Мощный взрыв сотряс стены здания, в котором я сидел посреди укрепленного аванпоста «Сокол». В моем сердце бушевал адреналин, распространяясь вниз по рукам, прямо в ладони. Через несколько секунд еще один взрыв сотряс здание. Вскоре распространилась информация: это – минометы. Боевики с убийственной точностью всадили 120-мм минометные снаряды в самый центр КНП «Сокол». «Стодвадцатки» были свирепы. Каждый массивный снаряд нес в себе более 20 кг взрывчатки, завернутой в полудюжинную стальную оболочку, предназначенную для того, чтобы разбросать во все стороны зазубренные осколки и вызвать катастрофические ранения и смерть. Эти пули ранили несколько американских солдат в «Соколе», один из которых был тяжело ранен, а позже скончался от полученных ранений. Третий 120-мм минометный снаряд попал в крышу здания, в котором я находился, но, к счастью для солдат, располагавшихся поблизости, он не взорвался – был холостым. Минометы били пугающе точно, что еще раз доказывало, что боевики, с которыми мы сражались, были очень боеспособны. Когда ранним утром рассвело, все вокруг было мрачным напоминанием о том, что это – опасная территория, и мы сидели прямо посреди нее.

Накануне вечером Лейф и его «морские котики» из взвода «Чарли» оперативного отряда «Громила» ввели в строй небольшие речные судна (SURC) морской пехоты США, укомплектованные большим экипажем высокомотивированных морских пехотинцев. «Морские котики» взвода «Чарли» в сопровождении группы экспертов из 2-й воздушно-артиллерийской дивизии морской пехоты США (ANGLICO), с которыми они часто тесно сотрудничали, небольшая армейская снайперская группа и группа иракских солдат-союзников спрыгнули с катеров SURC на берег реки. Они тихо пробрались в этот контролируемый врагом район – один из самых жестоких районов Рамади. Наши «морские котики» были первыми американцами, ступившими на эту землю. Они возглавили первый залп этой массовой операции с участием сотен американских солдат, танков и самолетов, чтобы создать боевой аванпост буквально в центре контролируемой противником территории. Через несколько минут после их прибытия взвод «Чарли» убил вооруженного боевика, патрулировавшего окрестности в предрассветной темноте. Затем «морские котики» захватили и зачистили комплекс зданий, который должен был стать «Соколом», и удерживали его в течение нескольких часов ночью, пока снайперы SEAL обеспечивали прикрытие для десятков танков и машин армии США, которые следовали за группами разминирования СВУ вдоль дороги в этот район. Я приехал сюда вместе с американской оперативной группой армейского батальона 1-37 «Бандиты» (1-й батальон, 37-й бронетанковый полк, 1-я бронетанковая дивизия) в боевой машине М2 «Брэдли» рано утром, еще до восхода солнца, чтобы воссоединиться со взводом Лейфа и взводом «Чарли». Моя работа заключалась в том, чтобы руководить и контролировать наших «морских котиков». Я координировал их действия с солдатами оперативной группы «Бандит».

Вскоре после нашего прибытия «морские котики» взвода «Чарли» передали здания, которые они зачистили и заняли, командиру группы «Бульдог» армии США и другим солдатам оперативной группы 1-37 «Бандит». Затем Лейф и большинство «морских котиков» направились к зданию в нескольких сотнях ярдов дальше по дороге, чтобы установить еще одну снайперскую позицию. Я оставался в «Соколе», чтобы координировать их движения, обеспечивая наблюдение за армейскими боевыми инженерами, когда они делали из этого аванпоста удобную для защиты позицию. Потребовались тщательное планирование, координирование и многочасовой напряженный труд, чтобы перетащить и установить около 30 тыс. мешков с песком, более 150 бетонных барьеров и сотни ярдов колючей проволоки. Это была долгая ночь. Резкий удар смертоносных минометов был нашим утренним сигналом к пробуждению.

В течение всей ночи периодически были вспышки перестрелок из стрелкового оружия, но серьезной стрельбы не было. Минометы послужили началом первой реальной атаки, которая нанесла ущерб и привела к многочисленным жертвам. Не то чтобы это замедлило ход операции. У отважных армейских инженеров была своя работа, и они продолжали размахивать молотками и управлять тяжелой техникой, даже когда в воздухе летали пули; они были храбрыми солдатами, все до последнего человека. Когда жаркое иракское солнце поднялось над пыльными городскими улицами, люди проснулись, как и основная масса вражеских солдат. Вскоре я услышал громкий выстрел снайперской винтовки «морских котиков» с позиции взвода «Чарли», расположенной на возвышенности в четырехэтажном многоквартирном доме в нескольких сотнях метров вниз по улице. Лейф передал мне по рации, что его снайперы вступили в бой с вражескими боевиками, собирающимися атаковать КНП «Сокол».

Но строительство боевого аванпоста на вражеской территории было только началом. Нужно было сделать еще кое-что. Одна из главных целей размещения этого боевого аванпоста в самом сердце вражеской территории состояла в том, чтобы показать местному населению, что мы – союзники – американские и иракские солдаты, должны остаться здесь, потому что не боимся боевиков «Аль-Каиды», которые в течение многих лет беспрепятственно контролировали бо́льшую часть Рамади. Этого нельзя было добиться, сидя и прячась внутри намертво укрепленных баз. Войскам пришлось выйти наружу и проникнуть в районы, окружающие боевой аванпост. Им пришлось провести настолько прямую операцию, что ее название почти не требовало объяснений: патруль присутствия. Для этого требовалось, чтобы группа солдат вторглась в удерживаемые врагом районы и обозначила свое присутствие среди населения. В такой ситуации миссия призывала к проведению совместной операции с участием иракских и американских солдат.

Офицер армии США из военной инструкторской группы (команды американских солдат или морских пехотинцев, созданные для обучения и боевой подготовки иракских солдат, известные как MiTTs) планировал вывести группу иракских солдат в окрестности. Лидеру MiTT очень не терпелось выйти на патрулирование со своими иракскими солдатами и проверить их мужество. Он работал с ними и тренировался в течение нескольких месяцев в другом городе на севере Ирака и провел несколько довольно безобидных патрулей и боевых операций. Но это был Рамади. Патрулирование данных районов было отнюдь не легким и не добрым. Здесь враги были решительно настроены, хорошо вооружены и готовы к бою. Они будут ждать, чтобы напасть на любого американского солдата, «морского котика», пехотинца или иракского солдата и убить его. Мое непосредственное общение с лидером MiTT показало, что он не полностью осознает опасность, которая ожидает его. Я также был обеспокоен тем, что, возможно, его иракские солдаты еще не были готовы к интенсивным уличным боям, которые наверняка будут происходить в этом районе Рамади. Поэтому поручил небольшой группе «морских котиков» сопровождать его и иракских солдат для командования и контроля, чтобы помочь оказать любую помощь, которая им понадобится.

Я стоял рядом с одним из молодых офицеров «морских котиков» взвода «Чарли», который должен был возглавить спецгруппу, сопровождающую иракских солдат, а командир MiTT подошел к нам и достал карту боя, чтобы проинструктировать нас по поводу маршрута, который он намеревался проложить для патрулирования. Он очертил путь, змеящийся по коварным городским улицам, и протянул линию через весь юг Рамади к следующему американскому аванпосту на востоке под названием «Орлиное гнездо». Он располагался почти в 2 км от некоторых из самых враждебных территорий в Ираке, удерживаемых решительным и жестоким врагом. Ни одна из дорог не была расчищена американскими саперными командами, так что, без сомнения, вдоль трассы были заложены огромные самодельные взрывные устройства. Это означало, что американская бронетехника и огневая мощь не смогут добраться до патруля по большей части запланированного командиром MiTT пути, не подвергая машины огромному риску, если он и его иракцы (а теперь и наши «морские котики») будут прижаты врагом.

Кроме того, его запланированный маршрут проходил через боевые пространства, принадлежащие различным американским подразделениям, включая две роты армии США, еще один армейский батальон и роту морской пехоты США. Каждое из них обладало уникальными стандартными рабочими процедурами и использовало отдельные радиосети. Это означало координирование действий со всеми этими подразделениями до запуска и разработки планов на случай непредвиденных обстоятельств, если что-то пойдет не так. Количество воды, необходимое для такой длительной дороги в иракскую летнюю жару, которая превышает 46 °C, наряду с огромным количеством боеприпасов, необходимых для того, чтобы так глубоко проникнуть на вражескую территорию, складывалось гораздо больше, чем кто-либо мог, эффективно сражаясь, нести. Даже в гораздо более благоприятной и мирной среде план лидера MiTT по патрулированию боевого пространства, принадлежащего разным подразделениям, был бы чрезвычайно сложным. Пытаться добиться этого в худших районах Рамади – самом опасном секторе боевых действий в Ираке – было просто безумием.

Я выслушал план. Когда понял общую идею и сложность, с которой он связан, наконец прокомментировал:

– Лейтенант, я ценю вашу мотивацию выйти туда и добраться до него. Но, возможно, – по крайней мере для этих нескольких патрулей – нам нужно немного упростить это.

– Упростить? – недоверчиво спросил лидер MiTT. – Это просто патрулирование. Какие сложности могут быть?

Я почтительно кивнул головой.

– Я знаю, что это всего лишь патрулирование, – сказал я. – Но есть некоторые риски, которые могут усугубиться при работе в таких условиях.

– Нет ничего такого, чему бы я ни научил этих иракцев, – ответил он с уверенностью.

Хотя я ценил его уверенность, но знал, что лейтенанту трудно полностью осознать всю сложность миссии, которую он планировал, если раньше не выполнял задания в такой враждебной обстановке.

– Я знаю, что вы хорошо их обучили, и уверен, что ваши иракские солдаты – хорошая группа, – сказал я, зная, что они, скорее всего, никогда не были в серьезной перестрелке. – Но давайте посмотрим, что у вас здесь: этот маршрут проведет вас через трех разных владельцев боевых пространств – две роты армии и одну роту морской пехоты. Вы попадете в районы, которые, как известно, сильно заминированы, что сделает любую поддержку, будь то CASEVAC или огневая танковая поддержка, очень рискованной. Возможно, они вообще не смогут до вас добраться. Несмотря на то что вы много работали с этими иракскими солдатами, мои «морские котики» с ними вообще не работали. Итак, как вы думаете – по крайней мере насчет этого первого патрулирования – мы можем немного упростить его, сократив расстояние и оставив весь патруль внутри боевого пространства, принадлежащего одной группе, команде «Бульдог»?

– Это будет всего в нескольких сотнях метров отсюда, – возразил командир MiTT.

– Я знаю, – ответил я. – Знаю, что этот маршрут кажется совсем коротким, но давайте начнем с простого, и мы сможем увеличить расстояние, когда наберемся больше опыта.

Я знал, что одна реальная операция в этой среде убедит лидера MiTT, что не усложнять – это главное. Обсудив ситуацию еще немного, лидер MiTT согласился на гораздо более короткий и простой путь.

Вскоре после этого лидер MiTT, его иракские солдаты и небольшая группа «морских котиков» собрались, чтобы пройти ОПОРД (оперативное распоряжение, краткое изложение миссии, в котором объясняются детали операции членам команды). Это было первое патрулирование данной иракской спецгруппы в Рамади, и, несмотря на минометы, которые поразили и ранили нескольких американских солдат, постоянный звук выстрелов на заднем плане, они не казались слишком обеспокоенными. Так же как и лидер MiTT. Как, впрочем, и командир моей спецгруппы «морских котиков». Все казались довольно безразличными к патрулированию. Я знал, что контакт с врагом весьма вероятен, если не неизбежен.

После брифинга они разделились, чтобы сделать последние приготовления: набрать воды, проверить боеприпасы и оружие, а также перейти к индивидуальным инструкциям. Я вошел и снова прошелся по маршруту с командиром спецгруппы «морских котиков», отмечая такие поворотные пункты, как легко узнаваемые здания, уникальные перекрестки, водонапорные башни и минареты мечетей, которые можно было использовать в качестве ориентиров. Также мы посмотрели на боевую карту с наложением номеров, присвоенных каждому зданию в этом районе города. Мы с молодым офицером морской пехоты просмотрели номера зданий, расположенных в этом районе, чтобы лучше ознакомиться с позициями как патруля, так и врага, если нам это понадобится.

Затем объединенная спецгруппа собралась, чтобы сформировать патруль и начать патрулирование. Я уже договорился с Лейфом, чтобы его группа «морских котиков», занявшая снайперскую позицию в четырехэтажном здании в 300 м от периметра «Сокола», прикрывала передвижение патруля присутствия. С помощью точного снайперского огня, пулеметов, ракет и повышенной боевой позиции спецгруппа Лейфа могла эффективно защищать передвижение патруля по улицам. Это помогло бы снизить риск вражеского нападения. Я внимательно наблюдал за поведением войск, готовых выдвигаться. Для них это еще не было реальностью. Наконец я подошел к молодому лидеру «морских котиков», посмотрел ему в глаза и сказал:

– С вами там обязательно установят контакт. Это произойдет очень быстро. Оставайтесь начеку. Понятно?

Мой серьезный тон повлиял на офицера «морских котиков», который медленно кивнул и доверительно произнес:

– Понял вас, сэр. Буду начеку.

С этими словами я отступил назад и наблюдал за тем, как патруль выходит из ворот КНП «Сокол» на вражескую территорию. Любопытствуя, сколько времени может занять атака вражеских боевиков, я нажал кнопку «пуск» на своем секундомере, как только отошел патруль. Это был первый такой патруль в этой части юга Рамади, проведенный солдатами коалиции за последние месяцы, а может быть, и годы. Взвод «Дельта» оперативного отряда «Громила», работавший в соседнем районе города, в течение последних двух месяцев подвергался атаке вражеских боевиков почти на каждом патруле.

Я следил по рации в КНП «Сокол», отслеживая продвижение патруля. Внезапно раздались выстрелы, эхом разнесшиеся по городским кварталам. Тра-та-та-та-та-та-та-та прозвучал вражеский АК-47 на небольшом расстоянии.

Бу-бу-бу-бу-бу-бу-бу-бу-бу ответил пулеметчик «морских котиков». К нему также присоединились десятки других орудий, которые выпустили адский шквал огня, убедивший меня, что мои «морские котики» вступили в контакт. Не было другого подразделения, которое обнажило бы такую ярость, когда началась стрельба. Я взглянул на часы. Прошло уже 12 минут с тех пор, как патруль покинул КНП «Сокол».

Со своей позиции в «Соколе» я слушал вызовы по рации. Они были прерывистыми и смешанными, ослабленными толстыми бетонными стенами городских зданий, через которые не всегда могли проникнуть радиоволны. Стрельба продолжалась. Это была серьезная перестрелка. Залпы орудийной пальбы гремели сзади и спереди патруля и вражеских боевиков. Еще больше искаженных сообщений. Я узнал голос командира спецгруппы «морских котиков» из патруля, но не мог разобрать, что он говорил. Лейф, находясь на возвышенности, имел хорошую радиосвязь как с лидером «морских котиков», так и со мной. Лейф получил оперативную информацию от патруля. Он и молодой офицер SEAL, несмотря на хаос ситуации, общались ясным, спокойным голосом, как мы и тренировались. Лейф передал это сообщение мне: два союзника ранены, нужны CASEVAC и огневая поддержка.

Чтобы быстро вывести на помощь патрулю танки и CASEVAC, мне было необходимо установить прямую радиосвязь с офицером «морских котиков» в патруле и подтвердить их местоположение. Я быстро взбежал на крышу самого большого здания «Сокола», встал и вытянул свою радиоантенну для максимального приема.

Включив рацию, попытался связаться с патрулем: «Красный бык, это Джоко».

– Да, Джоко, – ответил командир «морских котиков» спокойным голосом. Теперь у нас была прямая радиосвязь.

– Что там у вас? – спросил я.

– Двое раненых. Нужен CASEVAC. И огневая поддержка, – ответил он. Именно так, как его учили: простая, ясная, лаконичная информация – именно то, что было нужно.

– Понял. Подтвердите свое местоположение, – сказал я.

– Здание J51, – ответил он.

– Все ваши войска находятся в J51? – спросил я.

– Да. Все наши войска в J51, – подтвердил он.

– Понял. Танки и CASEVAC в пути к вам, – сообщил я ему.

И помчался обратно на первый этаж в импровизированный ТОЦ, где командир группы «Бульдог» стоял в ожидании информации, необходимой для того, чтобы вывести свои войска и танки.

– Что там происходит, сэр? – спросил командир команды. – Что им требуется?

Я спокойно передал ему важную информацию:

– Им нужна огневая поддержка и CASEVAC в непосредственной близости от здания J51. Все наши силы сосредоточены внутри здания J51. Двое ранены. – Я подошел к огромной боевой карте, висящей на стене рядом с нами, и направил палец на 51-е здание на карте: – Прямо здесь, – сказал я и указал пальцем, чтобы убедиться, что он все понял.

– Понял вас, сэр, – ответил командир группы. – Я направлю секцию танков и М113 к зданию J51. Все наши находятся в этом здании. Двое ранены.

– Верно, – ответил я, подтверждая правильность информации.

Он быстро вылетел за дверь к своему танку, проинструктировал солдат и сам забрался внутрь. Он и его люди отважатся пройти по опасным улицам, начиненным самодельными взрывными устройствами, чтобы добраться до «морских котиков», американских советников MiTT и иракских солдат, прижатых к земле вражеской атакой. Они сделают все возможное, чтобы спасти жизнь раненых.

