– У них во дворе заложены самодельные взрывные устройства, а в доме есть пулеметные бункеры, – сказал наш разведчик с серьезным и озабоченным видом.

Это была миссия по спасению заложников, самая крупная операция: нужно было не только убить террористов, но и спасти невинную жертву. Мы готовились к подобным миссиям, но они случались редко. Теперь оперативный отряд «Громила» получил возможность в действительности выполнить такую операцию.

Молодой иракский подросток, племянник полковника иракской полиции, был похищен связанной с «Аль-Каидой» террористической группировкой. Они потребовали от его семьи выкуп в размере 50 тыс. долларов и пригрозили в противном случае обезглавить молодого человека. Похищения и обезглавливания в те дни были обычным явлением в Рамади и провинции Анбар. Часто заложников пытали или убивали, даже если семья заплатит выкуп. Эти террористы-похитители были злыми людьми, простыми и незатейливыми, и можно было рассчитывать на то, что они придут к своей ужасной цели. Бойцам оперативного отряда «Громила» нельзя было терять времени. Нам нужно было срочно составить план, кратко изложить его войскам и как можно скорее начать действовать.

Разведка донесла, что местом удержания заложника был дом на окраине пригорода Рамади. Дороги в этом районе были сильно заминированы, и угроза – чрезвычайно высока. Это был опасный, контролируемый врагом район. Но именно там, как считалось, находились заложник и террористы, которые его держали, и нам нужно было найти лучший способ проникнуть в этот район и выбраться оттуда. Наш план состоял в том, чтобы максимально увеличить шансы на успех миссии и при этом свести к минимуму риск для штурмового отряда «морских котиков», саперов по СВУ и наших товарищей – иракских солдат.

Оперативный отряд «Громила» имел разведывательный отдел из дюжины сотрудников службы поддержки «морских котиков» и остальных солдат. Во главе этого отдела стоял молодой прапорщик (самый младший офицерский чин в ВМФ), недавно окончивший Военно-морскую академию США. Он не был «морским котиком». Его специальностью была разведка. Он был новичком, и у него было мало опыта, но это был умный, трудолюбивый и очень целеустремленный человек. В знак уважения к персонажу из мультсериала «Южный парк» телеканала Comedy Central мы прозвали этого молодого разведчика Баттерс. Баттерс и его команда специалистов по разведке добыли сотни донесений и собрали столько информации, сколько смогли, чтобы облегчить наше планирование. Тем временем мы – оперативный отряд «Громила» – приступили к составлению плана.

Как командир взвода «Чарли» я буду командовать штурмовой группой, состоящей более чем из дюжины «морских котиков», сапера и 15 иракских солдат, которые войдут и зачистят здание. Джоко как командир оперативного отряда «Громила» будет командовать сухопутными войсками, отвечать за командование всеми средствами вооруженной борьбы – штурмовой группой, транспортными средствами, вертолетами и любыми другими вспомогательными элементами, участвующими в операции, а также осуществлять контроль над ними.

Пока время шло, мы анализировали миссию, выложили все разведданные, которыми располагали, и подробно описали доступные нам вспомогательные средства: бронированные «Хамви» и два вертолета ВМС США HH-60 Seahawk. Мы составили солидный план. Небольшая группа снайперов «морских котиков» тайно выдвигается на позиции на некотором расстоянии, чтобы не спускать глаз с цели и прикрывать штурмовую группу, когда мы будем приближаться к целевому зданию. Затем штурмовая группа войдет в дом, зачистит все комнаты, устранит угрозы и (если повезет) освободит заложника. Джоко останется с транспортом и будет координировать действия вспомогательных сил до тех пор, пока целевое здание не будет зачищено. Затем мы все вернемся на базу и доставим заложника в больницу.

Направляясь туда с определенной целью, я проехал через лагерь Рамади, крупную американскую базу на окраине города, где жила и работала основная часть американских войск, чтобы встретиться с командующим армией США, отвечающим за район, где находилось целевое здание. Майор и его команда были переброшены в Рамади больше года назад. Они вели ожесточенные бои со смертоносным врагом на всей территории этого района города, потеряли несколько храбрых солдат и получили много раненых. Он знал этот район как свои пять пальцев. Его танки и солдаты поддержат нас в этой операции, если мы окажемся в безвыходном положении. Майор и его команда были национальными гвардейцами армии США, а это означало, что дома они были солдатами на полставки. Вернувшись домой, он стал школьным учителем. Но здесь, в Рамади, он и его люди были настоящими воинами и чертовски хорошими. Он был выдающимся боевым руководителем и профессиональным офицером. Мы прониклись огромным уважением к майору и его команде и ценили его опыт в этой области. Я обсудил с ним наш план, и он дал мне несколько советов, как нам лучше всего проникнуть в этот район незамеченными и как его танки «Абрамс» и боевые машины «Брэдли» могли бы лучше всего оказать нам поддержку. Я внимательно слушал его.

Вернувшись в наш лагерь «морских котиков», известный как «база акул» мы разработали инновационный план, призванный застать террористов врасплох и уменьшить риск для наших войск, одновременно давая нам наибольшие шансы на успех. Затем мы собрали всех наводчиков «морских котиков» в месте для планирования миссии, чтобы кратко изложить план. Помимо «морских котиков», специалистов по ОВБ и переводчиков, которые будут сопровождать нас во время операции (позже мы свяжемся с иракскими войсками и проведем для них инструктаж), мы привлекли ключевой вспомогательный персонал из нашего оперативного подразделения, который останется и будет руководить ТОЦ. Было очень важно, чтобы мы все поняли план, как и когда связываться друг с другом и что делать, если что-то пойдет не так. Если мы хотим добиться успеха в этой операции по освобождению заложников, нам необходимо время. Мы быстро ввели всех в курс дела.

Как командующий штурмовой группой я дал свои заключительные комментарии. Наши стрелки только что получили много информации. Мои замечания были способом расставить приоритеты в этой информации – три самые важные вещи, которые я хотел, чтобы штурмовые силы помнили и держали в первую очередь в своих умах:

1) сохраняйте элемент внезапности; незаметность важнее скорости по мере приближения к цели;

2) после прорыва, как только мы проникнем туда, скорость встает на первое место. Давайте быстро зачистим цель и обеспечим безопасность заложнику;

3) хороший PID (positive identification – положительная идентификация) любых потенциальных угроз. Будьте осторожны с тем, чтобы не ранить заложника. И будьте готовы оказать медицинскую помощь.

Как командующий сухопутными войсками, ответственный за операцию, Джоко дал свои завершающие комментарии, упрощая сложный юридический язык наших правил ведения боевых действий в ясное, сжатое заключение, которое все понимали: «Если вам нужно нажать на курок, убедитесь, что люди, которых вы убиваете, террористы».

На этом краткие инструкции были закончены, и «морские котики» покинули здание. Все в спешке собирали оперативное снаряжение, загружали машины и проводили окончательную проверку оборудования. Джоко и я были единственными, кто остался в месте для планирования миссии, обсуждая последние крупномасштабные детали нашего плана.

Внезапно в комнату ворвался Баттерс.

– Мы только что получили кое-какие новые сведения, – сказал он обеспокоенным и взволнованным голосом. – У них во дворе заложены самодельные взрывные устройства, а в доме – пулеметные бункеры.

Это означало, что террористы, державшие заложника, были готовы к ожесточенной схватке, и риск для наших сил был высок. Баттерс смотрел на нас с серьезным, озабоченным видом.

Джоко посмотрел на меня.

– Я думаю, ребята, вы все немного отхватите, – сказал он с доверительной улыбкой и кивком. Он прекрасно понимал, чем рискует. Но он также знал, что наш план был здравым и наши штурмовые силы и вспомогательные средства были хорошо подготовлены к встрече с вражеской угрозой.

– Думаю, да, – сказал я, улыбаясь Джоко в ответ и кивая в знак согласия, добавив фразу, которую мы использовали, когда сталкивались с чем-то особенно сложным или несчастным: – Хорошее время.

Мы вышли к машинам, где стояли наши штурмовики – «морские котики» и экипажи машин, готовые к отъезду.

– Вот последние данные разведки, – передал я солдатам. Я рассказал им о выявленных СВУ во дворе и бункерных пулеметных позициях.

– Вас поняли, – последовал ответ от нескольких «морских котиков». – Давайте немного отхватим.

Они были очень распалены. Таков был путь бойца оперативного отряда «Громила».

Это не было самонадеянностью или чрезмерной самоуверенностью. Напротив, каждый знал, что это опасная операция и что он вполне может вернуться домой в мешке для трупов. Но, несмотря на новые разведданные, мы были уверены в нашем плане. Наша цель состояла в том, чтобы сохранить элемент неожиданности и нанести удар по террористам, прежде чем они даже поймут, что мы там вообще были. Это дало бы нам самый большой шанс спасти заложника и защитить нападающих «морских котиков» от вражеских угроз. После брифинга каждый отдельный наводчик понимал общий план, свою конкретную роль и что делать, если что-то пойдет не так. Затем мы быстро отрепетировали всю операцию с полным снаряжением. В результате мы были уверены, что сможем выполнить ее с большим мастерством. Мы рассмотрели и смягчили все возможные риски с помощью планирования. Но каждый риск нельзя было контролировать. Эта миссия была по своей сути опасной. Удастся ли нам спасти заложника живым или нет, еще неизвестно.

Мы загрузили наши машины и начали операцию, выехав за ворота и погрузившись в темноту.

Когда мы оставили наши машины на некотором от цели расстоянии, штурмовики выскочили из них и выстроились в патрульном порядке. Я слушал новости от нашего снайперского дозора по рации.

– Никакого движения у цели, – доложили они. – Похоже, все спокойно.

Конечно, это не означало, что все было действительно тихо, это означало только то, что они не смогли определить никакого движения.

Наступила темная ночь, когда штурмовая группа вышла и быстро, но бесшумно направилась к намеченному зданию. Как командир штурмовой группы я дважды проверял навигацию ведущего разведчика, чтобы убедиться, что мы находимся в нужном месте. Я оборачивался, постоянно оглядываясь вокруг, чтобы следить за целевым зданием и остальной частью штурмовой группы.

Когда мы подобрались поближе, то могли почувствовать нарастающее напряжение. Оказавшись у цели, сапер первым начал сканирование на предмет угрозы СВУ. Наша команда «морских котиков» подошла к входной двери и установила на ней большой разрывной заряд.

Вот оно, – подумал я.

После спасения заложника мы планировали позволить иракским солдатам вести нас вперед. Но, как и положено нашим напарникам, они задыхались от страха и не решались перешагнуть через разбитый и искореженный металл двери в задымленную комнату за ней. Отсюда отсчитывалась каждая наносекунда. Советники «морских котиков», готовые к такому повороту событий, схватили иракских солдат и бесцеремонно швырнули их за дверь в дом. Сейчас не было времени медлить.

Отряд «морских котиков» следовал прямо за иракскими солдатами по пятам, и, когда иракцы снова не смогли войти в соседнюю комнату, «морские котики» мгновенно взяли инициативу в свои руки и быстро зачистили здание. Через минуту все комнаты были зачищены, и все заключенные оказались под нашим контролем.

