DVP>C

Профессор Колумбийской школы бизнеса Джоэл Брокнер предлагает процесс, который приведет к успешным инициативам для изменений. Структура процесса выглядит так: DVP>C. В книге The Process Matters Брокнер пишет: «Даже если попытка добиться перемен и не для слабонервных, я не говорю, что человек должен хорошо справиться со всем, что входит в процесс изменений. Я просто говорю, что должны присутствовать все аспекты структуры DVP>C».

Профессор Пол Ингрэм считает: «Организационные изменения – это одна из самых трудных задач для руководителей, независимо от того, касается ли она группы, подразделения или всей компании. Компании состоят из отдельных людей, и из личного опыта каждый из них знает, как трудно меняться». Если мы хотим добиться изменений для достижения нашей цели, мы можем помочь нашей аутентичности, запомнив уравнение для достижения организационных изменений: DVP>C.

D – это неудовлетворенность тем, как обстоят дела, V – это ви́дение будущего, а P – это процесс достижения этого видения. Если одна из этих категорий не была эффективно передана лидером, последователи не смогут преодолеть свое сопротивление С – цене изменений. Ингрэм объясняет: «Если произведение первых трех факторов превышает цену изменений (как экономическую, так и психологическую), тогда изменения становятся возможными. Однако если какой-либо из этих трех факторов отсутствует, то произведение будет слишком маленьким, чтобы преодолеть сопротивление».

Много лет назад молодой консультант из McKinsey & Company Вольфганг Бернхард, который всего двумя годами ранее закончил Колумбийскую школу бизнеса, столкнулся с такой проблемой, когда увидел возможность возглавить инициативу по совершенствованию процессов на заводе Mercedes в Штутгарте, но его ждало сопротивление. «Было тяжело, – сказал Бернхард. – Так как люди думали, что все было хорошо». Пол Ингрэм пишет, что сотрудники Mercedes не видели причины решать проблему и улучшать процессы. «Им не предоставили убедительных аргументов в пользу изменений или ви́дения будущего». Лидеру не удастся добиться перемен, если их последователи не признают неудовлетворенность текущей ситуацией. Бернхарду нужно было создать убедительный аргумент в пользу перемен.

Ингрэм указывает на два эффективных способа вызвать неудовлетворенность.

1. Дать сотрудникам информацию о том, как плохо обстоят сейчас дела, и показать ее на контрасте с фактами о желаемых результатах. Именно этого пытаются достичь Джон, Дейенерис и их команда, когда привозят вихта в Королевскую Гавань.

2. Менеджеры могут подчеркнуть положительные результаты, которых нужно достичь. Это может потребовать от лидера показать последователям разрыв между удовлетворительным настоящим и желанным будущим. Когда Миссандея говорит Тириону и Давосу на Драконьем Камне, что последователи Дейенерис выбрали ее, она подчеркивает, что Дейенерис преуспела как раз по этой части, показав такой разрыв. После успешного освобождения Миэрина последователи Дени садятся на корабли и пересекают Узкое море, чтобы начать новую войну. Они это делают, так как верят, что успех в Миэрине – это шаг к большему успеху в Вестеросе. Они верят в миссию Матери Драконов.

Вольфганг Бернхард создал неудовлетворенность, используя обе эти стратегии. Он понимал, несмотря на совет партнера из McKinsey подавить сопротивляющихся, что применение давления не приведет к их заинтересованности. Он показал своим коллегам, что ситуация была хуже, чем они могли себе представить, и предоставил им пример того, насколько процессы могут улучшиться. Он сказал им, что «если они не увеличат свою производительность, их трансмиссии не будут конкурентоспособными, и они резко отстанут от конкурентов».

«По этой причине я взял свою команду в Японию и показал им, как работают там, – сказал Бернхард. – После той поездки им стало совершенно ясно, что, если они не повысят производительность, у них нет шансов». Бернхард получил поддержку в отношении категории D – неудовлетворенности.

Бернхард смог помочь своей команде понять, как определить будущее положение. Это V – ви́дение будущего. Такие примеры меняют предположения гуру Джона Коттера о том, что «изменения в поведении происходят главным образом, если они отвечают чувствам людей». Чтобы добиться приверженности достижению идентифицируемого будущего состояния, нужен баланс между устремленностью и спецификой. «Мы поставили перед собой цель повысить производительность на 25 %. Все сказали, что это невозможно. Мотивация появилась после поездки в Японию. За год мы достигли наши 25 %!» Чтобы создать приверженность, которая окажется больше, чем сопротивление людей переменам, лидеры должны показывать неудовлетворенность и ви́дение процесса.

После поездки Бернхарда в Японию он получил приверженность, чтобы достичь цели в 25 %. Успех потребует поддержки примерно 3000 сотрудников. Как он получил переменную P – процесс достижения этого ви́дения во всех уровнях организации? «В Mercedes мы выбирали людей… из числа синих воротничков. У нас также были собрания, чтобы рассказать всем о наших общих причинах, но [мы использовали эту] маленькую группу вовлеченных для создания процесса активных изменений». В идеале для изменений нужно слушать всех вовлеченных и использовать их отзывы, это включает в себя привлечение самых сопротивляющихся людей в организации.

Джон Коттер отмечает: когда изменения должны произойти быстро, более оправданным будет централизованное принятие решений. Лидерам необходимо получить полную поддержку, они могут использовать отзывы, чтобы добиться приверженности. Они также должны понимать, когда ситуация требует централизованного принятия решений и скорости. Дополнительное поощрение процесса включает в себя:

1) продумать механизмы – такие, как «табели успеваемости», которые могут помочь процессу;

2) устранить барьеры на пути к изменениям (культура, ресурсы и т. д.);

3) набраться терпения.

В мире Огня и Льда этим уравнением DVP>C продиктована вся жизнь Дейенерис. Она проложила путь через различные города, деревни и пустыни Эссоса до Драконьего Камня в попытке изменить не просто организационное руководство Вестероса, но и разобраться с организационной угрозой в лице Белых Ходоков.

С того момента когда Дейенерис вошла в погребальный костер кхала Дрого, она взяла на себя обязательство найти лидерское решение (D) для себя и для своих последователей. С тех пор как некомпетентность ее брата Визериса стала очевидной в Дотракийском море, (V) ви́дение будущего Дейенерис включало возвращение Железного Трона, либо романтическое партнерство с тем, кто это сделает, либо возглавление ею вторжения. Когда Бурерожденная прибывает на Драконий Камень, ее ви́дение все еще заключается в том, чтобы создать новое справедливое лидерство в Вестеросе. Важность этого ви́дения будет увеличена с признанием Короля Ночи и его армии.

Приобретение P – процесса достижения этого ви́дения потребовало от Матери Драконов адаптироваться к различным ограничениям, давлению и возможностям, но она извлекла выгоду из своей готовности направить усилия к коллективным переменам. В какой-то момент в будущем процесс достижения должен будет направиться к той политической структуре, которая, по мнению Дени, может «сломать колесо». В Миэрине она пыталась быть доброжелательной королевой. Возможно, Бурерожденная будет придерживаться этой же модели поведения, хотя также возможно, учитывая ее открытость ко мнению советников, она выберет новую форму правления. Но фокус на Р у нее в перспективе. Сначала Дени нужно сосредоточиться на Р, которая может объединиться с D и V, и собрать все доступные ресурсы, чтобы противостоять Белым Ходокам. Пришло время побеждать, а не умирать.

Мы видим уравнение в действии, когда команда Дейенерис доставляет вихта Серсее в разрушенное Драконье Логово в Королевской Гавани. Команда отправилась по ту сторону Стены, чтобы доставить Серсее доказательство того, что проблему, предоставленную конкурентами, нельзя игнорировать. Джон говорит Серсее, ссылаясь на воскресший труп, который визжит и дергается в грязи: «Если мы не выиграем эту битву, тогда такова судьба каждого человека в мире». Эти две конфликтующие политические организации, одна под знаменем Дракона, другая под знаменем Льва, вот-вот заключат партнерское соглашение, чтобы остановить Короля Ночи. Но Серсея нарушает устное соглашение. Как сказал Король-за-Стеной Манс Налетчик о преимуществе Короля Ночи: «Мы все равны для них. Мы мясо для их армии».

Дейенерис Таргариен должна помнить, что обладает властью централизованного принятия решений, но шансы на успех ее команды могут появиться (как рекомендует Вольфганг Бернхард) путем устранения разобщенности и создания междисциплинарных команд. Решение этой проблемы необязательно должно ложиться на плечи Дени. Это может сделать любой из ее команды союзников по отдельности или совместными усилиями.

Упражнение № 3. DVP>C

Рассмотрим лидерскую проблему, с которой вы сталкиваетесь в своей команде или организации (или личную проблему, требующую решения) и заполните таблицу с четырьмя категориями. Можете отвечать так, будто общаетесь с коллегами или даете совет самому себе.

Пример: Теон использует уравнение DVP>C, чтобы убедить Железнорожденных помочь ему спасти Яру из рук их дяди, Эурона Грейджоя