Тем временем с наблюдательной позиции Лейфа его снайперы и пулеметчики вступили в бой с многочисленными вражескими бойцами, собравшимися присоединиться к обстрелу патруля. Мощные снайперские винтовки, которые использовали наши «морские котики», издали отчетливый треск, когда те вступили в бой с несколькими вражескими бойцами, пробирающимися к нашему патрулю, сидящему на корточках в здании J51. Когда боевики собрались атаковать патруль, пулеметчики SEAL со снайперской позиции присоединились к обстрелу боевиков и направили на них шквал огня, отбивая атаку противника.

Через несколько минут танки отряда «Бульдог» и М113 прибыли к зданию J51. При виде танков большинство вражеских боевиков быстро растворились в городском пейзаже, пряча свое оружие, чтобы смешаться с гражданским населением. Обе жертвы были иракскими солдатами. Оба были подстрелены; один из них, переходя улицу, был оставлен своими иракскими товарищами, которые бросились в укрытие. К счастью для него два «морских котика» рискнули своей жизнью, выбежали на улицу под градом вражеского огня и оттащили его в безопасное место. Оба пострадавших были эвакуированы. Один иракский солдат выжил, другой, к сожалению, умер от полученных ран.

Под прикрытием огневой мощи танков остальная часть патруля вышла из здания J51 и выстроилась в колонну, окруженную двумя танками «Абрамс»: один в начале, другой в конце, как в сцене из Второй мировой войны. Вместе они двинулись обратно к «Соколу». Когда танк команды «Бульдог» прикрывал тыл, террорист с гранатометом РПГ-7 завернул за угол, чтобы выстрелить в патруль. Но прежде чем он успел сделать это, командир группы «Бульдог», сидевший в турели своего танка, выпустил ему в грудь очередь из пулемета 50-го калибра.

Когда патруль вернулся в КНП «Сокол», я ждал их на входе в лагерь. Встретившись взглядом с молодым офицером «морских котиков», я одобрительно кивнул ему, что без слов означало: Отлично; вы сохранили свое самообладание и дали точную информацию. Вы получили необходимую помощь и сохранили жизнь остальным членам своей команды. Командир SEAL кивнул в ответ: он все понял.

Лидер MiTT был явно потрясен. Это был его первый серьезный бой – первое настоящее испытание в качестве руководителя. К счастью с ним была наша спецгруппа «морских котиков», что помогло спасти жизни его патрулю. Хорошо, что он согласился не усложнять миссию, свести к минимуму сложность на случай непредвиденных обстоятельств, которые могли бы возникнуть. Это был наихудший сценарий. Если бы эта перестрелка произошла там, куда он изначально планировал идти – намного глубже на вражеской территории, вне зоны досягаемости «Сокола», с отдельными вспомогательными армейскими или морскими подразделениями, имеющими разные радиочастоты и разные операционные процедуры, – вероятно, это обернулось бы катастрофой. Если бы они усложнили это патрулирование, лидер MiTT и его иракские солдаты могли бы быть убиты.

Я кивнул лидеру MiTT иначе, не так, как командиру «морских котиков». Этот кивок говорил, что вот поэтому мы не усложняем. Руководитель MiTT посмотрел на меня в ответ. Он не сказал ни слова, но его глаза ясно говорили мне, что теперь я об этом знаю. Я понимаю.

Бой, как и все в жизни, имеет присущие ему уровни сложности. Упрощение настолько, насколько это возможно, имеет решающее значение для успеха. Когда планы и приказы слишком сложны, люди могут их не понять. А когда что-то идет не так, а все неизбежно идет не так, сложность усугубляет проблемы, которые могут выйти из-под контроля и привести к полной катастрофе. Планы и приказы должны передаваться простым, ясным и лаконичным способом. Каждый, кто входит в состав миссии, должен знать и понимать свою роль при выполнении задачи и что делать в случае непредвиденных обстоятельств. Как лидеру вам важно, насколько хорошо вы предоставляете информацию или приказ, план, тактику и стратегию. Если до вашей команды они не доходят, вы не упростили эту информацию для них и потерпите неудачу. Вы должны убедиться, что любой, даже наименьший по значимости человек, понимает вас.

Кроме того, очень важно, чтобы оперативные отношения способствовали возможности фронтовых войск ставить вопросы, которые проясняют ситуацию, когда миссия непонятна, или уточнять ключевые задачи, которые должны быть выполнены. Лидеры должны поощрять эту коммуникацию и находить время для объяснений, чтобы каждый член команды понимал их.

Не усложняйте: этот принцип не ограничивается полем боя. В деловом мире, как и в жизни в целом, существуют сложности. Очень важно, чтобы планы и общение оставались простыми. Следование этому правилу имеет решающее значение для успеха любой команды в любом бою, бизнесе или жизни.

– Я понятия не имею, что это значит, – сказал сотрудник, держа в руках листок бумаги, который должен был объяснить ему его ежемесячную премию. – Точка восемьдесят четыре, – продолжил он. – Я понятия не имею, что означает это число. Но точно знаю, что моя премия за этот месяц составила 423,97 доллара. Не могу понять почему. В прошлом месяце я заработал 279 долларов. Не знаю, почему. Я проделал тот же объем работы; произвел примерно такое же количество единиц. Но по какой-то причине меня в прошлом месяце обсчитали. Какого черта?

– Они пытаются сосредоточить ваше внимание на каком-то одном аспекте вашей работы? – поинтересовался я.

– Честно говоря, не знаю, – ответил он. – Я имею в виду, что рад премии, но не знаю, на чем они хотят сфокусировать мое внимание. Я пообщался с несколькими другими специалистами по сборке в этом подразделении во время посещения завода-изготовителя компании-клиента. Снова и снова я слышал похожие ответы. Люди не знали, на что им стоило обратить внимание. Они не имели ни малейшего представления о том, как рассчитывается их премия и почему их ежемесячно либо вознаграждают, либо штрафуют.

На следующий день я встретился с главным инженером и директором завода. Они оба были очень умны и, увлеченные компанией, очень гордились своей продукцией. Также они признали, что было некое недопонимание.

– Мы определенно не повышаем эффективность нашего производственного персонала, – сказала директор завода, очевидно разочарованная этим.

– В этом нет никаких сомнений, – объяснил главный инженер. – У нас здесь относительно небольшая линейка продуктов. Есть некоторые нюансы, но все они готовы к производству. Мы думали, что сможем увеличить производство, когда создавали систему премирования, но это не сработало.

– Да, – добавила директор завода, – есть реальная возможность заработать хорошие деньги в системе премирования, но сотрудники на линии, похоже, не адаптируются к этому и не фокусируются на том, чтобы ее использовать.

– Объясните мне, как работает премиальная система, – задал я вопрос.

– Хорошо, хотя это немного сложно, – предупредила директор завода.

– Все в порядке, я уверен, что это не будет слишком сложно, – ответил я, зная, что чрезмерная сложность была одной из главных проблем любого отряда «морских котиков» (или любого армейского отряда) на поле боя. Было важно, чтобы все было просто и чтобы каждый в команде все понимал.

– Честно говоря, это немного трудно, – сказала директор завода, – поскольку есть много различных аспектов, над которыми нам нужно было работать, чтобы обеспечить учет различных аспектов производства.

– Тогда, может быть, вы просто расскажете мне основы, – попросил я.

Директор завода начала:

– Хорошо. Все начинается с базового уровня производительности. Сейчас, как вы знаете, у нас есть шесть различных блоков, которые мы здесь собираем, каждый с различным уровнем сложности. Поэтому мы просто придали им вес. Наша наиболее распространенная модель устанавливает стандарт с весом 1. Наша самая сложная модель имеет вес 1,75 и самая простая модель – 0,50, по сравнению с другими моделями где-то со средним весом, что обосновано уровнем сложности сборки.

– Конечно, это то, что мы называем «базовый вес», – добавил главный инженер. – В зависимости от заказов, которые мы получаем на различные модели, нам иногда приходится увеличивать производство определенных моделей, поэтому у нас есть переменная кривая веса, которая означает, что вес может быть скорректирован выше или ниже в зависимости от конкретного спроса в любое время.

– Вот тут-то нам и пришлось проявить хитрость: мы взяли общее взвешенное количество произведенных единиц и получили многоуровневый показатель эффективности, – сказала директор завода, явно гордясь разработанной ею сложной системой. Она подробно объяснила, как работает система переменных уровней, стратифицированная на основе количества людей, которые ежемесячно получают премию на каждом из уровней.

– Таким образом создается определенный уровень конкурентности, и мы не позволяем себе выплачивать слишком много премий, что, по нашему мнению, может уменьшить их влияние, – заключила директор завода.

Но на этом все не закончилось. Она более подробно рассказала о том, как показатель эффективности затем сравнивался с предыдущим шестимесячным многоуровневым прорывом сотрудника и как сотрудник, который поддерживал верхний 25-процентный уровень стратификации, мог получить дополнительный процент от своей премии.

Кроме того, они учитывали качество продукта. Главный инженер и директор завода составили список распространенных неисправностей, выделив их как «недостатки задержек», которые можно было исправить, или «фатальные ошибки», которые приводили единицу в негодность. За каждую зарегистрированную неисправность и тип неисправности градуированная весовая система, умноженная на определенный коэффициент, уменьшала потенциальную премию сотрудника. Аналогичный множитель добавлялся к премии сотрудников, которые не имели зарегистрированных неисправностей в производимых ими единицах. Хотя высшее руководство выражало гордость за созданную ими систему премирования, она была поразительно сложной.

Несколько мгновений я молчал. Затем спросил:

– И это все?

– Ну, – ответила директор завода, – есть еще несколько мелких нюансов, которые мы рассчитываем.

– Серьезно? – спросил я, удивляясь, что они не уловили моего сарказма. – Я шучу. Это просто безумие.

– Безумие? А что здесь безумного? – спросила она, защищаясь.

Они были так увлечены внедрением плана премирования, так эмоциональны и страстны, что не осознавали всей его огромной сложности. Они не видели собственной «фатальной ошибки» в запутанной и сложной схеме, которую создали и которую никто в команде не понимал.

– Это очень сложный план, слишком сложный. Я думаю, вам нужно его упростить, – сказал я.

– Ну, это очень сложная среда. Может быть, если бы мы вам его нарисовали, вы бы поняли, – ответил главный инженер.

– Не важно, пойму ли его я, – был мой ответ. – Главное, что ваша производственная группа не понимает его. И не в каком-то теоретическом смысле. Люди должны понять его до такой степени, чтобы им даже не пришлось задумываться об этом. Он должен быть все время на самой вершине их сознания.

– Но мы должны быть уверены, что стимулируем их в правильном направлении, – сказал главный инженер.

– Вот именно, – эхом отозвалась директор завода. – Мы должны принимать во внимание переменные, чтобы они постоянно подталкивались или подтягивались в правильном направлении.

Каждый из них безусловно вложил много времени и усилий в разработку плана премирования и теперь отчаянно пытался защитить свои результаты, несмотря на его вопиющий недостаток – чрезмерную сложность.

– Насколько хорошо работает этот план премирования, чтобы стимулировать работников сейчас? – спросил я. – Вы только что сказали, что они не пользуются этим преимуществом, поэтому у них нет эффективного стимула делать что-то по-другому или маневрировать согласно инструкции. Ваш план настолько сложен, что нет никакого шанса, чтобы люди могли двигаться в направлении, которое увеличило бы их премию. Даже когда используют оперантное обусловливание на крысах, те должны понимать, за что их наказывают или вознаграждают. Если нет особой разницы между тем, что есть, и наградой или наказанием, то это никогда не изменится. Если крысы не будут знать, почему они получили сахарную лепешку или почему их ударили током, то они не изменятся.

– То есть, наши люди – крысы? – шутливо сказал главный инженер.

Я рассмеялся – это было забавно, но затем ответил:

– Вовсе нет. Но все особи, включая людей, должны видеть связь между действиями и их последствиями, чтобы учиться или реагировать соответствующим способом. А в том, каким вы сделали этот план, ваши работники связи не увидят.

– Ну, они могли бы ее увидеть, если бы нашли время на то, чтобы разобраться в этом, – ответила директор завода.

– Вполне возможно, что они могли бы это сделать. Но они не делают. Обычно люди идут по пути наименьшего сопротивления. Это просто в нашей природе. Позвольте мне задать вам вопрос: какой квантифицируемый подъем вы получили от этого плана стимулирования? – спросил я.

– Знаете, честно говоря, мы не наблюдали никакого реального, значимого роста, – признала директор завода. – Конечно, не так сильно, как мы думали.

– На самом деле это меня не удивляет, – сказал я. – Ваш план нарушает один из самых важных принципов, которых мы придерживались в бою: упрощение. Когда молодые лидеры «морских котиков» на обучении смотрят на цели учебных миссий, зачастую они пытаются разработать план действий, который учитывает каждую возможность, которую могут придумать. Это приводит к тому, что план становится чрезвычайно сложным и очень трудным для выполнения. В то время как войска могли бы понять свои отдельные части плана, им трудно следовать всем хитросплетениям грандиозного плана. Возможно, им даже удастся несколько раз выйти сухими из воды, если все пройдет гладко, но помните: враг получает право голоса.

– Враг получает право голоса? – повторила директор завода, недоумевая, что это значит.

