Не заходите в тупик

Бран Старк, несмотря на свои искусные навыки лазания по стенам, должен адаптироваться.

После того как его сбросили из окна башни в Винтерфелле, Бран очнулся парализованным. Ему снится ворон с тремя глазами. Птица ведет его в склеп Винтерфелла. Брану снится, что он видит в склепе своего отца лорда Старка в тот момент, когда Неда обезглавили в Королевской Гавани.

Бран понимает, что это задание, но он не хочет его выполнять. Он не хочет жизни, в которой он не может ходить. Он всего лишь девятилетний мальчик, который хочет бегать, кататься на лошади, стрелять из лука и тренироваться на деревянных мечах. Бран не хочет быть лидером. Он хочет жить. Он хочет вырасти и стать таким, как его брат и отец.

Лягушатники (болотные жители) Жойен и Мира обучают его. У Жойена «зеленое» зрение, и он помогает Брану понять, что его сны могут быть своего рода сообщениями, а также способом узнать о прошлом, настоящем и будущем. Бран начинает вселяться в своего лютоволка Лето. Это дает ему свободу от ограничений, и мальчик становится воплощением символа клана Старков. «Он силен, проворен, свиреп, и все, что обитает в этом добром зеленом мире, боится его».

Это дает Брану невероятный шанс приспособиться к его травме, но это неустойчивый способ. Он вселяется в своего лютоволка и не хочет возвращаться. Он может охотиться, есть мясо и быть мобильным и свирепым. Он может не видеть себя Браном Сломленным, мальчиком, которого носил на спине в корзине гигант Ходор.

Но ему нужно быть Брандоном Старком, принцем Винтерфелла. Он должен быть достаточно смелым, чтобы отправиться за пределы Стены.

Жойен убеждает Брана, что у него есть выбор и последствия непредсказуемы. «Мне снился крылатый волк, прикованный к земле серыми каменными цепями, и я пришел в Винтерфелл, чтобы освободить его. Теперь цепи спали с тебя, но ты все еще не летаешь».

Бран в конечном итоге сталкивается со своими страхами. По понятным причинам он напуган, но решает, что не хочет быть ограниченным травмами, нанесенными его телу, когда его вытолкнули из окна. Несмотря на свою неподвижность и уязвимость, юный воин Бран все еще жив, и он берет обязательство адаптироваться к вызовам, навязанным ему. «Он сжал руки в кулаки. – Я хочу летать, – сказал он им. – Пожалуйста. Отведите меня к ворону».

Адаптивность

Адаптивность может быть преимуществом для нас – как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации. Если организация не может работать с адаптивностью, лидерство способно создать слепые зоны, из-за которых она реагирует очень медленно или не реагирует вовсе. Это может положить конец организации. Если мы не умеем адаптироваться как личности, то обнаружим, что наше лидерство ограничено тем, что мы уже знаем и понимаем. Мы можем упустить шанс вести за собой и перемещаться к тому, что от нас требует наш вызов.

Адаптивность происходит, когда лидер способен контролировать себя и свою команду, если сталкивается с неизвестным. Лидеры не теряются и не теряют эмоциональный контроль из-за событий, которых не ожидали. Адаптируемый лидер ищет решения. У него есть способность двигаться вперед. Он может решать новые задачи и реагировать на непредсказуемые события. «Компетентность в адаптивности означает наличие гибкости перед лицом перемен, это умение совмещать множество требований и адаптация к новым ситуациям со свежими идеями или инновационными подходами. Это значит, что вы можете оставаться сосредоточенным на своих целях, но легко можете приспосабливаться к тому, как вы их достигнете».

Гоулман пишет: «Неудивительно, что в постоянно меняющемся мире данные показывают, что адаптивность является преимуществом лидерства». Автор ссылается на исследование, которое проводилось группой студентов MBA спустя 5–19 лет после их выпуска, оно показало, что «способность к адаптации показывала их удовлетворенность жизнью, удовлетворенность их карьерой и, в сущности, их карьерный успех».

Адаптивность не дается легко. Другие когнитивные отклонения – такие, как неприятие потерь и отрицание, – ей не способствуют.

Research in Motion (RIM), например, были производителями Blackberry, одного из первых лидеров на рынке смартфонов. Моя жена, финансовый специалист, говорила, что никогда не променяет свой Blackberry на iPhone. RIM сделали ставку на то, что большинство их клиентов совершат такой же выбор и останутся верными устройству, которое им нравилось. Многие клиенты на словах были непоколебимы в своей приверженности к клавиатуре Blackberry. Но только этой лояльности не последовало. Хотя высшее руководство RIM понимало привлекательность сенсорных экранов для клиентов и других элементов (например, приложений, доступных на iPhone и Android), они слепо верили, что смартфоны с сенсорным экраном будут потребительскими устройствами, а бизнес-пользователи останутся лояльными к телефонам с клавиатурой. У RIM было плохое диверсифицированное портфолио. Они зациклились на ви́дении своего продукта и были слишком уверены в лояльности своих клиентов.

RIM не стали применять технологию сенсорного экрана на своих телефонах, пока не стало ясно, что в бизнес вступает новая эра, и клиенты несут в офис свои любимые iPhone и Android. Драгоценное время ушло из-за предвзятости, которая замедлила адаптивность RIM. Компания была чрезмерно уверена в скептиках, которые утверждали, что время автономной работы и проблемы с беспроводными технологиями будут препятствовать успеху продуктов Apple и Samsung.

Рита МакГрат из Колумбийской школы бизнеса напоминает старшим руководителям: «Не удивляйтесь, если клиенты находят новый способ удовлетворения своих потребностей». Другими словами, адаптируйтесь прежде, чем ваши клиенты откажутся от вас.

Преимущества продукта имеют жизненные циклы. RIM не справились с «переходным конкурентным преимуществом», которое на какое-то время обеспечивалось успехом их продукта. Руководство организации не видело и не смогло пересмотреть свои предположения о том, что хотят видеть пользователи в их продукции. К тому времени, когда рынок сообщил им цену их ошибки, у бизнеса портативных телефонов уже не осталось шансов восстановиться.

Рита МакГрат рассказывает о цене, которую платят те, кто не адаптируется к вызовам конкурентов: «Наконец, вы, конечно, можете посмотреть на цифры. Первое, что обычно происходит, – это небольшое снижение темпов роста продаж. Затем – выравнивание. А потом в итоге продажи идут на спад. К сожалению, к тому моменту, когда в ваших показателях производительности происходит спад, обычно уже слишком поздно искать ответ, и вы оказываетесь в более слабой позиции, чем были». Организации не будут адаптироваться без адаптивного руководства.

Одна из причин, почему эта адаптивность является проблемой для бизнес-лидеров, заключается в том, что краткосрочные показатели почти неизбежно снизятся, поскольку организация переживает перемены и пытается преобразоваться. МакГрат подчеркивает: если человек получает ученую степень, чтобы развить свои знания и способности для конкретной профессии, он должен посвятить определенное количество времени обучению, в ходе которого не сразу будут видны результаты действия. Мы говорили об этом в 3-й главе, когда обсуждали концепцию Джошуа Вайцкина «инвестиции в потери». Вайцкин подчеркивает важность этих периодов в процессе развития, когда производительность должна сосуществовать с возможностями для развития новых навыков. Это применимо для шахмат и боевых искусств, а также для бизнеса. МакГрат ссылается на автора, спикера и советника по развитию менеджмента Джеффри Мура, который считает, что организации не переходят с одной сигмоиды к другой из-за кривой J, пересечения между двумя кривыми S, когда производительность снижается.

С другой стороны, компания Adobe успешно адаптировалась к изменяющимся обстоятельствам. Организация была основана в 1982 году. Когда появились облачные технологии, для Adobe было бы легко следовать предположениям RIM, что технологические проблемы и проблемы, связанные с изменением их бизнес-модели, не будут стоить усилий и станут означать отказ от их конкурентного преимущества. Они могли сделать то, о чем думал Бран Старк: остаться к югу от Стены и избежать проблемы поиска мудрости и наставлений от Трехглазого Ворона. Но, как Адам Лашински пишет в Fortune, Adobe «резко изменила курс, болезненно преобразовав свою продукцию в модель подписки и агрессивно входя в новые области, такие как аналитика, программное обеспечение и инструменты электронной коммерции. Переосмысление сработало. Акции Adobe выросли почти в шесть раз за полвека, а сама компания стоит 127 миллиардов долларов». Чистая стоимость Adobe, указанная на момент написания этой книги (26 октября 2018 года), составляет 119,98 миллиардов долларов.

Проблемы, которые будут мешать вашему бизнесу, приходят извне. Лидерство требует осведомленности, а это, в свою очередь, требует адаптивности. Кара Спрэг из Digital McKinsey взяла интервью у финансового директора Adobe Дэна Коэна и спросила, что подтолкнуло организацию сделать этот шаг от модели бессрочного лицензирования к подписке. Внутри компании были убеждены, что Adobe может выйти на более широкий рынок. Модель бессрочного лицензирования, как отметил Гарретт, «предоставляла обновление продукта только раз в 18 или 24 месяца, но требования наших клиентов к созданию контента менялись гораздо быстрее, с развитием устройств, мобильных приложений, браузеров и размеров экрана».

Руководство Adobe также было мотивировано тем фактом, что их модель бессрочного лицензирования медленно приносила постоянный доход. В периоды спада в 2008–2009 годах у них была маленькая финансовая отдача. Компании с высоким периодическим доходом были более устойчивы с точки зрения темпов роста и оценки. Дэн Коэн называет другую причину, из-за которой им нужно было адаптироваться: «У нас были чрезвычайно высокие показатели удовлетворенности клиентов нашей продукцией, мы видели, что люди говорили: – Я доволен тем, что у меня есть и не вижу смысла покупать что-то еще». Новые успешные компании – разработчики программного обеспечения использовали облачную модель. Adobe решила адаптироваться.

Adobe провела исследование, а также наряду со старой моделью бессрочного лицензирования запустила подписку. Они поняли, что новая модель привлечет новых подписчиков и подтолкнет нынешних клиентов к обновлениям. Они были уверены, что переход на облачную систему модернизирует бизнес и направит компанию в правильное русло – к росту. Это был момент, эквивалентный решению Брана Старка отправиться к северу от Стены. Это было рискованно, но, как сказал Дэн Коэн: «Руководители в каждой отрасли должны гадать на кофейной гуще и наблюдать за изменениями, которые происходят в их или смежных отраслях. Не ждите, пока кто-то не начнет разрушать ваш бизнес, чтобы начать переходить на облачную систему или, если уж на то пошло, делать какие-то необходимые преобразования. Будет уже слишком поздно».

Коэн отмечает, что как только вы увидите, куда движется рынок, у вас уже нет выбора. Если говорить на языке Жойена Рида, Брана Старка и Трехглазого Ворона: вам нужно забыть о том, что вы хотите ходить, вам нужно научиться летать.

Упражнение № 1. Семь вопросов Риты МакГрат

Часть этой задачи заключается в том, чтобы понять, что происходит, пока не стало слишком поздно.

Брана Старка столкнули с башни до того, как он понял, что видит. Затем его дом был захвачен – прежде, чем он смог оказать сопротивление. Наконец ему пришлось бежать из Винтерфелла. Если Бран игнорировал то, что происходило на окраинах королевства, никто не мог его в этом винить. Он очень юн и должен был сосредоточиться на вызовах взросления, как и все Старки. Но это стремление к другому настоящему не изменило бы реальность. В их мире и в нашем мире зима не будет ждать. Угроза надвигается на Вестерос точно так же, как угроза надвигается на каждую из наших организаций. Наши враги могут быть более цивилизованными, чем Белые Ходоки, но в лесу назревает конкуренция. Конкуренты вооружаются и следят за нашей территорией.

Лидеры должны просчитывать все заранее. Что происходит за Стеной? Как справляться с изменениями? Брандон Старк обладает зеленым ви́дением: ему снятся прошлое, настоящее и будущее. Признание будущего потребует нашей собственной версии зеленого ви́дения. Усилия, которые Adobe приложила, чтобы понять, что происходит и что они могут сделать, и противостоять вызовам, позволили им адаптироваться до того, как стало слишком поздно. У Adobe не было провидца, живущего в корнях древнего дерева, но они смогли понять, где прошлое и настоящее пересекаются с проблемами и возможностями, а затем предсказать лучшие шаги для обеспечения успешного будущего.

Рита МакГрат ссылается на книгу бывшего генерального директора Intel Энди Гроува «Выживают только параноики» о проблемах адаптации. Вы должны оценивать, что происходит на «окраинах» вашего бизнеса. Гроув использует метафору о снеге, где весна представляет собой перемены: «Когда приходит весна, снег начинает таять на периферии, потому что там он наиболее уязвим». Команда Adobe провела исследование и смогла определить, где тает снег. Их система лицензирования не обеспечивала достаточный финансовый приток и не мотивировала клиентов на обновление. Организации пока не грозил сход лавины, но таяние снега по периметру организации было значительным.

МакГрат задает семь вопросов и приводит семь примеров, призванных помочь бизнес-лидерам следить за снегом по периметру. Задайте себе эти вопросы и запишите, где вы и ваша организация среагировали и где вам нужно среагировать, чтобы ясно видеть и подготовить руководство пойти тем путем, где компания сможет адаптироваться и научиться летать.

1. Есть ли у меня механизмы для прямого контакта с «окраинами»?