– Цель защищена, – крикнул я. Не было ни одного выстрела. Теперь нам предстояло выяснить, кого мы захватили в плен.

Среди тех, кого мы задержали, был сбитый с толку молодой иракский подросток. Мы отвели его в сторону и после некоторых расспросов через переводчика убедились, что он действительно был похищенным заложником. Марк Ли, член штурмовой группы «морских котиков», никогда не упускал случая пошутить в любой ситуации. Марк смело подошел к иракскому парню и в своем лучшем воплощении лейтенанта Джеймса Каррана, сыгранного актером Майклом Бином в фильме «Морские котики» 1990 г., сказал:

– Мы – команда «морских котиков», и мы здесь, чтобы вытащить вас. Нет никакой причины благодарить нас, потому что мы не существуем. Ты никогда нас не видел. Этого никогда не было.

Мы посмеялись над этим, потому что иракский парень не знал ни слова по-английски, но тем не менее был благодарен и явно испытывал облегчение от того, что его освободили из лап похитителей.

План был выполнен прекрасно. Первая подсказка для террористов о том, что там были «морские котики» – их дверь взорвалась. Мы застали их врасплох, чего они никак не ожидали. Я пробрался на крышу здания-мишени, включил рацию и связался с Джоко, который теперь находился с блокирующей группой снаружи: «Джоко, это Лейф. Цель защищена». Так я передал нашу условную фразу: «У нас есть заложник».

Мы освободили заложника живым и невредимым. Мы отдали должное иракским солдатам. Позитивное стратегическое влияние от успешного спасения иракского заложника силами нашего иракского партнера было весьма значительным. Это послужило большой победой для недавно созданных иракских сил безопасности в освобождении местного населения от жестокости повстанцев.

Но самое главное – никто из наших ребят не пострадал. Мы не нашли ни самодельных взрывных устройств, зарытых во дворе, ни укрытых в бункерах пулеметных позиций в доме, хотя, конечно, похитители имели доступ к такому оружию. Нам повезло. Но мы также сами ковали свою удачу. Мы сохранили элемент неожиданности. Наш план сработал как по волшебству, свидетельствуя о солидных навыках планирования миссии, которые мы развили в оперативном отряде «Громила». Имея скромность, мы полагались и на опыт знающего майора армии США и его солдат, которые жили и сражались в этой области в течение целого года, что очень помогло нам в этом успехе.

Вернувшись в Сан-Диего год спустя, я был инструктором по вопросам управления войсками в команде начальной подготовки «морских котиков». Я использовал именно этот сценарий для принятия лидерских решений. В классе, заполненном недавно повышенными в звании командирами взводов «морских котиков» и начальниками взводов, я создал сценарий: иракский ребенок в заложниках, известно местоположение, миссия по спасению заложников запланирована и готова к отправке.

– Как раз перед стартом, – сказал я им, – разведывательная группа сообщает, что во дворе заложены самодельные взрывные устройства, а в доме – пулеметные бункеры. Что делать?

Среди присутствующих в зале были люди с разным боевым опытом.

– Не выходить, – сказал один из офицеров «морских котиков». – Не стоит так рисковать. – Некоторые в зале согласились.

Командир взвода сказал:

– Перепланировать задание. – С ним согласились еще несколько человек.

Я сделал паузу на несколько мгновений, чтобы дать им возможность обдумать варианты.

– Позвольте мне задать вам один вопрос, – обратился я к присутствующим. – На каком этапе рейда захвата/уничтожения прямого действия вы можете быть уверены, что во дворе нет самодельных взрывных устройств или бункерных пулеметных позиций в доме?

Все в комнате покачали головами. Ответ был очевиден: ни на каком. Вы никогда не можете предположить, что такие опасности не ждут вас у цели. Вы должны были предположить, что они есть, и вы должны были спланировать для них каждую операцию и уменьшить риск этих угроз настолько, насколько это возможно. Предполагать обратное – это провал для лидера. Именно в этом и заключалось планирование миссии: никогда ничего не принимать на веру, готовиться к вероятным непредвиденным обстоятельствам и максимизировать шансы на успех миссии, сводя к минимуму риск для войск, выполняющих операцию.

В оперативном отряде «Громила» мы смогли начать эту операцию по спасению заложников, несмотря на новые данные о смертельных угрозах, потому что мы уже приняли эти вещи во внимание и соответственно спланировали. Мы осуществили конкретные шаги по снижению риска потенциальных СВУ в целевом здании и вокруг него. Мы тщательно спланировали нашу операцию, чтобы сохранить элемент внезапности, так что даже если бы террористы заняли бункерные пулеметные позиции, они не могли узнать о нашем приближении до тех пор, пока не станет слишком поздно. Поэтому нам не нужно было перепланировать операцию. Мы были готовы. И в результате хорошего планирования и твердого выполнения этого плана – в сочетании с небольшим везением – мы добились успеха.

Понимание того, как «морские котики» планируют боевую задачу, обеспечивают методы, которые применяются по всему спектру. Для любой команды в любом бизнесе или отрасли важно разработать стандартизированный процесс планирования.

Что такое миссия? Планирование начинается с анализа миссии. Лидеры должны определить четкие директивы для команды. Как только они сами поймут суть миссии, то могут передать это знание своим ключевым лидерами и фронтовым войскам, которым поручено ее выполнить. Расплывчатость и неоднозначность миссии приводит к отсутствию сосредоточенности, неэффективному выполнению и ползучести миссии. Чтобы этого не допустить, миссия должна быть тщательно доработана и упрощена таким образом, чтобы она была четко сформулирована и конкретно сфокусирована на достижении более широкого стратегического ви́дения, частью которого она является.

Миссия должна объяснить общую цель и желаемый результат, или «конечное состояние» операции. Фронтовые войска, которым поручено выполнение миссии, должны понимать более глубокую цель, стоящую за данной миссией. Хотя это простое заявление, намерение командира на самом деле является самой важной частью краткого отчета. Когда его понимают все, кто участвует в осуществлении плана, он направляет каждое решение и действие.

Необходимо изучить различные варианты действий для наилучшего выполнения миссии – с учетом имеющихся боевой силы, ресурсов и вспомогательных средств вооруженной борьбы. После того как будет определен курс действий, дальнейшее планирование требует сбора подробной информации с целью облегчения тщательной разработки плана. Важно использовать все средства и полагаться на опыт тех, кто находится в наилучшем положении для предоставления наиболее точной и актуальной информации.

Руководители должны как можно больше делегировать процесс планирования вниз по цепочке ключевым подчиненным лидерам. Лидеры групп внутри большой группы и на передовой, лидеры тактического уровня должны иметь собственное понимание своих задач в рамках общего плана и миссии. Участие команды – из самых опытных сотрудников – имеет решающее значение в разработке смелых, инновационных решений для сложных задач.

В то время как главный лидер контролирует весь процесс планирования членами команды, он (или она) должен быть осторожен, чтобы не увязнуть в деталях. Поддерживая перспективу плана с небольшой местностью, лидер группы может лучше обеспечить соответствие стратегическим целям. Это позволяет старшим лидерам «оставаться в стороне и быть тактическими гениями» – выявлять слабые места или недоработки в плане, которые те, кто погружен в детали, возможно, упустили. Это позволяет руководителям заполнять эти пробелы до начала исполнения миссии.

После того как разработан подробный план, вскоре он должен быть донесен до всей команды, всех участников и вспомогательных спецгрупп. Лидеры должны тщательно расставлять приоритеты в отношении информации, которая должна быть представлена в максимально простом, ясном и лаконичном формате, чтобы участники не испытывали информационной перегрузки. Процесс планирования и брифинги должны быть площадкой, которая поощряет обсуждение, вопросы и разъяснения даже для самого младшего звена. Если фронтовые войска не имеют четкого представления о плане или слишком запуганы, чтобы задавать вопросы, способность команды эффективно выполнять план радикально снижается. Таким образом, лидеры должны задавать вопросы своим войскам, поощрять взаимодействие и обеспечивать, чтобы их команды понимали план.

После успешного брифинга все участники операции будут понимать стратегическую миссию, намерения командира, конкретную миссию группы и их индивидуальные роли в рамках этой миссии. Они будут понимать непредвиденные обстоятельства – вероятные проблемы, которые могут возникнуть, и то, как на них реагировать. Тест на успешный брифинг прост: понимают ли его команда и вспомогательные спецгруппы?

План должен смягчать выявленные риски там, где это возможно. «Морские котики» известны тем, что берут на себя значительный риск, но на самом деле они очень тщательно его рассчитывают. Хороший план должен обеспечивать самые высокие шансы на успех миссии и при этом максимально снижать риск. Есть риски, которые просто не могут быть смягчены, и лидеры, вместо того чтобы сосредоточиться на них, обращают внимание на риски, которые действительно можно контролировать. Детальные планы действий в чрезвычайных ситуациях помогают управлять рисками, потому что каждый, кто непосредственно участвует в выполнении (или поддержке) операции, понимает, что делать при возникновении сложной ситуации или когда что-то идет не так. Но, будь то на поле боя или в деловом мире, лидеры должны чувствовать себя комфортно, принимая на себя некоторый уровень риска. Как сказал военно-морской герой американской революции и отец Военно-морского флота США Джон Пол Джонс: «Тот, кто не рискует, не может победить».

Лучшие команды постоянно анализируют свою тактику и измеряют ее эффективность, чтобы адаптировать свои методы и использовать извлеченные уроки для будущих миссий. Часто бизнес-команды заявляют, что на такой анализ просто нет времени. Но нужно найти время. Лучшие подразделения морской пехоты после каждой боевой операции проводят так называемый постоперационный разбор полетов. Независимо от того, насколько вы устали от операции или насколько заняты планированием следующей миссии, время для этого разбора необходимо найти, потому что от этого зависят жизни и успех будущей миссии. Послеоперационный отчет рассматривает все этапы операции – от планирования до выполнения в сжатом формате. Он обращается к следующим вопросам по только что завершенной боевой миссии: что было правильно? Что пошло не так? Как мы можем адаптировать нашу тактику, чтобы сделать нас еще более эффективными и увеличить наше преимущество над врагом? Такой самоанализ позволяет отрядам «морских котиков» переоценить, улучшить и усовершенствовать то, что работало, а что нет, в целях постоянного развития. Для успеха каждой команды в любой компании крайне важно сделать то же самое и внедрить эти изменения в свои будущие планы, чтобы не повторять те же самые ошибки.

Хотя предприятия могут иметь собственный процесс планирования, он должен быть стандартизирован таким образом, чтобы другие отделы внутри компании и вспомогательные средства за пределами компании (такие, как подрядчики по сервисному обслуживанию или дочерние компании) могли понимать и использовать тот же формат и терминологию. Он должен быть повторяемым и направляющим для пользователей с помощью контрольного списка всех важных вещей, о которых им нужно подумать. План должен быть доведен до сведения участников, ориентирован на фронтовые войска, которым поручено его выполнение, чтобы они четко его понимали. Реализация такого процесса планирования обеспечит высочайший уровень производительности и даст команде наибольшие шансы на выполнение миссии и победу.