– Да. Независимо от того, как, по вашему мнению, будет разворачиваться операция, – ответил я, – враг тоже получит свое слово – и он собирается сделать все возможное, чтобы нарушить ваш план. Когда что-то идет не так – а в конечном счете это и происходит, – сложные планы добавляют путаницы, которая может перерасти в катастрофу. Почти ни одна миссия никогда не идет по плану. Просто слишком много переменных, чтобы возиться с ними. Вот почему главное – упрощение. Если план достаточно прост, то все его понимают, а это означает, что каждый человек может быстро приспособиться и скорректировать то, что он делает. Если план слишком сложен, команда не может быстро внести в него коррективы, потому что нет базового понимания плана.

– В этом есть смысл, – сказал главный инженер.

– Мы следовали этому правилу во всем, что делали, – продолжал я. – Наши стандартные операционные процедуры всегда были максимально простыми. Наши коммуникационные планы были несложны. То, как мы общались по рации, было настолько четким и ясным, насколько это было возможно. То, как мы организовывали наше снаряжение, даже то, как мы делали перекличку, чтобы убедиться, что все наши люди здесь, было разделено элементарнейшим образом, чтобы мы могли сделать это быстро, точно и легко в любое время. Со всей этой простотой, заложенной в том, как мы работали, наши войска отчетливо понимали, что они делают и как это связано с миссией. Это истинное понимание позволило нам быстро адаптироваться, не спотыкаясь о самих себя.

– Я понимаю, что это могло бы быть сильным преимуществом, – сказала директор завода.

– Тогда ладно, – заключил я. – Нам нечего терять. Лучший способ сделать так, чтобы ваш план премирования работал, – это вернуться к чертежной доске и попытаться сделать новую модель для компенсации с двумя или тремя – не более четырех – областями для измерения и оценки.

Главный инженер и директор завода приняли задание, которое я им изложил, и направились в свой офис, чтобы приступить к работе.

На следующий день я зашел в офис. У них был план, написанный на маркерной доске. В нем было только две части: 1) взвешенные единицы; 2) качество.

– Это все? – спросил я на этот раз без сарказма.

– Это все, – ответила директор завода. – Очень просто. Вы производите столько единиц, сколько сможете. Мы по-прежнему будем корректировать весовые коэффициенты единиц в зависимости от спроса, но установим весовые коэффициенты в понедельник и оставим их до пятницы. Это все еще дает нам время на следующей неделе, чтобы внести коррективы и изменить вес, если спрос резко возрастет на определенную единицу. И мы собираемся отобразить вес каждой единицы на доске объявлений, чтобы каждый сотрудник на линии видел его, знал и держал в голове. Качество деталей мы будем измерять каждый месяц. Любой человек с показателем качества 95 % или выше получит пятипроцентное увеличение своей премии.

– Мне нравится, – ответил я. Этот план был намного проще для обсуждения и гораздо легче для понимания. – Когда вам нужно будет его скорректировать, вы легко сможете это сделать.

В тот же день я наблюдал, как главный инженер и директор завода обсуждали план с ведущими бригадами и послеполуденной сменой. Реакция была великолепной.

Теперь сотрудники хорошо понимали, что им нужно сделать, чтобы получить бонус. В результате бонус стал действительно стимулировать поведение и мог тем самым сделать компанию более продуктивной.

В ближайшие недели директор завода и главный инженер сообщили о почти немедленном росте производительности. Все больше сотрудников сосредоточили свои силы на том, какой продукт принесет им больше денег, что, конечно же, соответствовало целям компании. Был и вторичный эффект. По мере того как сотрудники с более высоким уровнем производительности все больше стремились увеличить свои бонусы, у менее продуктивных работников оставалось все меньше заказов для выполнения. В течение месяца компанию покинули четыре сотрудника с самыми низкими бонусными баллами, которые долгое время были наиболее слабыми и тянули всю команду вниз. Теперь же компания больше в них не нуждалась, поскольку остальные члены команды резко повысили свою эффективность.

Самым впечатляющим в этом улучшении производительности было то, что оно не было вызвано каким-то существенным изменением процесса или прогрессом в технологическом плане. Оно реализовалось посредством принципа лидерства, который существовал в течение многих веков, – упрощение.

«Крутые пловцы на крыше», – таков был радиовызов, сообщивший своим о том, что «морские котики» находятся на возвышенности. Здесь пулеметчик SEAL Марк Ли поражает боевиков смертоносным пулеметным огнем, пока другой боец оценивает ситуацию, а гранатометчик сканирует цели.