.

Оглядываясь назад на дислоцирование оперативного отряда «Громила» в Рамади, я понял, что «морские котики» из взвода «Чарли», которые испытывали самую сильную боевую усталость, чьи представления становились все более негативными по мере прохождения месяцев тяжелых боев, кто больше всего сомневался в уровне риска, который мы брали на себя в операциях, – все они имели минимальное представление о планировании каждой операции. И наоборот, наводчики SEAL, которые оставались целеустремленными и позитивными, верили в то, что мы делаем, были полны решимости продолжать и остались бы после нашего шестимесячного дислоцирования, если бы могли, – все они обладали собственным представлением о процессе планирования каждой операции. Даже если они контролировали только небольшую часть плана – маршрут до цели или от нее, место прорыва входной двери, координирование со вспомогательным воздушным транспортом, управление штурмовой группой иракских солдат – эти наводчики SEAL все равно лучше понимали миссию, детальные шаги, предпринятые для смягчения тех рисков, которые мы могли контролировать, намерение командира, стоящее за тем, почему мы проводили эту конкретную операцию. «Морские котики», у которых почти или вообще не было ответственности, находились в некотором неведении. В результате им было труднее понять, почему мы пошли на такой риск и какое конкретное влияние оказали в кампании по освобождению Рамади.

Оглядываясь назад, я могу сказать, что один из величайших уроков, извлеченных мною, заключался в том, что я мог бы гораздо лучше руководить вниз по цепочке командования. Я должен был бы предоставить большую ответственность за планы войскам – особенно тем, кто был настроен негативно и не был полностью привержен миссии. Мне следовало бы найти время, чтобы лучше понять, как то, что мы делаем, способствует выполнению стратегической миссии. Я должен был задать эти вопросы Джоко и дальше по цепочке командования. Мне следовало бы составить обычный стратегический обзор и регулярно сообщать его наводчикам взвода «Чарли», чтобы они могли понять, чего мы достигли и как наша миссия способствует достижению стратегических целей по стабилизации в Рамади и обеспечению безопасности населения. С учетом физических трудностей, связанных с работой в иракской летней жаре, достигающей 47 °C, перевозкой тяжелых грузов, снаряжения и регулярным участием в ожесточенных перестрелках с вражескими силами, наводчикам из «морских котиков» взвода «Чарли» требовался более широкий контекст, чтобы понять, почему это было необходимо. Увидев слайд из обзора Рамади, который демонстрировал Джоко, я теперь понял, что мы сделали, и, что более важно, осознал, что такое руководить вниз по цепочке командования. Это был тяжелый урок, но я никогда его не забуду.

Любой хороший руководитель погружен в планирование и выполнение задач, проектов и операций, направленных на продвижение команды к стратегической цели. Такие лидеры обладают глубоким пониманием общей картины и того, почему необходимо решать конкретные задачи. Эта информация автоматически не передается подчиненным руководителям и фронтовым войскам. Младшие члены команды – наводчики тактического уровня – справедливо сосредоточены на своей конкретной работе. Им это нужно для того, чтобы выполнить тактическую задачу. Они не нуждаются в полном знании и проницательности своих старших руководителей, как и старшие руководители не нуждаются в сложном понимании работы наводчиков тактического уровня. Тем не менее крайне важно, чтобы каждый из них понимал роль другого. И крайне важно, чтобы старшие руководители объяснили своим младшим лидерам и войскам, выполняющим задание, как их роль способствует успеху общей миссии.

Это не приходит на уровне интуиции и никогда не будет столь очевидным для рядовых сотрудников, как может показаться лидерам. Руководители должны регулярно общаться с членами своей команды, чтобы помочь им понять свою роль в общей миссии. Как и лидеры фронтов и войск, они могут затем связать точки между тем, что они делают каждый день – повседневные операции, – и тем, как это влияет на стратегические цели компании. Это понимание помогает членам команды расставлять приоритеты в своих усилиях в быстроменяющейся, динамичной среде. Вот что такое руководить вниз по цепочке командования. Для этого необходимо регулярно выходить из офиса и самим участвовать в личных беседах с непосредственными докладчиками и наблюдать за действиями главных команд, чтобы осознать их конкретные задачи и прочесть их в намерениях командующего. Это позволяет членам команды понять, почему они делают то, что делают, что облегчает децентрализованное командование (подробно описано в главе 8).

Если ваша команда не делает то, что вам нужно, вам как лидеру, использующему экстремальную ответственность, сначала нужно посмотреть на себя. Вместо того чтобы обвинять членов команды в том, что они не видят стратегической картины, вы должны найти способ лучше донести ее до них простыми, ясными и краткими словами, чтобы они поняли. Вот как нужно руководить вниз по цепочке командования.

– Ты, должно быть, шутишь, – кричал я, врываясь в офис Джоко внутри ТОЦ. Я просто кипел от злости. – Они это серьезно?

Наш ТОЦ располагался в большом трехэтажном здании на берегу реки Евфрат, где до вторжения США в Ирак в 2003 г. размещалась часть высшего военного руководства Саддама Хусейна. Теперь некогда изысканное здание было потрепано и изношено. Это была центральная часть нашего лагеря «морских котиков», сразу за большой американской передовой операционной базой лагеря Рамади на краю разрушенного войной города. На этом самом берегу тысячелетиями стояли лагерем армии захватчиков: вавилонян, ассирийцев, персов, греков, арабов, турков-османов и британских войск. Теперь американские войска, включая «морских котиков» и вспомогательные силы оперативного отряда «Громила», находились здесь некоторое время.

Я был в ярости и вымещал свое разочарование на Джоко.

– Невероятно. Как они думают, мы на самом деле планируем наши операции, когда они бомбардируют нас смехотворными вопросами? – спросил я.

Джоко только что переслал мне электронное письмо из нашего высшего штаба, возглавляемого командиром (commanding officer – CO) нашей группы «морских котиков». В письме, о котором шла речь, содержалась просьба дать разъяснения относительно предстоящей операции, которую взвод «Чарли» планировал провести в ближайшие несколько часов.

Как один из командиров взводов в оперативном отряде «Громила», я был прямым, непосредственным подчиненным Джоко. Джоко докладывал непосредственно командиру, часто через его сотрудников, которые прислали электронное письмо. В то время как оперативный отряд «Громила» находился в Рамади, командир и его штаб пребывали примерно в 30 милях к востоку от Фаллуджи – города, который был очищен в результате массивного наступления морской пехоты США в 2004 г. Теперь, два года спустя, обстановка в Фаллудже оставалась довольно стабильной. Это была совсем другая среда, нежели постоянное насилие в Рамади. Наши оперативные планы требовали одобрения СО и перехода по цепочке командования на следующий уровень. СО и его сотрудники также предоставили нам многие ресурсы и поддержку, необходимые для выполнения наших миссий в Рамади.

– А в чем проблема? – спросил меня Джоко, видя, что я загорелся. – Электронная почта? – он тоже был расстроен частыми расспросами и проверками.

– Да, электронная почта, – ответил я. – Все, что мы делаем, они не понимают! – Часто обвиняемыми «они» в данном случае были все, кто не входил в мою непосредственную группу взвода «Чарли» и оперативного отряда «Громила».

Джоко рассмеялся.

– Я знаю, что ты расстроен… – сказал он. – Я тоже расстроен…

Я прервал его:

– Это действительно безумие. Мы надрываемся, рискуем своими жизнями на самом тяжелом поле боя в Ираке. И мне приходится отвечать на идиотские вопросы вроде того, есть ли у нас силы быстрого реагирования?

Силы быстрого реагирования (quick reaction force – QRF) состояли из американских солдат или морских пехотинцев, которые отвечали за бронетехнику, пару десятков солдат и тяжелую огневую мощь, когда наши «морские котики» попадали в серьезный переплет и были прижаты вражескими силами. Многие из нас в оперативном отряде «Громила» уже бывали в Ираке, а некоторые участвовали в нескольких достойных боях. На предыдущих развертываниях использование QRF было неслыханным делом. Но здесь, в Рамади, это происходило в обычном порядке. В каждой операции в любое время мы знали, что можем быть атакованы подавляющим числом вражеских боевиков и наша позиция будет захвачена. Всего за первые несколько месяцев пребывания здесь, на этой земле, мы (взвод «Чарли» и наши собратья из взвода «Дельта») активировали наши QRF бесчисленное количество раз.

В электронном письме, которое Джоко только что переслал мне из нашего высшего штаба, содержался ряд вопросов, ответы на которые наш командир хотел бы знать до утверждения нашей предстоящей операции. Один из вопросов гласил: «Координировали ли вы соответствующие QRF?»

Этот вопрос показался мне почти оскорблением.

– Неужели они действительно думают, что мы будем проводить здесь какие-либо операции без значительного вмешательства QRF-сил, полностью скоординированных и находящихся в резерве? – спросил я. – Мы даже создали QRF для наших административных конвоев. Это – Рамади. Идти туда без QRF было бы самоубийством.

Джоко улыбнулся. В предыдущие недели он испытывал такое же разочарование, возможно, даже больше, чем следовало бы. Мы тайно смеялись над некоторыми вопросами, которые сыпались из нашего высшего штаба. Во время одной из недавних операций, запланированных взводом «Чарли», был вопрос: представляют ли минометы для нас опасность. Минометы – с 9 килограммами фугасных снарядов в оболочке из стали толщиной в полдюйма – падали с неба и проносились чудовищной взрывной волной, которая выбрасывала смертельную шрапнель во все стороны. Часто вражеские боевики орудуют минометами с впечатляющей точностью. Минометы были опасны для нас на каждой операции, и даже тогда, когда мы находились на базе. Мы выбирали здания с более толстыми бетонными стенами, которые могли бы обеспечить некоторую защиту, и старались быть непредсказуемыми, чтобы враг не мог предугадать наш следующий шаг. Кроме того, минометы представляли собой риск, в значительной степени неподконтрольный нам. Мы должны были сосредоточить наши усилия по планированию на рисках, которые могли контролировать.

Джоко был так же расстроен некоторыми вопросами и делился ими со мной. Но с тех пор он пришел к пониманию того, что разочарования, которые мы испытывали по отношению к нашим начальникам, были ошибочными. Командир и его подчиненные не были плохими парнями, стремившимися усложнить нам жизнь и прикрыть наши операции. Они были хорошими людьми, старающимися делать свою работу как можно лучше и дать нам то, что было нужно для выполнения нашей миссии. Но они не были с нами на поле боя. Они не до конца понимали угрозы, с которыми мы сталкивались каждый день, и то, как усердно мы работали, чтобы смягчить все возможные риски. Тем не менее это был бой, и в нем был заложен определенный риск. В Рамади американские солдаты гибли или получали ранения почти каждый день.

– Мы теряем время, отвечая на один вопрос за другим, – сказал я. – Это отнимает много сил от нашего планирования и подготовки к самой операции. Это действительно опасно!

Джоко знал, что я прав. Но ему нужно было, чтобы я видел дальше непосредственно моей команды – «взвода Чарли» – и понимал общую картину. Джоко пытался успокоить меня и помочь мне увидеть наши боевые операции глазами командира; с точки зрения его штаба в оперативной группе специальных операций.

– Командующий должен одобрить каждую миссию. Если мы хотим действовать, нам нужно поместить его в зону комфорта, чтобы он одобрил их и мы смогли выполнить задачу, – сказал Джоко.

– Чем больше мы им даем, тем больше они просят, – выпалил я. – Они хотят, чтобы за пять минут до начала каждой операции обновлялась схема расстановки наших машин, даже если нам придется вносить изменения в последнюю минуту. Они хотят знать имена каждого отдельного иракского солдата, работающего с нами, хотя я узнаю́ об этом только перед самым стартом.

Джоко просто кивнул, понимая, что мне нужно дать выход своим чувствам. Он знал, что я был способным и уже проверенным лидером. Он обучал и наставлял меня в течение последнего года, чтобы подготовить к суровым боевым операциям, а затем позволил мне руководить взводом «Чарли» на поле боя. Но он также знал, что мне нужно понять значимость передачи информации по цепочке командования, за пределы моего взвода и оперативного отряда. Мне нужно было понять, что такое руководить вверх по цепочке командования и почему это так важно.