Контрольный список лидера, предназначенный для планирования, должен включать в себя ряд пунктов.

• Анализ миссии:

– понимание миссии высшего штаба, намерений командира и конечного состояния (цели);

– определение и формулировка намерения вашего командира и конечная цель конкретной миссии.

• Определение личного состава, средств, ресурсов и доступного времени.

• Децентрализованный процесс планирования:

– возможность дать ключевым лидерам внутри команды проанализировать вероятные направления действий.

• Определение конкретного курса действий:

– склонение к выбору самого простого способа действий;

– сосредоточение усилий на наилучшем образе действий.

• Наделение ключевых лидеров полномочиями по разработке плана для выбранного курса действий.

• Планирование вероятных непредвиденных обстоятельств на каждом этапе операции.

• Максимальное снижение рискованных ситуаций, которые нельзя контролировать.

• Делегирование части плана и сомнения в плане в отношении имеющейся информации, чтобы убедиться, что он все еще соответствует ситуации.

• Краткое изложение плана всем участникам и вспомогательным силам:

– умение подчеркнуть намерение командира;

– шанс задать вопросы и участвовать в дискуссиях, а также взаимодействовать с командой, чтобы убедиться, что вас понимают.

• Проведение послеоперационного разбора полетов после их завершения:

– анализ извлеченных уроков и применение их в будущем планировании.

– Мы должны разработать процесс планирования, – сказал вице-президент компании по развивающимся рынкам. – Наш успех обусловлен тем, что мы направляем наших опытных сотрудников в новые области. Они все просчитывают, приводят план в действие, и в результате мы побеждаем. Но по мере роста нашей компании – в случае, когда мы выходим на новые рынки, – нам нужен стандартизированный процесс планирования, повторяемый контрольный список, которому могут следовать другие люди с меньшим опытом.

Вице-президент по развивающимся рынкам был впечатляющим руководителем и главным двигателем общего успеха компании. Как и хороший боевой лидер «морских котиков», он был агрессивен и проявлял исключительную самостоятельность в решении сложных задач и выполнении своей миссии. Хотя у него не было большого терпения для построения бюрократии компании, благодаря своему стремлению он стал очень успешным и подталкивал свою команду к самым высоким стандартам работы. Его лидерство и личные усилия непосредственным образом способствовали быстрому расширению и росту компании, с сотнями новых розничных магазинов и сотнями миллионов долларов дохода. Его команда была очень эффективной, устанавливая прочные позиции в тех областях, где традиционно доминировали практически только их конкуренты. Она делала смелые шаги и, как следствие, получала огромную прибыль.

Я только что представил его команде по развивающимся рынкам передовую презентацию по концепции лидерства «морских котиков» от Echelon Front, и в ходе последующего обсуждения вице-президент обратился к теме планирования.

– Я постоянно говорю своей команде о планировании, – сказал вице-президент. Он спросил одного из своих ключевых руководителей, регионального менеджера: – Сколько раз вы слышали о том, как я говорю о планировании?

– Постоянно, – ответила региональный менеджер. Я мог бы сказать, что региональный менеджер уважает своего босса, но ее язык тела показывал, что она не разделяет его озабоченность по поводу важности создания процесса планирования. Без сомнения, она думала: «У нас все хорошо. Почему я должна брать на себя дополнительную головную боль и бумажную работу, связанную с записыванием процесса планирования и обучением ему своих ключевых лидеров?»

Но она ошибалась. А ее начальник – вице-президент по развивающимся рынкам – обладал бо́льшим стратегическим ви́дением в понимании важности планирования для долгосрочного успеха компании.

– В самом начале моей карьеры в качестве офицера «морских котиков» было время, когда я чувствовал, что планирование военной миссии ненужно и тягостно, – сказал я им. – Но я был неправ. Создание эффективного и воспроизводимого процесса планирования имеет решающее значение для успеха любой команды.

Я рассказал им, как научился правильно планировать миссию и проводить инструктаж в течение многих лет проб и ошибок, а также многих-многих повторений неправильных действий. Это началось еще в мои первые дни обучения «морских котиков».

ПЛВ – для парней. Это утверждение часто повторялось во взводах «морских котиков» и оперативных подразделениях, когда я впервые присоединился к командам SEAL. Под этим утверждением подразумевалось, что должно быть разработано краткое описание боевой задачи для наводчиков «морских котиков», которые будут выполнять эту операцию. ПЛВ означало «приказ лидера взвода» – термин, использующийся «морскими котиками» еще со времен Вьетнама. Остальные американские военные называли его оперативным распоряжением (ОПОРД). После 11 сентября совместные операции в тесной координации с армией США, морскими пехотинцами и военно-воздушными силами в ходе войн в Афганистане и Ираке привели к тому, что «морские котики» приняли термин «ОПОРД». Но как бы там ни было, это означало одно и то же: краткая информация по миссии. В этом кратком заключении излагались конкретные детали того, кто, где, когда и как будет проводить боевую операцию и почему она будет проводиться. ОПОРД был подготовлен и передан наводчикам «морских котиков» и вспомогательным силам, которые должны были участвовать в операции. Предполагалось, что это позволит каждому члену спецгруппы SEAL и другим американским силам (или иностранным союзникам) понять общий план, их роль в этом плане, что делать, если что-то пойдет не так, и как связаться с командованием для получения помощи в случае наихудшего сценария. Хороший план имел решающее значение для выполнения миссии, и краткое изложение этого плана войскам позволило эффективно его выполнить. Без успешного выполнения самые лучшие планы бесполезны.

Беда была в том, что для меня, как нового офицера «морских котиков» на обучении, концепция ПЛВ – для парней просто не оправдалась. В тренировочных сценариях, с которыми я сталкивался, краткое изложение ПЛВ, или ОПОРД, на самом деле, как казалось, было направлено на то, чтобы произвести впечатление на инструкторов или старшего офицера с помощью нашего мастерства в работе с Power Point. В течение более чем полутора лет обучения по системе «морских котиков» всегда находились инструкторы и/или сотрудники «морских котиков», которые присутствовали на брифинге для оценки. В обязательном порядке инструкторский состав был готов разгромить наш план, и в частности наш брифинг, поразив каждую деталь. Его критика, сосредоточенная главным образом на презентационных слайдах, была выражена следующим: их должно быть больше – больше слайдов, больше графиков, больше временны́х линий, больше диаграмм, больше фазовых диаграмм, больше изображений, больше всего. Это было как унизительно, так и непреодолимо.

Как младший офицер взвода «морских котиков» я должен был следить за планом и составлять сводку ОПОРД, чтобы наилучшим образом запечатлеть тактический план, разработанный нашим начальником, ключевыми игроками во взводе и мной. Я собрал бы всю информацию в презентацию Microsoft Power Point и вместе с теми ключевыми игроками доставил бы ее наводчикам взвода «морских котиков» и отряду, который выполнял эту миссию. Пока младшие наводчики морских котиков готовили снаряжение, а начальство и ведущие младшие офицеры обсуждали тактику и выясняли, кто отвечает за какую часть миссии, старшие офицеры работали над слайдами Power Point, чтобы собрать всю эту информацию в краткий отчет.

Планирование военной миссии казалось устрашающим занятием. В каждой боевой операции было так много движущихся деталей и частей, так много переменных величин. Предложенный нам формат ОПОРД брифинга был разработан для 96-часового цикла планирования: он предполагал, что у нас будет не менее четырех дней на подготовку к боевой задаче. Формат состоял более чем из 70 слайдов Power Point. В реальной практике у нас было всего несколько часов, чтобы спланировать наши тренировочные упражнения, поэтому длинный и подробный формат неизменно оставлял нам слишком мало времени. Мы потратили впустую бо́льшую часть наших усилий на создание слайдов и пренебрегли важными частями плана.

Во время моего первого дислоцирования в качестве силового офицера мы развернулись в Багдаде, Ирак. Война в Ираке в то время вынудила многие американские военные подразделения вступить в серьезные боевые действия. Но мне не довелось испытать на своей шкуре поток боевых операций, как я надеялся. Бо́льшую часть времени мы тратили на обеспечение безопасности одного из высших должностных лиц временного иракского правительства. И я проводил в основном часть своего времени в центре тактических операций, сидя за столом, делая телефонные звонки, следя за нашей командой по рации и составляя слайды Power Point. Как офицеры «морских котиков» мы были настолько завалены Power Point, что некоторые из нас сделали нашивки для своей униформы, чтобы шутливо обозначить себя «Power Point рейнджеры, 3000 часов». Это было типично для юмора «морских котиков» – смеяться над несчастьем.

Хорошо, что мой старший офицер понимал важность вовлечения молодых лидеров в боевые действия и поручил мне возглавить небольшой отряд «морских котиков» в серии снайперских миссий по поддержке батальона исторической «Большой красной единицы» (Big Red One) – 1-й пехотной дивизии армии США в городе Самарра. Мы смогли изменить ситуацию и снизить количество нападений на солдат армии США. Но через три недели у нас было только одно подтвержденное убийство вражеского боевика и еще несколько вероятных убийств. Мы координировали свои действия с армейскими частями, но не проводили никакого детального планирования или инструктажа. Если уж на то пошло, я научился некоторым плохим привычкам, когда дело касалось планирования.

Когда я присоединился к оперативному отряду «Громила» в третьей группе «морских котиков» и стал командиром взвода «Чарли», то начал работать на Джоко. Он ожидал, что я (и мои ключевые руководители во взводе «Чарли») буду использовать стандартный процесс планирования, используемый небольшими отрядами в остальной армии. Он ожидал, что мы будем владеть ею – экстремальной ответственностью.

В ходе шестимесячной учебной подготовки бойцы оперативного отряда «Громила» научились работать вместе как одна команда по всему спектру операций SEAL в самых разных условиях. В конце каждого блока обучения завершающая фаза заканчивалась серией полевых тренировочных упражнений (fild training exercises – FTXs). Это были полномасштабные учебные миссии, которые требовали, чтобы мы составили план, кратко изложили этот план войскам, а затем выполнили его. Наша результативность в обучении будет диктовать, куда нас отправят на дислокацию.

Из трех оперативных отрядов «морских котиков» в нашей команде не все будут задействованы в боевых действиях в Ираке. Наша команда должна была выделить один оперативный отряд для нахождения в основном в небоевом развертывании на Филиппинах. Оперативный отряд «Громила», как и другие оперативные отряды, хотел сражаться, использовать свои навыки там, где мы могли бы что-то изменить. Это было соревнование: преуспеть в подготовке, чтобы командование выбрало нас для дислоцирования в Ираке.

К тому времени, когда мы закончили наш последний блок обучения, решение о том, кто куда пойдет, было неизбежным. Наш командующий офицер (КO) «морских котиков» и мастер-чиф-петти-офицер сообщили нам, что они придут к нашему оперативному отряду «Громила», чтобы понаблюдать за брифингом для финального FTX. Мы знали, что для того, чтобы нас выбрали, мы должны лезть из кожи вон.

– Никакого давления, – сказал Джоко другому командиру взвода «морских котиков» и мне с саркастической улыбкой. – Будет ли у нас шанс на всю жизнь дислоцироваться в войне в Ираке или нет, зависит от того, сумеете ли вы вдвоем провести хороший инструктаж.

