Убеждение

Боб Бонтемпо является важной фигурой в обучении топ-менеджеров в Колумбийской школе бизнеса. Его занятия по убеждению предлагают урок и вызов. Урок – это его модель того, как добиться убеждения. Вызов – признать, насколько трудно заставить себя применить эту модель. Частично сложность заключается в том, что модель требует сдержанности, перспективы и ви́дения.

Бонтемпо подчеркивает, что убеждение – это дисциплина, которая требует времени. Он использует изображение попадания песчинки в моллюска, в результате чего образуется жемчуг. Песчинка – это идея, с которой может согласиться тот, кого мы убеждаем. Идея – это не вызов и не конфронтация, а скорее предложение или вопрос. Можно рассматривать песчинку как приглашение рассмотреть возможность. Когда человек, услышавший это приглашение, размышляет над идеей и решает овладеть ею, он становится вовлечен в процесс убеждения. Концепция Бонтемпо основана на идее, что интеллигентные люди не могут быть убеждены аргументами. Они убеждают сами себя, когда какое-то время раздумывают над вопросом и принимают окончательное взвешенное решение. На убеждение требуется время.

Поскольку стратегия не является актом торговли, убеждение не является актом переговоров. Когда Джон Сноу и Тормунд Великанья Смерть обсуждают, что дети одичалых станут воспитанниками семей Вестероса, Джон и Тормунд ведут переговоры. Либо Тормунд убедит одичалых принять сделку, либо им придется остаться по холодную сторону от Стены. «Либо так, либо его люди перемрут все до единого. Он сказал, что цена непомерная, но готов ее уплатить». Это переговоры. Убеждение – это другой процесс, предназначенный для другого вызова.

Бонтемпо отмечает, что мы часто подходим к проблеме убеждения, совершая большую ошибку. Мы ведем себя так, будто ведем переговоры. Если переговоры необходимы – ведите переговоры. Убеждение применяется, когда нам нужно, чтобы кто-то клюнул на идею и сделал ее своей собственной. Убеждение направлено на то, чтобы помочь людям полностью овладеть идеей. Тот, кто убеждает, должен отпустить контроль. Тот, кого убеждают, должен принять свое решение и принять идею, а также изменить свое мышление по этому вопросу.

Убеждение не сводится к изложению наглядно правильного ответа. Когда мы вовлечены в акт убеждения, мы не представляем совершенную правду, а потом сидим и ждем согласия. Если слушатель слышит совершенную правду, представленную как наглядно правильный ответ на вопрос, то наступает момент «эврики». Слушателю показали правду. Это неопровержимо. Истина может быть подтверждена. Убеждение не подразумевает раскрытия доказуемой истины. В определенных ситуациях факты могут быть недоступны, чтобы полностью доказать правильность идеи, но идея убедительна и интуитивно звучит правильно. В обоих случаях истина побеждает.

В случаях, где выигрывает правда, конкретные факты находятся на стороне предоставляемого аргумента. Джону Сноу не нужно убеждать Тормунда в идее, что Белые Ходоки представляют собой непосредственную угрозу существованию Вольного Народа. Тормунд видел способность Белых Ходоков возвращать к жизни мертвых одичалых и животных и использовать их в качестве воинов на стороне Короля Ночи. Тормунд и Джон должны работать вместе, чтобы договориться об условиях их партнерства, но Тормунд полностью согласился с необходимостью создать альянс с Ночным Дозором. Правда неопровержима для Тормунда.

С другой стороны, Джон должен убедить Ночной Дозор, чтобы они поняли как его стратегию, так и соответствующий план претворения его стратегии в жизнь. Стратегия Джона не является неопровержимой истиной. Они могут поверить, что Белые Ходоки реальны, но это не доказывает тот факт, что одичалым обязательно позволять пересекать Стену и присоединяться к Ночному Дозору. Джон должен убедить своих последователей, чтобы они доверились его мнению. Если вы сталкиваетесь с коммуникационной проблемой, когда факты на вашей стороне, самый эффективный подход – руководствоваться правильной точкой зрения, предоставить данные, быть харизматичным и обаятельным (по возможности) и убедить слушающего.

Тем не менее многие коммуникационные проблемы решаются по вердикту слушателя. Объективный ответ в таких ситуациях недоступен. Это не те ситуации, где правда побеждает. Здесь выигрывает оценочное решение. Вот здесь необходимо убеждение.

Если вы состоите в Ночном Дозоре и подчиняетесь лорду-командующему Сноу, вы можете согласиться со своим лидером в том, что существование Белых Ходоков может позволить одичалым пересечь Стену. Вы можете решить, что эта ситуация:

1) очевидно правильная,

2) интуитивно убедительная,

3) где правда побеждает.

Однако тот факт, что Стена не удержит Белых Ходоков и ваши нынешние враги (одичалые) будут убиты, зависит от убеждения. Если вы верите в эффективность Стены, которая стояла тысячи лет, тогда аргумент лорда-командующего Сноу даже близко не напоминает момент озарения. Если Белые Ходоки не могут пересечь Стену, пусть одичалые и Белые Ходоки убьют друг друга. Почему это должно волновать разведчиков? Стена может простоять еще тысячу лет. Решение лорда-командующего Сноу основано на мнении. Его логика зависит от переменных, открытых для обсуждения. Возможно, было бы безопаснее принять потенциальную опасность партнерства с древним врагом – одичалыми, – чтобы увеличить шансы успешной борьбы с еще более древним врагом, который может прорваться через Стену, – Белыми Ходоками.

Разгневанные последователи Джона Сноу считают, что Белые Ходоки представляют собой отдаленную угрозу, не способную пройти через Стену. Пусть они убьют одичалых. Пусть они все останутся к северу от Стены. Угроза весьма размыта, на самом деле это может решить сразу две проблемы: пусть они убьют друг друга.

Джон Сноу сталкивается с ситуацией, когда объективный ответ недоступен. Выигрывает мнение большинства… и что касается Джона Сноу, большинство с ним согласно. Однако если у меньшинства есть оружие, и они намерены воспользоваться им в мятеже, ситуация требует, чтобы Джон нашел способ раскрыть глаза его разгневанных прямых подчиненных. Идея заключается в том, чтобы Джон поместил эту песчинку в закрытую раковину их предвзятых, разъяренных, неприемлющих умов. Его вооруженные подчиненные нуждаются в убеждении. Чтобы добиться убеждения, нужно сделать следующее.

1. Определите континуум возможных убеждений.

2. Выберите посыл прямо на границе их широты принятия.

3. Осознайте, что это постепенный процесс небольших шагов, которые требуют от того, кто убеждает, поместить идею, а потом подождать, пока она закрепится и разовьется в уме убеждаемого.

Если мы сталкиваемся с проблемой, основанной на суждении, когда объективные ответы недоступны, нам нужно поместить эту песчинку внутрь. Мы не должны добивать людей своим мнением. Мы вовлечены в коммуникационную проблему, и она требует убеждения. Мы не должны представлять наш аргумент как момент озарения объективной правды, если он таковым не является. Мы не должны продолжать обсуждать нашу точку зрения, если это заставляет наших подчиненных хвататься за мечи. Мы должны повесить на стенах своих офисов напоминание, что наше мнение не меняет мнение других. Только песчинка, помещенная по своей воле и которой позволили расти, превратится в жемчужину.

Проблема отсутствия времени, с которой столкнулся Джон Сноу, была реальна. Можно понять, почему он не стал дальше продвигать свою идею. За исключением того, что это был неправильный подход к лидерству и он потерпел неудачу. Даже с нехваткой времени Джону нужно было выработать умение убеждать и попробовать направить своих последователей в свою сторону.

Когда в конце 2006 года бывший генеральный директор Boeing Алан Малалли занял пост генерального директора Ford Motor Company, у организации были серьезные проблемы. Цена акций Ford упала на минимальную отметку в 1,01 доллара за акцию в 2008 году. 2006 год должен был стать худшим в истории компании. Ford завершил год с убытком в 12,7 миллиарда долларов. Ожидалось, что компания объявит себя банкротом.

Алан Малалли сплотил последователей по всей глобальной организации перед проблемой: они должны почувствовать недовольство. Он сказал им: «Мы уже сорок лет прекращаем деятельность». Заявление нашло отклик у сотрудников Ford Motor Company. Взаимное стремление спасти компанию побудило людей поддержать четыре ключевые идеи Малалли.

Эти четыре ключевые идеи стали известны как план Малалли «Единый Ford». Выигрышное предложение организации будет зависеть от ее способности работать вместе, чтобы стать единым целым.

Малалли сказал: «Ford стал домом брендов». Конкретной идентичности у Ford не было. Что на самом деле представлял собой круглый логотип Ford? Малалли казалось, что, когда он обошел служебный гараж в штаб-квартире Ford, он не смог найти ни одного автомобиля Ford.

Одной из ключевых идей Малалли было сосредоточиться на финансировании. Он реструктурировал Ford, заложив активы в размере 23,6 миллиардов долларов в 2006 году, прямо перед Великой рецессией. Это было пророческое лидерство, позволившее Ford сосредоточиться на технологических достижениях, в то время как конкуренты в отрасли изо всех сил пытались сохранить платежеспособность во время рецессии.

Малалли также сосредоточил усилия организации на использовании автомобильных активов и знаний Ford и на создании легковых и грузовых автомобилей, которые люди хотели и ценили. Важно то, что из четырех его стратегических целей в верхней части списка было объединение всех сотрудников Ford в глобальную команду. Успех потребует укрепления доверия.

Как и в случае с Джоном в Черном Замке, это был момент убеждения для генерального директора. И Джон Сноу на Стене, и Алан Малалли в Детройте были полны решимости создать команду, успех которой зависел от совместной работы разных групп. Малалли знал, что должен был сломать барьеры и остановить битву за территории. Единый Ford был песчинкой, которую он положил в моллюска.

Очевидные факты заключались в том, что организация была в беде, но эта реальность не получила единого мнения о том, как лучше всего добиться успеха. Так же и разведчики не согласились с Джоном Сноу только потому, что их товарищи за Стеной были убиты Белыми Ходоками и вихтами. «Единый Ford» Малалли представлял собой будущее, люди могли видеть, как они могут его достичь. Это было будущее, которое они могли себе представить в пределах своей веры, это выглядело амбициозно, но это было целью, которую люди приняли. Четыре ключевые идеи Алана Малалли могли сработать, но решение должны были принять его последователи. Это не являлось решением, где побеждает правда. Это было оценочное решение.

Намерение Малалли состояло в том, чтобы объединить сотрудников по всему миру для обмена опытом и поддержки всех усилий компании Ford Motor Company, а не только поддержки их конкретных брендов в конкретных регионах. Сетевое взаимодействие могло быть обязательным, но для того, чтобы сохранить доверие и перейти от слов к действию, с такой моделью должны были согласиться люди. Для того чтобы все сработало, сотрудники Малалли должны были выразить согласие и принять «Единый Ford». Для Малалли это было эквивалентно вызову Джона убедить разведчиков принять одичалых.

Малалли требовалось доверие к плану «Единый Ford» по созданию жемчужины. «Никогда не шутите и не пытайтесь шутить над кем-то, – говорил Малалли. – В среде с высокими ставками каждый должен чувствовать себя в безопасности». В прошлом ни один руководитель не хотел признавать неудачу из-за риска потерять работу. Когда пост занял Малалли, он буквально поаплодировал первому руководителю, у которого хватило смелости признать внутренние проблемы, а не просто строить прогнозы на радужное будущее. В «доме Брендов» Малалли убедил разведчиков работать с одичалыми.

Алан убедил свою глобальную организацию в угрозе со стороны Белых Ходоков не приказом, а объявив свою стратегию, и также отметив: его последователям необходимо признать тот факт, что они оказались на грани катастрофического провала. Его последователи ответили на вызов. «Единый Ford» помог сотрудникам фирмы работать вместе ради достижения успеха.

Когда конкурирующие автомобильные компании приняли правительственную помощь из-за Великой рецессии, Ford не стал этого делать.

В то время как конкуренты боролись за существование, Ford был на пути развития инновационных преимуществ и получал прибыль. Стратегия Алана Малалли оказалась эффективной, и часть успеха заключалась в том, что он в своем лидерстве использовал убеждение.

Упражнение. Практика убеждения

Подумайте о конкретной коммуникационной проблеме, где вам нужно, чтобы кто-то изменил свою точку зрения и согласился с вашей.

Объясните проблему:

Во что сейчас верит человек?

Во что бы вы хотели, чтобы они поверили?

1. Эта коммуникационная проблема включает убеждение человека в:

1) Решение-озарение?

а) наглядно правильное,

б) интуитивно понятное,

в) где правда побеждает.

2) Интеллектуальное решение?

а) наглядно правильное,

б) интуитивно непонятное,

в) где правда побеждает.

3) Оценочное решение?

а) доступен объективный ответ,

б) большинство побеждает.

2. Определите тех, кого нужно убедить:

1) Широта принятия (зона позиций, которые он или она принимает)

а) Как вы оцениваете их позицию относительно нынешней веры в данный вопрос?

2) Широта неопределенности (зона позиций, которые он или она не принимает, но и не отклоняет).

а) Где по вашему мнению, у них нет твердой веры по этому вопросу?

3) Широта неприятия (зона позиций, которые он или она отклоняют).

а) Как вы думаете, во что они твердо не верят и чему будут сопротивляться в этом вопросе?

Подумайте над предложением, которое вы можете сделать тем, кого вам нужно убедить. Оно должно быть на грани их широты принятия и неопределенности:

Как победить оценочное решение:

1) определите континуум возможных убеждений;

2) выберите посыл прямо на границе их широты принятия.

3) осознайте, что для умных взрослых людей убеждение – это постепенный процесс, состоящий из небольших шагов;

4) поймите, что убеждение должно включать в себя решение, при котором тот, кого убеждают, соглашается с идеей, но при этом вы не настаиваете, что эта идея ваша.