Объем информации, которую мы должны были собрать, и необходимые документы, которые мы были вынуждены представить только для того, чтобы получить одобрение на каждую боевую задачу, были ошеломляющими. Это было совсем не то, что люди видели в военных фильмах или телепередачах. Никогда в своих мальчишеских мечтах о боевой славе я не предполагал, что такое потребуется. Но такова была действительность.

– Мы знаем, что наши боевые операции оказывают влияние здесь, на поле боя. Они важны, – сказал Джоко. Я кивнул в знак согласия.

Джоко продолжал:

– Но все эти операции нуждаются в одобрении командующего. Он должен быть доволен тем, что мы делаем. И нам нужна его поддержка, чтобы получить дополнительное разрешение от вышестоящих инстанций. Так что мы можем жаловаться на это весь день и ничего не делать или же можем протолкнуть необходимую информацию по цепочке командования так, чтобы СО было комфортно и он дал нам свое одобрение.

Джоко был прав. Командира и его подчиненных здесь, в Рамади, с нами не было. Они не могли полностью понять или оценить усилия, которые мы предприняли для снижения риска, и прекрасные рабочие отношения, построенные нами с армией США, батальонами морской пехоты и группами, которые поддерживали нас с помощью QRF.

– Не стоит ждать, что они прочитают наши мысли, – сказал Джоко. – Единственный способ, с помощью которого они получают информацию, – это то, что мы передаем им: отчеты, которые мы пишем, и телефонные звонки, которые делаем. И, очевидно, мы в этом не преуспеваем, если у них все еще есть серьезные вопросы.

– Ну что ж, тогда они должны прийти сюда, – ответил я.

– Они должны, – ответил Джоко. – Но разве мы сказали им, что они должны это сделать, или назначили конвой, чтобы забрать их? Я знаю, что нет, – признался Джоко.

Это противоречило общепринятому мнению. Как правило, прифронтовые войска хотели, чтобы старшие лидеры находились как можно дальше, чтобы избежать вопросов или тщательного изучения самых незначительных вещей, таких как стандарты ухода и то, в порядке наш лагерь или нет.

– Мы уже здесь. Мы здесь находимся. Нам нужно продвигать осведомленность о ситуации вверх по цепочке командования, – сказал Джоко. – Если у них есть вопросы, то это наша вина, что мы не передали им должным образом необходимую информацию. Мы должны руководить ими.

– Они за нас отвечают, – сказал я. – Как же мы можем ими руководить?

Это прозрение пришло к Джоко, когда он изучал собственное разочарование по поводу цепочки командования.

– Лидерство не просто идет вниз по цепочке командования, но и вверх, – сказал он. – Мы должны владеть всем в нашем мире. Вот в чем заключается экстремальная ответственность.

Я кивнул, понимая его логику. За тот год, что мы работали вместе, наставления Джоко еще ни разу не сбили меня с пути истинного. Он научил меня быть тем боевым лидером, которым я должен был быть. Но это воспринималось как совершенно новое, совершенно не похожее на то, что я видел или чему меня учили. Вместо того чтобы обвинять других, вместо того чтобы жаловаться на вопросы начальства, я должен был взять на себя ответственность за проблему и руководить ею. Сюда относились и вышестоящие руководители в цепочке командования.

– Нам нужно посмотреть на самих себя и понять, что мы можем сделать лучше, – продолжал Джоко. – Мы должны писать более подробные отчеты, которые помогут им понять, что мы делаем и почему принимаем решения, которые принимаем. Мы должны быть более открытыми в телефонных разговорах, и когда у них возникают вопросы, то должны немедленно предоставить им всю необходимую информацию, чтобы они поняли, что здесь происходит.

Теперь я все понял. Наш СО и его подчиненные не просто старались завалить нас вопросами, а усердно работали над тем, чтобы получить необходимую информацию, одобрить наши планы, направить их вверх по цепочке для дальнейшего утверждения, дать нам возможность начать боевые действия и тем самым добраться до врага. Мне нужно было изменить свое негативное отношение, которое было разрушительным и в конечном счете только мешало нашей способности действовать.

Теперь я полностью понимал Джоко.

– Ты прав, – сказал я. – Я могу сколько угодно ворчать на их вопросы и проверки, но в конце концов это не приблизит нас к тому, чтобы получить одобрение наших операций. Если я дам СО необходимую информацию и создам тем самым для него зону комфорта, сообщив ему о том, что мы делаем, то будем гораздо эффективнее получать одобрение операций, что позволит нам нанести больший ущерб боевикам и выиграть.

– Вот именно, – сказал Джоко.

С этого дня мы начали кампанию по руководству цепочкой командования. Мы представляли чрезвычайно подробные документы по планированию миссий и послеразведочные отчеты.

Мы донесли это понимание до наших командиров в составе взвода. Мы пригласили СО, нашего главного мастер-чиф-петти-офицера, и других сотрудников посетить нас в Рамади и принять участие в боевых операциях. Наш СО сопровождал нас в нескольких миссиях. Чем больше информации мы передавали, тем больше наши коллеги и сотрудники понимали, что мы пытаемся сделать. Командир лучше оценил наши детальные результаты планирования, то, как мы координировали наши силы быстрого реагирования, и значительные усилия, которые мы предпринимали для снижения рисков. СО стал более спокойно относиться к нашим боевым действиям. Он и его сотрудники прониклись к нам доверием. В результате все представленные нами боевые задачи получили одобрение, что позволило взводу «Чарли» и оперативному отряду «Громила» оказать огромное влияние на поле боя.

Если ваш начальник не принимает своевременное решение или не оказывает необходимую поддержку вам и вашей команде, не вините его. Прежде всего вините себя. Изучите, что вы можете сделать, чтобы лучше передать важную информацию для принятия решений и оказания поддержки.

Управление цепочкой командования требует тактичного взаимодействия с непосредственным начальником (или, говоря военным языком, высшим штабом), чтобы получить решения и поддержку, необходимые для того, чтобы ваша команда выполнила свою миссию и в итоге победила. Чтобы сделать это, лидер должен продвинуть ситуационную осведомленность вверх по цепочке командования.

Руководство вверх по цепочке командования требует гораздо больше смекалки и мастерства, чем вниз по цепочке. В первом случае лидер не может отступить от своего позиционного авторитета. Вместо этого подчиненный лидер должен использовать влияние, опыт, знания, общение и поддерживать высочайший профессионализм.

Стремясь заставить своего начальника понять, что вам нужно, вы должны также осознавать, что он должен распределять ограниченные активы и принимать решения с учетом более широкой картины. Вы и ваша команда можете не представлять приоритетные усилия в данный конкретный момент. Или, возможно, старшие лидеры выберут другое направление. Имейте сдержанность, чтобы понять и принять это.

Одна из самых важных задач любого лидера – поддерживать своего начальника, своего непосредственного руководителя. В любой цепочке командования лидеры всегда должны выступать единым фронтом. Публичное проявление недовольства или несогласия с начальством подрывает авторитет лидеров всех уровней. Это катастрофично для производительности любой организации.

Как лидер, если вы не понимаете, почему принимаются те или иные решения, если вам отказывают в просьбах или выделяют поддержку в другом месте, вы должны задавать эти вопросы по цепочке командования. Затем, как только вы поймете, то должны передать это понимание своей команде. Лидеры в любой цепочке командования не всегда будут согласны с вами. Но в конце концов, когда дебаты по поводу конкретного курса действий закончены и начальник принимает решение – даже если это решение было тем, против которого вы выступали, – вы должны выполнить план, как если бы он был вашим собственным.

Когда вы возглавляете цепочку командования, проявляйте осторожность и уважение. Но помните: если ваш лидер не оказывает вам необходимой поддержки, не вините его или ее. Вместо этого переосмыслите, что вы можете сделать, чтобы лучше разъяснить, просветить, убедить этого человека или повлиять на него, чтобы он дал вам то, что нужно для победы.

Основные факторы, которые необходимо учитывать при руководстве вверх и вниз по цепочке командования:

• возьмите на себя ответственность за руководство всеми в вашем мире, как подчиненными, так и вышестоящими лицами;

• если кто-то не делает то, что вы хотите или должны делать, сначала посмотрите на себя и определите, что вы можете сделать, чтобы это стало возможным;

• не спрашивайте своего лидера, что вы должны делать, а скажите ему, что собираетесь делать.

– Корпорация не понимает, что здесь происходит, – сказал полевой менеджер. – Какой бы опыт ни был у этих ребят в полевых условиях много лет назад, они уже давно его забыли. Они просто не понимают, с чем мы имеем дело, а их вопросы и сомнения мешают мне и моей команде выполнить работу.

Печально известное они.

Я посетил региональное руководство главных команд клиентской компании, выполняющих ее миссию. Именно здесь все зародилось: все корпоративные капитальные инициативы, сессии стратегического планирования и выделенные ресурсы были направлены на поддержку этой команды тут, на местах. То, как фронтовые войска выполнят эту миссию, в конечном счете будет означать успех или провал для всей компании.

Команда полевого менеджера была географически отдалена от их корпоративной штаб-квартиры, расположенной в сотнях миль отсюда. Он был явно расстроен. У полевого менеджера была своя работа, и он был зол на вопросы и пристальный взгляд издалека. Для выполнения каждой задачи, которую решала его команда, он должен был представлять существенные документы. По его мнению, это требовало гораздо больше работы, чем было необходимо, и отвлекало внимание его команды и ее способность к исполнению.

Я выслушал его и позволил ему несколько минут отдышаться.

– Я был на вашем месте, – сказал я. – Когда мы были в Ираке, меня чертовски раздражала моя цепочка командования. Они тщательно изучали наши планы, задавали вопросы, которые казались глупыми, и загружали меня огромной бумажной работой, которую я должен был представлять как до, так и после каждой операции.

– Вам приходилось иметь дело с этим, будучи «морским котиком» на войне? – удивленно спросил полевой менеджер. – Я бы никогда об этом не подумал.

– Совершенно верно, – ответил я. – Перед каждым боевым заданием мы должны были получить одобрение по цепочке командования, по крайнее мере на двух уровнях от вышестоящего начальника, который не до конца понимал, с чем мы столкнулись. Мне требовалось отобразить сложные детали операции во множестве слайдов Power Point, а затем составить дополнительный документ Word из нескольких напечатанных страниц, просто чтобы получить одобрение. После того как миссия была одобрена и мы брались за нее, мне пришлось создавать еще больше документов по возвращении: многостраничный отчет с фотографиями и подробное многостраничное оперативное резюме. Если мы убивали боевиков на боевом задании – что в Рамади было практически на каждой операции, – мы должны были давать показания под присягой, точно описывающие, что произошло и как наши действия соответствовали правилам ведения боевых действий для каждого убитого боевика. И сюда даже не относятся страницы необходимых документов разведки, которые мы должны были собрать.

– Я и не думал, что вам приходилось иметь дело с такими вещами, – удивился полевой менеджер.

– Какой бы большой или бюрократической ни казалась ваша компания, – сказал я, – она бледнеет в сравнении с гигантской американской военной бюрократией. И представьте себе, насколько более эмоциональным и разочаровывающим было для нас, когда каждый день на кону были наши жизни. Я часто впадал в ярость из-за некоторых очень похожих вопросов, как у вас здесь. – Но у нас было два варианта, – продолжал я. – В отчаянии вскинем руки вверх и ничего не будем делать или же выясним, как наиболее эффективно действовать в рамках требуемых от нас ограничений. Мы выбрали последнее. – Позвольте мне задать вам один вопрос, – не прерывался я. – Вы думаете, что руководство компании в штаб-квартире корпорации хочет, чтобы вы потерпели неудачу?

Полевой менеджер выглядел озадаченным. Он явно никогда не задумывался над этим вопросом.

– Может быть, они замышляют, как сделать вашу работу более трудной, как они могут сдержать вас и вашу команду взволнованными вопросами, проверкой и бумажной работой или как они могут полностью саботировать вашу миссию? – спросил я.