Мы поручили каждому из ключевых лидеров нашего взвода разработать план миссии FTX и приступили к составлению отчета. Но по мере того как мы собирали его воедино, становилось ясно, что наш брифинг «провисает» во многих областях. Он был тяжелым для расположения на слайдах Power Point, чрезмерно сложным и явно непонятным в разных деталях и частях исполнения. У нас было мало времени.

– Мы потерпим неудачу, – настаивал другой командир взвода при Джоко и мне. Честно говоря, я был не увереннее его.

– Послушай, – сказал Джоко. – Вот что я хочу, чтобы ты сделал: забудь обо всем этом сумасшествии с Power Point. Я хочу, чтобы этот план был ясен всем, кто действительно находится в вашем взводе. Я не беспокоюсь ни о командире, ни о мастер-чиф-петти-офицере. Кратко изложите это своим ребятам – войскам, которые будут выполнять задание.

– Истинный тест для хорошего брифинга, – продолжал Джоко, – заключается не в том, впечатлил ли он старших офицеров. Все дело в том, понимают ли его войска, которые собираются провести операцию. Все остальное – чушь собачья. Может ли что-нибудь из этой сложной чепухи помочь одному из ваших пулеметчиков – «морских котиков» понять, что ему нужно сделать, и продемонстрировать ему общий план того, что произойдет в этой операции?

– Нет, – ответил я.

– Отнюдь нет! – продолжал Джоко. – На самом деле это собьет их с толку. Вам нужно кратко изложить суть, чтобы даже самый последний солдат мог полностью вникнуть в операцию – наименьший общий знаменатель. Вот что такое отчет. И именно этого я от тебя и хочу. Если от командира будут исходить какие-либо нападки по данному поводу, не волнуйтесь. Я возьму это на себя.

Прислушиваясь к сказанному, мы обновили наши презентации ОПОРД. Мы упростили и сократили количество слайдов Power Point и сосредоточились на наиболее важных частях плана, что дало бы нашим войскам возможность задавать вопросы и прояснить все, что было непонятно. Мы повесили на стенах карты – те же самые, что носили с собой в поле, – и разместили их так, чтобы все ознакомились с ними. На досках мы расположили выполненные от руки эскизы и списки численности. Мы попросили войска кратко проинформировать о деталях, которые они планировали или возглавляли, и задавали бойцам вопросы в ходе процесса, чтобы убедиться, что их часть плана им ясна и что они полностью ее поняли. Это было то, на что у нас никогда не было времени, когда мы тонули в создании массивных докладов Power Point с сотней слайдов.

Самое главное, Джоко объяснил нам, что как лидеры мы не должны быть втянуты в детали, а вместо этого следует сосредоточиться на более широкой картине.

– Самая важная часть доклада, – сказал Джоко, – это объяснение намерений вашего командира. – Когда все участники операции знают и понимают цель и конечное состояние миссии, они теоретически могут действовать без дальнейших указаний. Это был совершенно другой образ мышления для нас, и мы продолжили с ним работать.

В то время как Джоко подталкивал нас сосредоточиться на намерениях командира и более широком плане, он поощрял нас позволить младшим лидерам взвода разбираться во всем и планировать детали самим.

– Как лидер, если вы находитесь внизу, в бурьяне, планируя детали со своими парнями, – сказал Джоко, – у вас будет такая же перспектива, как и у них, что мало добавляет ценности. Но если вы позволите им планировать детали, это предоставит им возможность владеть своей частью плана. И тогда вы сможете отойти назад и увидеть всё с другой точки зрения, что очень важно. Затем вы можете увидеть план с большего расстояния, с большей высоты, и увидите вы больше. В результате вы будете замечать ошибки и обнаруживать те аспекты плана, которые необходимо подтянуть, что позволит вам выглядеть тактическим гением только потому, что у вас есть более широкий взгляд на всю картину.

Я понял, что это было именно то, что Джоко делал с нами все время.

Это была гонка со временем, но как раз перед тем, как прибыли командир и мастер-чиф-петти-офицер, наши взводы закончили свою часть плана, и мы обсудили ее. Как и предсказывал Джоко, мы замечали то, чего они не видели. Внеся некоторые незначительные корректировки, мы заполнили пробелы. Мы прогнали план с Джоко в последний раз, отрепетировали презентации, подтянули некоторые нюансы и сделали последние корректировки. Уже сейчас наша уверенность возросла, потому что мы рассказывали о том, что действительно знали и понимали, и то, что мы знали, наши взводы тоже понимали полностью. Наконец наши сводки были готовы.

Когда прибыли командир и мастер-чиф-петти-офицер, они сидели в задней части комнаты, пока мы представляли взводам наш отчет ОПОРД. Другой командир взвода и я сделали общий обзор миссии, а затем наши ключевые лидеры встали и кратко изложили детали. Мы вытащили всех из кресел и собрали их вокруг карты, чтобы наглядно показать, как пройти туда, куда мы направлялись. Мы обсуждали каждую фазу миссии на простом английском языке, чтобы все поняли. Мы останавливались в ключевых точках и задавали вопросы бойцам, чтобы убедиться, что они впитывают всю информацию. Мы даже попросили отдельных членов взвода кратко изложить нам часть плана, чтобы убедиться, что они верно все поняли и могут самостоятельно выполнить миссию, если это будет необходимо. Когда что-то было не совсем ясно, наводчики SEAL просили разъяснений, что позволяло нам чувствовать себя уверенными в том, что они понимают и берут на себя ответственность за свою роль. Когда доклад закончился, на этот раз – к нашему большому удивлению – командир и мастер-чиф-петти-офицер отдали нам должное за солидный отчет и четкое предоставление информации. Командир сказал, что из всех брифингов, на которых он присутствовал во время работы, именно этот он понял наиболее ясно. Нам еще предстояло проделать большую работу по дальнейшему совершенствованию и улучшению наших навыков планирования миссий, но мы уже утвердились в понимании что такое планирование миссий и инструктаж.

Вскоре после этого мы получили известие о том, что оперативный отряд «Громила» был выбран для дислоцирования в Ираке. Это была та самая новость, которую мы так долго ждали. Так начался наш путь, который через несколько месяцев привел нас в город Эр-Рамади, где мы пережили один из самых тяжелых и длительных городских боев в истории команд «морских котиков». В этой сложной обстановке детальное планирование миссии и инструктаж сыграли решающую роль в нашем успехе. Мы планировали и инструктировали в сотнях боевых операций в оперативном отряде «Громила» и выполняли их с точностью. Мы участвовали в планах миссии и составлении отчетов ОПОРД для армии США. Армия и морские пехотинцы участвовали в десятках крупномасштабных операций батальонного и бригадного масштаба, некоторые из которых включали до тысячи американских солдат и морских пехотинцев на земле и почти сто танков и бронетехники.

Мы владели нашим процессом планирования. После каждой боевой операции мы собирали бойцов нашего взвода и обсуждали детали на послеоперационном разборе. В сжатом и точном формате мы анализировали, что сработало, а что нет, как мы могли бы усовершенствовать наши стандартные операционные процедуры и как могли бы сделать их лучше. В результате мы постоянно учились и становились все более эффективными. Это гарантировало, что мы выступали на самом высоком уровне, и обеспечивало нам успех. В опасной обстановке такой подход помог нам сохранить преимущество и позволил эффективно снизить некоторые риски, что означало, что больше наших ребят вернулись домой живыми.

Планирование миссии сыграло важную роль в нашем успехе на поле боя. Правильный процесс был важен. Дисциплинированные процедуры планирования имели большое значение. Без них мы никогда не добились бы успеха.

Рассказав эту длинную историю о том, как я научился правильному планированию в качестве лидера отряда «морских котиков», я вернулся к тому, как вице-президент по развивающимся рынкам и его региональный менеджер выиграют от такой системы.

– Вы могли бы воспользоваться процедурой планирования, как это было у нас, – сказал я им. – Вы должны разработать стандартный процесс с терминологией и методом планирования, которые являются взаимозаменяемыми и могут быть использованы во всех элементах вашей команды и внутри компании.

– Это именно то, что нам нужно, – подтвердил вице-президент по развивающимся рынкам. – Нам нужно зафиксировать наши стандартные операционные процедуры для планирования. Нам нужен повторяемый процесс. Вы можете научить этому мою команду?

– Совершенно точно, – заявил я.

В течение следующих нескольких недель я отправил рабочую тетрадь вице-президенту по развивающимся рынкам, его региональному менеджеру и их руководящему персоналу. Рабочая тетрадь содержала в себе обзор процесса планирования военных миссий, который мы использовали с некоторой адаптацией к деловому миру. Мы организовали несколько конференц-звонков, в ходе которых я объяснил наш процесс и зачем он нужен. Вице-президент и его команда руководителей адаптировали этот процесс планирования к задачам своей отрасли. Как только они хорошо поняли структуру планирования, мы сформировали презентацию для ключевых лидеров с командой развивающихся рынков.

Я вышел и подробно изложил основные знания об этом процессе из рабочей тетради. Затем мы дали команде задание по планированию, используя реалистичную будущую операцию, подобную тем, с которыми они обычно сталкивались. Региональный менеджер и я руководили членами команды во время того, как они составляли план.

Примерно через час они собрали основы своего плана в краткую сводку, которую должны были отправить нам точно так же, как взвод «морских котиков» или оперативный отряд представляли бы ОПОРД. Во время презентации региональный менеджер и я проанализировали их план. После этого мы расспросили членов команды о сильных и слабых его сторонах, поговорили о том, где он был неоднозначным и нуждался в уточнении, а также подняли вопросы, которые замалчивались или были упущены, и объяснили, почему они были важны. Я дал членам команды указание пересмотреть план с учетом этих соображений под руководством регионального менеджера.

Месяц спустя я позвонил региональному менеджеру, чтобы проследить за прогрессом команды. Она прислала мне копию их последней подробной программы.

– Мне нравится план, который вы прислали, – сказал я ей. – Он значительно улучшился относительно первоначального.

– Да, – согласилась региональный менеджер. – Мы просто реализовали его, и все прошло хорошо. В результате планирования группа смогла спрогнозировать и устранить некоторые непредвиденные обстоятельства. Раньше это стоило бы нашей компании приличных потерь в доходах. Но теперь, когда наш процесс планирования был в порядке, мы были готовы, и команда знала, как реагировать. В результате мы продолжали получать доход.

– Отлично, – сказал я.

– Когда все понимают мои «командирские намерения», – сказала региональный менеджер, – команда на передовой может быть более решительной. Она может поддержать миссию, не согласовывая каждый вопрос с командованием. Наша способность планировать позволяет нам лучше выполнять свою работу и побеждать.

Командование и управление с высоты: Джоко (справа) и старший советник «морских котиков» (слева) наблюдают за полем боя с командиром роты армии США из взвода «Чарли», 1/506-й полк 101-й воздушно-десантной дивизии, позывной «Стрелок». Закаленные в боях солдаты взвода «Чарли» ежедневно вступали в бой с врагом.