Facebook (FB) был застигнут врасплох на президентских выборах 2016 года в США. Сотрудники FB либо не знали, либо не интересовались ценой доверия к своей организации и бизнес-модели, когда недобросовестные клиенты создавали угрозы платформе FB. Вот что произошло. Были фальсифицированы аккаунты, чтобы распространять вредоносную информацию для достижения политических и криминальных целей. Руководство Facebook предполагало, что их клиенты будут коллегиальными и доброжелательными. Facebook не пытался понять, как клиенты будут использовать свою платформу для неблагоприятных целей. Facebook не понимал, что клиенты на периферии могут действовать со злым умыслом.

Бран Старк позволил носить себя по снегу в корзине, на спине человека или на носилках, пытаясь найти наставника, который поможет ему увидеть, что злые силы способны сделать ради достижения своих целей. Он подвергает себя риску, чтобы понять периферию.

2. Регулярно ли у меня есть доступ к разным взглядам?

Стартап LinkNYC попытался перепрофилировать телефонные будки Нью-Йорка в общественные места для разнообразного продуктивного использования Интернета. Идея заключалась в том, чтобы предложить полезную услугу людям, путешествующим по городу, которым нужно найти местные предприятия и зарядить свои устройства. Это перспективная идея, но ее разработчики не учли, как ее можно использовать не по назначению. Быстрая беспроводная сеть в общественных местах использовалась для доступа к порнографии. Вдобавок к этому люди, оставшиеся, к сожалению, без жилья, стали собираться вокруг киосков. Бездомность в Нью-Йорке – очевидная проблема. Разнообразные перспективы могли бы определить, как LinkNYC может быть использован не по назначению. Непредсказуемые способы использования LinkNYC сильно повлияли на эффективность бизнес-возможностей.

Бран Старк родился принцем в королевском доме Винтерфелла. После своего побега из Винтерфелла он мог отправиться в один из домов, которые служили дому Старков. Он почти уже решился на это, но Жойен и Мира настаивали на том, что они должны отправиться за Стену, чтобы найти Трехглазого Ворона. Бран прислушивается к мнению брата и сестры и выбирает опасный путь: он идет навстречу опасности, чтобы встретиться с наставником, который поможет обрести необходимые навыки для противостояния врагу, которого он едва понимает. Бран соглашается с рекомендациями Жойена и Миры. Брата и сестру пренебрежительно называют грязевиками, лягушатниками и болотными дьяволами.

Бран доверяет различным взглядам, сталкивается с рисками и избегает ужасной участи, с которой столкнулись Рикон и Оша, которые пошли на юг, так как считали этот путь безопасным.

3. Доверяю ли я небольшим гибким командам?

Доверие небольшим гибким командам для развития способности к адаптации требует от старших руководителей использования их эмоционального и социального интеллекта. В журнале Fast Company Рэйчел Джиллетт пишет, что небольшие команды «помогают уменьшить количество таких убийц инноваций, как групповое мышление и социальная лень». Доктор Эдриан Фернхам из Psychology Today подчеркивает строгость и ясность повестки дня встречи заранее. «Осуществляйте контроль над повесткой дня и результатами». Заранее уточняйте темы повестки дня, а также время: небольшие команды обладают гибкостью только в том случае, если процессы структурированы, чтобы быть эффективными. У генерального директора Amazon Джеффа Безоса есть «правило двух пицц». В команде должно быть столько человек, чтобы их можно было накормить двумя пиццами, не больше.

В мире Джорджа Р. Р. Мартина небольшие команды приносят необходимую перспективу руководству организации. Вспомните, как Варис и Тирион решили отправиться в Миэрин, или Братство без Знамен. Эта группа преступников проявляет приверженность миссии, несмотря на политические игры. Нед Старк отправил их арестовать Гору (сира Григора Клигана), когда был Десницей короля. Эта небольшая команда бросила вызов политическому руководству Вестероса и противостояла правлению Ланнистеров.

Команда Брана состоит из четырех человек, каждый из которых имеет свою особую роль.

1. Бран – человек с признанными способностями, он варг и у него есть зеленое ви́дение. Цель группы – доставить Брана к Трехглазому Ворону для обучения, которое подготовит его к руководящей роли.

2. Жойен видит, что Брана нужно доставить к Трехглазому Ворону. Он также обладает навыком зеленого ви́дения и понимает, почему так важно обучить Брана и взять на себя новую роль.

3. Мира – охотник, который предоставляет им ресурсы для выживания.

4. Ходор предоставляет им силу, дополняющую их когнитивные способности.

Оша и Рикон могли оказать дополнительную помощь, но Оша не захотела отправляться в путешествие. Она выбрала, на ее взгляд, безопасный путь, Оша и Рикон умерли от руки Рамси Болтона.

Товарищи по команде, которые обязались присоединиться к Брану, знали, что, по их мнению, необходимо сделать для достижения необходимой цели. Они могли бы решить, что это не их битва, но они этого не сделали. Как сказала Мира: «Некоторым людям всегда нужна помощь. Это не значит, что им не стоит помогать». Гибкая команда Брана имела все необходимые ресурсы, которые им требовались.

4. Есть ли у меня механизм для поощрения «мелких ставок»?

МакГрат упоминает Kickbox Adobe, процесс, предназначенный для мобилизации и ускорения инноваций сотрудников. Сотрудникам предоставляются красные коробки с инструкциями о том, как двигаться дальше с идеями, которые они должны принести компании. Он показывает им, как проверить свои идеи и посмотреть, имеют ли они ценность. В коробке также есть кредитная карта с лимитом в 1000 долларов. Сотрудникам предоставляется стартовый капитал для реализации индивидуальных идей. Предполагается, что ни одна идея изначально не является правильной. Речь идет о тестировании этой идеи, получении обратной связи, повторении этой идеи. Цель, как объясняет креативный вице-президент Adobe Марк Рэндалл, – быстро потерпеть неудачу.

МакГрат отмечает: если вы не хотите, чтобы каждая новая концепция проходила через один и тот же длительный процесс одобрения корпорацией, вместе этого сделайте ограниченные ресурсы доступными и позвольте людям проверять свои идеи. Вам нужен механизм, который поможет людям оценить жизнеспособные варианты.

Бран вселяется в тело своего лютоволка Лето, развивая навык вселяться в другое живое существо. Задача состоит в том, чтобы вернуться обратно, не зацикливаясь на воодушевлении и наградах внутреннего побега.

Это подготавливает Брана, и в момент кризиса он вселяется в Ходора. Этот навык также готовит Брана видеть прошлое, как было и с Трехглазым Вороном. Акт становления следующим провидцем – проводником информации Вестероса – требователен. Этого нельзя достигнуть за одну неподготовленную попытку, но, как и концепция Adobe Kickbox, это требует многократного обучения и, хотелось бы надеяться, небольшой неудачи, чтобы получить новые возможности. После первого опыта путешествия в прошлое Трехглазый Ворон предупреждает Брана: «Морские волны прекрасны, но если ты будешь находиться там слишком долго, ты утонешь».

Бран предпринимает небольшие шаги и готовится к трансформационному существованию, которое предоставит новый набор лидерских обязанностей.

5. Регулярно ли я выхожу из здания, чтобы посмотреть, что происходит?

В нашей профессиональной жизни легко быть внутренне сосредоточенным, отвечая на электронную почту и посещая встречи, а не выясняя, что же происходит на рынке. Лидеры выигрывают от того, что отвлекаются от своих минутных обязательств. Предприниматели должны выходить и делать то, что серийный предприниматель Стив Бланк называет «выявлением новых потребителей». Не следует путать это с продажами. В данном случае вы выясняете, актуальна ли для потребителей ваша предпринимательская бизнес-идея, которую вы им предлагаете.

Бланк предлагает вам начать общаться с людьми, а не беспокоиться об идеальном разговоре с руководителем организации. Найдите людей, которые смогут извлечь выгоду из вашего решения. После разговора с ними спросите их, с кем вам еще стоит поговорить. Попросите у них другие контакты. Спросите, какие вопросы вам следовало задать еще. Соберите данные и выясните, насколько ваша идея жизнеспособна для потенциальных клиентов.

В «Игре престолов» Серсея мало понимает, что актуально за пределами Красного Замка, и тем более, что актуально за пределами столицы. Насильственное унижение, когда Его Воробейшество потребовал от королевы пройти по улицам Королевской Гавани голой, не способствует ее несуществующему интересу к гражданам.

Бран вышел из здания, не только оставив частичную безопасность к югу от Стены, но что самое главное, взял на себя ответственность выйти за пределы своего предыдущего индивидуального опыта как Брана. Он станет Трехглазым Вороном. Лидерство почти всегда требует, чтобы определенные элементы нашей личности были отодвинуты в сторону, или следует ограничить к ним доступ из-за того, что необходимо для достижения наших целей. Лидеры должны решить, где сосредоточить свои усилия. Бран понимает, что должен отпустить часть себя и примерить новую роль.

От Брана это средоточие требует, чтобы он вышел из здания, то есть из самого себя. Мира теряет самообладание, прежде чем оставить его в Винтерфелле. Она сердито говорит ему, что тот Бран умер в пещере за Стеной вместе с Ходором и его лютоволком. Бран, который сидит перед ней, по мнению Миры, – это кто-то другой.

Приверженность Брана к лидерству вынудила его оставить бо́льшую часть своего старого Я, чтобы оправдать ожидания того, что он станет источником мудрости – дальновидным Трехглазым Вороном 2.0. Молодой Бран все еще является частью его, но он стал централизованным хранилищем огромного количества исторических данных. Надеемся, что эти данные будут использованы для полезных решений. Его судьба заключалась в том, чтобы принять или отказаться от этой новой роли.

Актера Айзека Хэмпстед-Райта, играющего Брандона Старка, спросили: права ли была Мира, когда сказала, что Бран умер в той пещере?.. «К сожалению, я думаю, что во многих отношениях она была права. Именно эта идея заключается в том, что Бран стал занимать гораздо меньшую часть мозга персонажа».

Рекомендацию МакГрат можно сравнить с тем, чтобы «стать Браном» и отстраниться от всего, что поглощает нас и заставляет не отрываться от экрана. Будьте тем, кто желает получать знания мира за стенами вашего офиса. Это может быть слишком сложно, Брану тоже было нелегко, но нужна смелость, чтобы попытаться увидеть это, пока остальное общество занято борьбой за понимание. Помните, что вы можете покинуть здание, чтобы получить информацию о вашей организации, конкуренции и ваших лидерских возможностях.

6. Стимулы приравниваются к получению неприятных новостей?

Эптон Синклер – обладатель Пулитцеровской премии, который написал 100 книг, включая те, что оказали преобразующее влияние на отраслевые стандарты в таких сферах, как производство продуктов питания, уголь, нефть, автомобильная промышленность и журналистика. Журнал Time писал, что Синклер был «человеком, у которого были все таланты, кроме юмора и молчания». Его романы были попыткой донести до публики горькую правду. Он видел проблему, с которой сталкивались люди, услышав неприятные новости об их бизнесе. Однажды он сказал: «Трудно заставить человека понять что-то, когда его зарплата зависит от того, что он этого не понимает!» МакГрат напоминает нам, что нужно разработать метод, который бы обеспечивал получение неудобных новостей, даже если они принесут негативные личные последствия. Чем вы старше, тем активнее вы должны реализовывать осознанный план, чтобы получать эту информацию. Как сказал один профессор и мой коллега: «Чем выше вы продвигаетесь в организации, тем лучше у вас внешность и тем смешнее ваши шутки».

Никто в Королевской Гавани не хочет говорить королю Роберту, что ему позволят выиграть турнир, поскольку он не очень хорошо воспринимает плохие новости. И наоборот, Бран Старк принимает самопожертвование и подвергает себя опасности, чтобы услышать плохие новости и осознать риски, с которыми столкнется Вестерос.

7. Я уверен, что не нахожусь в стадии отрицания?

МакГрат пишет: «Я вижу много отрицания в организациях, чьи основные бизнес-модели смещаются, и тем не менее их руководители не хотят подвергаться воздействию этой информации». Примеры RIM и Adobe представляют две разные истории подходов к трансформации, конкурентным изменениям. Индустрия развлечений является крайне нестабильной – с точки зрения непредсказуемости успешного контента, из-за огромного количества переменных, которые взаимосвязаны в развитии и создании вымышленных и реальных визуальных повествований: сериалов, развлекательных программ, включая кинематографические релизы фильмов. Тем не менее, несмотря на эту нестабильность, существует стратегический выбор поддерживаемых проектов.

Успешные организации извлекли выгоду из того, что не отрицали сущность своей отрасли. Телевидение столкнулось с конкурентной возможностью, когда кабельные каналы поняли, что могут заинтересовать клиентов сложными сюжетными линиями. HBO заказывают «Клан Сопрано» в 1997-м году, премьера сериала состоялась в 1999-м. Успех драматического сериала послужил катализатором для создания разнообразных драм на разных каналах. Основываясь на информации, что бизнес-модель кабельного телевидения могла выиграть от переосмысления прежних ограничений в структуре и содержании сюжета, телевизионные истории смогли проникнуть на территорию, ранее контролируемую художественными фильмами.

Аманда Лотц, профессор коммуникационных исследований в Мичиганском университете, рассказывает, как Netflix подорвала индустрию проката фильмов, когда начала свою деятельность в конце 90-х, распространяя DVD по почте. Вещательные сети и кабельные каналы зарабатывали, по словам Лотц, «за счет продажи аудитории рекламодателям». «Клан Сопрано» и другие сериалы на HBO и других похожих кабельных каналах изменили восприятие телевизионных развлечений. «Поскольку многие из этих каналов получали доход как от подписчиков, так и от рекламодателей, они могли добиться успеха, даже если их программы не достигнут массовой аудитории».

Производство остро драматических и комедийных сериалов выросло в новом столетии. «Затем, в начале 2000-х годов, достижения в области технологий сжатия, в сочетании с увеличением количества домов с доступом к высокоскоростному Интернету, позволили легко передавать большие видеофайлы через Интернет». Генеральный директор Netflix Рид Хастингс в течение многих лет говорил, что в компании знали: будущее – за потоковыми видео. Netflix перешел от рассылки DVD-дисков по почте к стримингу своей продукции в 2007-м году. Создание продукта, который будет привлекать внимание к этому новому рынку и использовать конкурентное преимущество над сетевым телевидением, стало нормой, в HBO занимались этим долгое время, они адаптировались и были лидерами. Их руководство могло продолжать снимать сериалы в городе – такие, как «Прослушка», или в простых одноместных декорациях (например, «Дэдвуд»), но в компании не отрицали конкуренцию, признавая нестабильность отрасли. Это было рискованное время, но и время возможностей. В HBO пошли ва-банк: там не только снимали новый сериал (который предполагал съемки в нескольких локациях, костюмы, съемочные площадки и спецэффекты), но и вновь подтвердили свое решение, когда два шоураннера эпического фэнтези после негативных отзывов были вынуждены переснять пилотный эпизод. Это был критический момент противостояния опасности отрицания. Пилотная серия, которую пересняли, называлась «Зима близко». Этим новым сериалом на HBO была «Игра престолов».

Создание фильмов и сериалов – сложный совместный процесс. Представьте себе потенциальных шоураннеров «Игры престолов» – Дэна Уайса и Дэвида Бениоффа, – которые столкнулись со множеством проблем, связанных с созданием успешного сериала. Если бы они попались в ловушку отрицания МакГрат, сериал бы провалился. Трудно работать после провальной пилотной серии. Сеть, скорее всего, не будет поддерживать сериал, пилотная серия которого заставила зрителей лишь чесать затылки в недоумении, а не заинтриговать в ожидании следующих серий.

Прежде чем писать сценарий и снимать пилотную серию, Уайсс и Бениофф встретились с Джорджем Р. Р. Мартином, автором серии эпического фэнтези «Песнь Льда и Пламени». Им нужно было заручиться его поддержкой, чтобы адаптировать и создать сериал. Мартин проверил их понимание сюжета, спросив, кто, по их мнению, был матерью Джона Сноу. После успешного прохождения «теста Вонки», как назвал его Бениофф, они возглавили пилотную серию, финансируемую каналом HBO. Это создало в адаптации непредсказуемую деморализующую проблему. Им пришлось столкнуться с реальностью и не отрицать мнения доверенных коллег.

После успеха сериала Уайсс вспоминал, как они показали пилотную серию друзьям, чтобы узнать их мнение, включая сценариста Крэйга Мазина. Вспоминая этот момент в подкасте Scriptnotes, Уайсс сказал: «Наблюдать, как они смотрели пилотную серию, было одним из самых болезненных событий в моей жизни. Как только она закончилась, Крэйг сказал: „У вас, ребята, огромная проблема!“». Уайсс и Бениофф решили пойти в HBO, попросить больше денег и переснять серию. Они смогли преодолеть искушение закрыть глаза на эту ситуацию. Они могли бы не принять во внимание критические отзывы друзей. Вместо этого Уайсс и Бениофф решили исправить свои ошибки. Это был момент выигрыша, а не смерти. По словам Бениоффа, «никто из наших друзей не понял, что Джейме и Серсея были братом и сестрой, что является одной из основных сюжетных линий, которую мы каким-то образом не смогли показать».

«Я делал заметки, – сказал Бениофф. – У меня был желтый блокнот, и я помню, как написал заглавными буквами „ОГРОМНАЯ ПРОБЛЕМА“, и это все, о чем я мог думать всю оставшуюся ночь». Партнеры привели нового режиссера, скорректировали сценарий, поменяли одного актера, и это сработало.

После премьеры переснятого эпизода Мазин вспоминал: «Я очень хорошо помню, как подошел и сказал [Бениоффу и Уайссу], что это самое большое спасение в истории Голливуда. Потому что они не просто превратили что-то плохое во что-то хорошее. Они спасли полный кусок дерьма и превратили его в нечто гениальное. Такого не бывает!»

Бран Старк мог отрицать угрозу Короля Ночи. Он мог отрицать поддержку Жойена и Миры. Он пытался отрицать посещение Трехглазого Ворона в его снах, но когда пришло время брать на себя ответственность или уйти от нее, когда пришло время адаптироваться и работать ради успеха, Бран ответил на семь вопросов Риты МакГрат, отправившись за Стену, чтобы учиться у Трехглазого Ворона.

Уайсс и Бениофф столкнулись с той же проблемой. Им нужно было переснять пилотный эпизод. Эта информация дошла до них не во сне о Трехглазом Вороне, а в критике союзников: «У вас огромная проблема».

Упражнение № 2. Управляйте своей адаптивностью

Организационный теоретик Ричард Бояцис пишет: «Адаптивность очень часто можно практиковать, если думать о том, что еще можно сделать в различных ситуациях». Это означает не просто применить на практике другое решение, а развивать осознанность, чтобы отступить, когда вы что-то делаете. Это работает?.. Вы делаете правильную вещь?.. Возможно ли, что вы застряли, отстаивая неправильный подход, и вам нужно адаптироваться?.. Если вы будете продолжать дело, то есть риск, что вы случайно создадите сопротивление. Бояцис рекомендует при столкновении с сопротивлением – будь то деловая встреча или беседа с оллегой, другом или членом семьи – попытаться направить себя. Спросите себя:

1. Есть ли другой подход к этому разговору?

2. Ясно ли я понимаю позицию другого человека, включая то, что ему может понадобиться?

3. Вместо того чтобы продолжать излагать свою позицию, могу ли я задавать вопросы или общаться с намерением найти области, в которых мы можем договориться?

Цель состоит в том, чтобы практиковать самоуправление, а не заманить себя в ловушку, пытаясь подтвердить правильность своей исходной позиции.

Пол Гилберт, клинический психолог и основатель терапии, основанной на сострадании (CFT), и его коллега Чоден (Шон МакГоверн), учитель медитации и почетный сотрудник Университета Абердина, написали книгу Mindful compassion, посвященную науке о сострадании и наших эмоциях. «Мы все четко представляем, чего мы хотим и чего не хотим, но реальность редко согласуется с нашими предпочтениями». Рассмотрите адаптивность как возможность перенаправить свои усилия с того, что, по вашему мнению, вы хотите, к решениям. Реальность не всегда дает то, что мы хотим, но мы можем адаптироваться.

Адаптивность может быть решающей в успехе проекта или в его неудаче. С точки зрения взаимодействия с коллегами, которые придерживаются иного принципа, один из подходов состоит в том, чтобы практиковать взгляд на их усилия не как на форму сопротивления вашим целям, а как на попытку найти лучшее решение. Вы можете быть благодарны за их усилия. Этот подход не всегда применим, но если ваша оценка ситуации показывает, что он уместен, будьте благодарны. Коллега, который спорит с вами или не принимает ваш анализ заключения, может стать причиной того, что вы найдете правильное решение для трудной задачи.

В своей книге Just one thing Рик Хансон предлагает простые приемы, призванные помочь мозгу адаптироваться. Цель состоит в том, чтобы научить мозг преодолевать инстинктивные реакции, которые были важной частью нашей эволюции. Например, если мы развиваем сознание благодарности в мозге, тренировка может помочь мозгу быть более активным и менее реагирующим. Хансон пишет: «Мы испытываем благодарность, когда нам по доброй воле дарят что-то хорошее». Эти упражнения используют нейропластичность, зависящую от опыта, чтобы научить мозг не действовать ограничивающими способами. Его упражнения дают нам шанс адаптироваться, а не оказывать сопротивление.

Хансон рекомендует нам подготовиться к тому, чтобы чувствовать себя благодарным, думая о людях в нашем прошлом, которые давали нам основания для благодарности. Мы также можем рассмотреть вещи в нашей жизни, которые вызывают у нас чувство благодарности. Они могут включать природу, спорт, семью, еду, развлечения или все, что вызывает у нас положительную реакцию. Это может также включать людей, которые помогли нам профессионально. Босс, из-за которого вы прошли через трудности… или коллега, который защитил ваши способности и дал вам возможность процветать.

Идея, по словам Хансона, состоит в том, чтобы принять меры. «Благодарность не означает игнорирование трудностей, потерь или несправедливости. Это просто означает, что вам стоит также уделять внимание предложениям, которые появились на вашем пути. Особенно мелочам повседневной жизни». Если вы выбираете чувство благодарности за то, что случилось в прошлом или за то, что сейчас доступно в вашей жизни, это может помочь подготовиться к тому, чтобы увидеть, как ситуация, которая кажется спорной, может быть путем к новому решению.