Конечно, это было не так. Работая с командой руководителей компании, я знал, что это была группа умных, целеустремленных, стремящихся к успеху людей, которые хотели, чтобы их фронтовые команды не только выполнили миссию, но и затмили всех конкурентов и установили стандарт для отрасли.

– Нет, они не хотят, чтобы мы провалились, – признался полевой менеджер.

– Хорошо, – сказал я. – Тогда, если они задают вопросы, критикуют ваш план и требуют оформления документов, это означает, что они нуждаются в какой-то важной информации. Когда Джоко был моим командиром оперативного отряда, у нас был такой же разговор в Рамади. Это то, что изменило мое отношение к этому и позволило нам стать гораздо эффективнее.

– А что заставило вас передумать? – спросил полевой менеджер.

– Я понял, что, если у моего командующего были вопросы насчет моих планов или требовалась дополнительная информация либо более подробные документы, это была не их вина, – сказал я. – Это была моя вина. Я знал, что мы принимаем правильные решения и тщательно следим за тем, чтобы уменьшить любой риск, который мы можем контролировать. Я знал, что наши боевые операции имели решающее значение для достижения стратегической победы в Рамади. Так что если мой босс и был недоволен тем, что я делал, то только потому, что я не очень ясно ему об этом сообщил.

Полевой менеджер посмотрел на меня, начиная понимать.

– Значит, если у них есть вопросы, то это моя вина, что они не получили нужной информации? – спросил он. Это полностью противоречило его образу мышления и всему тому, что он испытал как лидер. Этот менталитет «мы против них» был общим практически для всех уровней любой цепочки командования, будь то военное подразделение или гражданская корпорация. Но изменение этого мышления было ключом к тому, чтобы правильно возглавить цепочку командования и радикально улучшить отношение команды к производительности.

– Послушайте, главное руководство корпорации хочет, чтобы вы добились успеха, – сказал я. – Это данность. Это зависит от вас, проинформируете ли вы их и поможете ли им понять некоторые из проблем, с которыми вы сталкиваетесь здесь, на работе. Если у вас есть вопросы насчет того, почему вас спрашивают о конкретном плане или необходимых документах, не разводите руками в отчаянии. Задавайте эти вопросы по цепочке командования, чтобы получить пояснения, которые вы могли бы понять. Предоставьте им конструктивную обратную связь, чтобы они могли оценить влияние этих планов или требований на вашу деятельность. Вот в чем заключается экстремальная ответственность.

– Наверное, я никогда не думал об этом в таком ключе, – ответил полевой менеджер.

– Вот что значит «руководить цепочкой командования», – объяснил я.

К такому выводу пришел и полевой менеджер. Он признал, что ему нужно лучше продвигать ситуационную осведомленность, информированность и коммуникацию вверх по цепочке командования.

– Если вы думаете, что они полностью не понимают проблемы, с которыми вы сталкиваетесь здесь, пригласите своих старших руководителей, чтобы они могли увидеть вашу команду в действии, – сказал я.

В течение следующих недель и месяцев полевой менеджер изменил свое отношение к старшему руководству в штаб-квартире корпорации. Он захотел понять, какая конкретная информация им нужна, и вышел за рамки привычного, проталкивая им эту информацию.

Он также принял старших руководителей в ходе их полевого визита на места. Это укрепило дух товарищества между командой корпоративного руководства и оперативной группой полевого менеджера. Очное взаимодействие помогло старшим лидерам понять некоторые проблемы, стоящие перед полевым менеджером. И время, проведенное полевым менеджером со старшим руководством, заставило его еще больше осознать, что лидеры – умные люди, которые хотят, чтобы он добился успеха. Это был долгий путь к разрушению барьеров, созданных между его полевой командой и штаб-квартирой корпорации. Теперь он был готов руководить вверх по цепочке командования.

Снайперская позиция взвода «Чарли»: Лейф (справа) сообщает о вражеской активности и координирует движение своих солдат по рации, поскольку снайперы «морские котики», включая Криса Кайла (слева), стреляют по вражеским боевикам, собирающимся атаковать коалиционные силы.