Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Рэй Шин
Вы осуществили ваш проект, и теперь пора оценить его успех, а затем свернуть деятельность — от передачи контроля над новыми системами или производственными объектами до представления результатов заинтересованным лицам. Почему не начать со сворачивания деятельности? Потому что вы не знаете, пора ли «закрывать лавочку», пока не убедились наверняка, что достигли всех своих целей.
Иными словами, успех означает достижение целей, зафиксированных в уставе, и заявлении о масштабе — но не всегда завершение всех задач, отраженных в вашей диаграмме Ганта. Когда ваша команда выпускает продукт, запускает новую систему, открывает завод или совершенствует процесс, вам необходимо доказать, что все эти цели, если они до сих пор актуальны, были достигнуты. Поскольку заинтересованные стороны обычно больше пекутся о бизнес-выгоде, чем о вашем следовании «критическому пути» плана, команда в фазе завершения проекта должна выбраться из-под рабочих завалов и четко сконцентрироваться на этой выгоде.
Некоторое время назад я случайно встретился с человеком, с которым давным-давно работал над одной инициативой по разработке продукта, и он отметил в разговоре, что это был один из лучших проектов нашей организации. После того, как мы разошлись, я попытался сообразить, что же там было такого хорошего, потому что помнил, что тот проект был не слишком удачно спланирован и осуществлен. И я понял, что нас спасла именно заключительная фаза. Составляя план, мы пропустили ряд бизнес-систем, которые следовало изменить для лучшего соответствия новому продукту; мы слишком долго подбирали персонал, поэтому отстали от графика, и нам пришлось несколько раз менять план из-за ошибок в оценках и технических проблем. Пытаясь наверстать упущенное, мы превысили бюджет примерно на 10%. Однако в конце концов мы справились со всеми этими проблемами, удовлетворив потребности рынка. Мы добились того, чтобы при запуске продукта он сработал хорошо, чтобы потребителям было легко заказать, а нам — поставить его и чтобы наши бизнес-системы могли поддерживать его без проблем. И все это оправдало себя — продажи превысили прогноз. Поэтому заинтересованным лицам проект показался успешным, несмотря на трудности при планировании и исполнении.
После того, как вы достигли своих целей — или признали, что они больше не имеют смысла, вам нужно свернуть проект, прибегнув к одному из трех описанных ниже подходов.
В таких случаях члены команды сами становятся главными пользователями результатов своего проекта. Так, например, когда я работал в GE, у нас была проектная команда, которая разрабатывала и контролировала введение в строй нового объекта по испытаниям высоковольтных систем. Когда объект был введен в эксплуатацию, руководитель нашей команды и несколько ее членов стали контролировать и поддерживать его работу. Если ваша команда наследует свои собственные результаты, ей необходимо закрыть все административные счета и прочие документы (например, контракты с поставщиками и заявки на оборудование), связанные с разработкой, и открыть новые для эксплуатационных нужд.
В этом случае вся деятельность замораживается и организация высвобождает или перераспределяет ресурсы. Это может случиться, если проект столкнулся с серьезными проблемами, например значительным превышением бюджета, но иногда такая ситуация бывает обусловлена обстоятельствами, не зависящими от команды. К примеру, однажды я работал с несколькими проектными командами над координацией финансовых процессов для двух компаний, планировавших слияние. Команды работали вместе уже много месяцев и достигли большого прогресса, но в последний момент слияние было запрещено правительственным постановлением. В течение 24 часов команды были распущены. Завершение такого рода однозначно и не подлежит обсуждению, но с эмоциональной точки зрения может быть трудным для людей, которые теряют свои полномочия — или вообще работу — без всякого предупреждения.
При использовании этого подхода — наиболее распространенного и самого сложного — ваша команда должна гарантировать, что другие примут ее результаты и будут правильно их применять. В десятках связанных с новыми продуктами инициатив, в управлении которыми я участвовал, на то, чтобы передать разработку на производство и контроль качества, а также на то, чтобы обучить продавцов, маркетологов и обслуживающий персонал, требовалось не меньше, если не больше, времени, чем собственно на разработку, развитие и оценку продукта. При интеграции проекта вы можете столкнуться с организационным сопротивлением переменам. Если вы предполагаете, что такое возможно, то можете добавить к проекту фазу передачи, которая будет включать в себя пилотные запуски, бета-тестирование и любые другие виды работ, которые облегчат принятие результатов вашего проекта.
Очевидно, что подход к закрытию, который вы выберете, а также конкретные инструменты и техники, которыми воспользуетесь, во многом зависят от условий бизнеса. Ниже несколько таких техник, которые кажутся мне наиболее полезными в деле управления ожиданиями, когда проект близится к завершению.
Она используется в основном в конструкторских проектах, но прекрасно работает в проектах любого типа, где вам могут попытаться навязать дополнительные требования — например, новые характеристики продукта — в самом конце. Команда встречается с заинтересованными лицами и представляет результаты деятельности. Все участники этого мероприятия помогают определить, какие задания не были завершены. Эти задания вносятся в «ведомость» того, что еще следует сделать. Поскольку вы заранее согласовали с заинтересованными лицами список конечных целей, вероятность того, что они начнут просить об «еще одной вещи» на этом этапе, снижается. Такая ведомость может оказаться весьма полезной, если вам нужно прекратить проект, так как команде может быть трудно сразу все бросить, а ее составление помогает людям сосредоточиться на закрытии. Работая с подрядчиком — производителем пластмассовых деталей несколько лет назад, я помог команде использовать этот инструмент для того, чтобы убедиться, что все тесты, инспекции и пилотные запуски, необходимые для сертификации новой формы для изделий, были проведены и что эта форма поступила на производство вовремя.
Эта техника бывает весьма полезна для проектов с недостаточно внятной формулировкой содержания и масштаба — чем, как правило, отличаются исследовательские инициативы и небольшие неформальные проекты, — потому что не дает работе слишком далеко выйти за рамки плана. Организуйте встречу с заинтересованными лицами, чтобы сравнить достижения проекта с контрактом или заявлением о масштабе, и попросите их подтвердить, что проект действительно завершен. Пусть они сами установят конечную точку или решат закрыть проект сейчас и, если это необходимо, запустить новый. На таких встречах обычно происходит обсуждение возможностей, так что полезно прийти на нее с несколькими заранее подготовленными предложениями. После встречи задокументируйте принятое решение и распространите его, чтобы не возникло никакого недопонимания. Когда я провожу оценку управления проектом для организаций, то, как правило, заканчиваю ее именно так. Много раз меня просили «подсказать, что нужно улучшить». Закончив свой обзор, я встречаюсь с топ-менеджером, который меня пригласил. Обычно мы приходим к соглашению о том, что оценка завершена, обсуждаем мои выводы и затем решаем, должен ли я помочь в их использовании на практике.
При исполнении проекта заинтересованные лица могут с энтузиазмом предлагать дополнительные идеи, а у членов команды порой возникает желание чем-то его приукрасить. В идеале вы должны внести все эти идеи и предложения в список, который некоторые менеджеры называют «парковка для дополнительного содержания», чтобы они не потерялись, но при этом не разрушили план, протолкнув в него новые задачи или увеличив масштаб. Эта техника может оказаться эффективной, если команда собирается сама пользоваться результатами проекта, потому что заинтересованные лица с большей вероятностью примут результаты, если будут знать, что имеют возможность изменить их позже. Я использовал ее в нескольких проектах по разработке ПО. Несмотря на обнаружение некоторых мелких недочетов в процессе пользовательского тестирования, все эти проекты можно было спокойно завершить, так как мы знали, что нужно сделать для следующего выпуска, и могли заняться этим сами.
Какой бы подход и инструменты завершения проекта вы ни использовали, не забудьте отметить достижения вашей команды. Успех порождает новый успех. Даже если проект не был спланирован или осуществлен идеально, члены команды усердно трудились ради достижения бизнес-целей и должны быть за это вознаграждены. Это стимулирует их к дальнейшей успешной работе с вами и послужит положительным примером для других команд. Не спешите обсуждать возможности совершенствования. Это лучше сделать отдельно, на специальной встрече по анализу полученных уроков, где вы сможете сосредоточиться именно на том, что вам стоит изменить к лучшему при управлении будущими проектами. А сейчас позвольте себе насладиться нынешним успехом.
Войти с помощью соц. сетей: