Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Рэй Шин
Конечно, все проекты разные, но вы всегда можете и должны учиться на том, что вы только что сделали. В компаниях, где есть специальный отдел управления проектами, анализ извлеченных уроков (который иногда также называют «вскрытие» проекта или «разбор полетов») официально входит в состав фазы завершения любого проекта. Но и в тех компаниях, где такого отдела нет, участники проекта обычно делятся своими мыслями и озарениями неформальным образом. В любом случае зафиксировать все извлеченные вами уроки важно, пока опыт еще свеж у всех в памяти.
Так, например, я руководил небольшим — продолжительностью всего несколько месяцев — проектом, и сразу после того, как работа была полностью завершена, команда собралась за обедом, чтобы обсудить все, что делалось правильно и неправильно. Это был чудесный разговор, благодаря которому следующий проект наверняка пройдет еще лучше, чем этот. Так как проект был кратким по времени и команда на всем его протяжении не менялась, обсудить все аспекты, от первоначального планирования до завершения, было достаточно легко. Вернувшись с обеда, мы с одним из членов команды дополнили материалы по проекту заметками о том, что мы усвоили и чему научились.
Была и другая история. Когда я руководил инженерным отделом в одной из компаний из списка Fortune 500, некоторые наши проекты продолжались по три года, и, естественно, за это время состав команды менялся. Я помню, как проводил анализ извлеченных уроков с командой по разработке продукта после того, как она уже начала работу над новым предложением. К несчастью, только один из присутствовавших был в команде с самого начала предыдущего проекта — и к моменту его завершения перешел на другую работу. Задним числом мы смогли определить ошибки, которые первоначальная команда допустила при планировании. Но мы не смогли идентифицировать события или объяснить ход мысли, которые привели к этим ошибкам, так как большинства из нас там не было. С тех пор я стал использовать в долгосрочных проектах иной подход: обсуждал и фиксировал извлеченные уроки после каждой фазы, не дожидаясь окончания всего проекта, и благодаря этому команда могла точно вспомнить и проанализировать, что произошло. Дополнительным преимуществом такого подхода было то, что мы могли сразу начать использовать извлеченные уроки на практике.
Проводя анализ извлеченных уроков с командами, я применяю процесс, состоящий из четырех этапов.
Первый вопрос, который я задаю: «Получил ли проект обещанные результаты?» Это нужно не для того, чтобы оценить, насколько хорошо команда выполнила свою работу, а для того, чтобы понять, удовлетворил ли проект ожидания топ-менеджмента, озвученные в процессе выбора и одобрения проекта, — и были ли на самом деле его цели достижимы. Проекты получают одобрение на основании спрогнозированных выгод для бизнеса, например, роста продаж, снижения издержек, оптимизации времени цикла, уменьшения процента дефектов или повышения производительности. Было ли достигнуто ожидаемое преимущество, в чем бы оно ни заключалось? Если нет, произошло ли это из-за неверности изначальных предположений и обоснований проекта? Тщательно изучив эти вопросы и поделившись своими открытиями с куратором проекта, команда может улучшить способность организации правильно отбирать проекты и устанавливать реалистичные цели в их уставе. Если у вас есть отдел управления проектами, то, как правило, именно его обязанностью является внедрение этих уроков в процессы инициирования проектов.
Затем я спрашиваю: «Был ли план проекта разумным и подходящим с точки зрения целей проекта и условий бизнеса?» Я интересуюсь, не отсутствовали ли в нем необходимые виды деятельности и не присутствовали ли ненужные? Также я рассматриваю оценки затрат и графика для каждого из видов деятельности. Они должны отражать бизнес- и технологические условия в момент начала проекта и обеспечивать необходимый буфер. Затем я перехожу к обзору первоначальной оценки рисков, чтобы выяснить, какие риски не были предсказаны, какие были оценены неверно и какие способы борьбы с ними показали свою неадекватность. И наконец, я анализирую способы взаимодействия команды и заинтересованных лиц. Достаточно ли возможностей для обмена обновлениями и информацией было предусмотрено в плане? В нужное ли время происходили встречи и с нужными ли людьми? Своевременно ли принимались решения?
Третий вопрос, который я задаю: «Обеспечили ли организационные процедуры и системы менеджмента преимущества проекту?» Чтобы дать ответ на этот вопрос, я сосредотачиваюсь на том, есть ли вообще у компании стандартные процедуры, шаблоны и чек-листы; если да, то насколько они актуальны и релевантны; насколько подходили для данного проекта стандартные точки контроля и оценки и насколько полезной для оповещения всех участников о планах и состоянии проекта оказалась информационная система управления проектами.
Извлеченные уроки часто внедряются в процедуры и системы управления проектами компании. Когда я работал консультантом у одного производителя из среднего бизнеса, который сотрудничал по контрактам с другими компаниями, я с удивлением обнаружил, что у него отсутствуют централизованные процедуры менеджмента проектов, несмотря на то что практически вся работа этой фирмы была основана на проектах. Она просто нанимала опытных менеджеров проектов и давала им полную свободу действий. В результате у менеджеров возникало самоощущение «рок-звезд», а в их подходах не было никакой последовательности. Любой человек, включенный в новую команду, должен был усваивать новые принципы и методики составления графика работ, бюджета и отчетности. Подобное умножение систем и возникавшая вследствие этого неэффективность исполнения дорого обходилась организации. Люди, участвовавшие в нескольких проектах сразу, должны были держать в голове многочисленные, зачастую противоречащие друг другу форматы совещаний и отчетов, что приводило к многократным «переделкам». Но потом компания организовала отдел управления проектами, и за следующие три-четыре месяца мы выработали процедуры и системы, которые значительно упростили и скоординировали планирование и исполнение проектов.
И последний вопрос: «Какую обратную связь я должен обеспечивать членам команды касательно эффективности их работы и что должен говорить вышестоящему руководству?» Даже если данный этап анализа не входит в официальные требования, я рекомендую проводить его для всех основных членов команды. Как правило, я прошу всю команду помочь мне определить ее «супергероев». Таким образом, во-первых, публично подчеркивается важность вклада каждого в общее дело, а во-вторых, минимизируется впечатление, что у лидера проекта есть «любимчики». С членами команды, работавшими не очень хорошо, я беседую индивидуально. Естественно, конкретные методы проведения оценки достижений должны соответствовать принятым в компании практикам работы с персоналом.
Эффективный процесс извлечения и усвоения уроков способствует постоянному совершенствованию. Однако, судя по моему опыту, отчеты о таких сессиях редко кто-либо читает — поэтому не стоит возлагать слишком большие надежды на то, что вы внесли в документацию по проекту. Лучше превратить эти уроки в список реальных дел для отдела управления проектами или членов вашей команды, чтобы гарантировать, что они будут учтены и использованы в следующем проекте. Сразу же применяйте на практике полученные знания путем обновления чек-листов, изменения процессов оценки и внесения любых других необходимых корректив еще до запуска следующего проекта.
Войти с помощью соц. сетей: