Адаптивный подход к управлению проектами
Требуется ли для осуществления проекта неизвестная вам технология или новый материал? Является ли этот проект значительно более масштабным, чем все те, с которыми вы имели дело ранее? Отличаются ли задачи от тех, которые приходилось решать вашей команде в прошлом?
Если вы ответили утвердительно на какие-то из этих вопросов, традиционный подход к управлению проектом может не сработать. Ведь, как правило, считается само собой разумеющимся, что вы способны разобраться, что нужно делать, во сколько это обойдется и сколько вам понадобится на это времени. Но в ситуациях с высоким уровнем неопределенности — например, при возникновении непредвиденных рисков или при наличии широкого спектра возможных результатов — такие инструменты принятия решений, как возврат инвестиций, чистая текущая стоимость и внутренняя норма доходности (которые подразумевают предсказуемость будущих денежных потоков), перестают быть действенными. В этом случае вам, вероятно, стоит обратиться к более адаптивному подходу.
| НОВАЯ МОДЕЛЬ ДЛЯ КУРАТОРОВ ПРОЕКТА |
| Адаптивная модель управления проектом меняет роль кураторов. Роберт Остин в статье «Управление проектами и открытия» (Project Management and Discoveries) в журнале Science за 2002 г. сравнил ее с венчурным капитализмом. Кураторы в такой модели не выдают командам большой объем ресурсов с самого начала, а оказывают поэтапную поддержку по мере появления результатов. Кураторы авансируют ресурсы для приобретения информации и снижения неопределенности — и каждое вложение дает им возможность оставаться в игре.  |
Линда Эпплгейт, Роберт Остин и Уоррен Мак-Фарлан — авторы пособия «Корпоративная информационная стратегия и управление» (Corporate Information Strategy and Management), исследовав крупные ИТ-проекты, обнаружили, что такие компании, как, например, Cisco Systems, достигали успеха благодаря моделям адаптивного менеджмента проектов, которые имели следующие отличительные особенности:
- Использование итеративного подхода к задачам. Команды выполняют мелкие пошаговые задания, оценивают их результаты и вносят коррективы по мере движения вперед.
- Быстрые циклы. Маленькие сроки изготовления позволяют использовать итеративный подход.
- Акцент на раннем создании ценности. Конкретные, пусть и небольшие, результаты, полученные на ранней стадии, способствуют конструктивной обратной связи и усвоению уроков, которые могут использоваться в дальнейшем.
- Включение в команду людей, способных адаптироваться. Некоторые сотрудники учатся быстрее других и легче приспосабливаются к переменам.
В Cisco такой подход назвали «быстрое итеративное прототипирование». Многие промежуточные задачи выполняют исследовательскую функцию, то есть служат источником ценного обучающего опыта для будущих этапов деятельности. Эта тактика аналогична принципу «дешевых убийств», который используют организации, занимающиеся исследованиями и разработками, для быстрой и малозатратной сортировки и выбраковки вариантов. Если правильное решение не очевидно с самого начала, они проводят ряд простых экспериментов, чтобы отделить жизнеспособные идеи от тупиковых. Таким образом, даже провалившиеся эксперименты помогают понять, что может сработать.
| ПЛАНИРОВАНИЕ «ЧТО, ЕСЛИ» И РАЗБИВКА ПРОЕКТА |
| Чтобы научиться лучше адаптироваться к меняющимся условиям, некоторые фирмы применяют методы планирования «что, если» и разбивки проекта, описанные Кэтлин Бенко и Уорреном Мак-Фарланом в книге «Управление портфелями проектов: Соответствие проектов стратегическим целям компании». Шведская компьютерная фирма Ellipsus Systems использовала метод планирования «что, если», чтобы решить, какой стандарт программирования — WAP или Java — использовать для создания своего ПО. В тот момент было непонятно, какой из стандартов окажется лучшим, поэтому один из основателей фирмы, Рикард Кьеллберг, разработал проекты на основе обоих, а затем представил прототипы на отраслевой выставке, чтобы проверить предпочтения участников. Многовариантное планирование привело компанию к успешному партнерству с создателями Java Sun Microsystems. Гостиничная компания Carlson Hospitality Worldwide из Миннесоты пользуется методом разбивки, чтобы разделять крупные, дорогие проекты на более мелкие и легче управляемые. Это увеличивает шансы на получение одобрения и финансирования. После того, как совет директоров отклонил запрос на выделение $15 млн на проект по обновлению центральной системы бронирования, менеджеры разбили его на минимально зависящие друг от друга части, каждая из которых давала свои преимущества. Таким образом, даже если какая-то из частей была бы отклонена, можно было продолжать работу над другими. Совет быстро одобрил первый из таких «частичных» проектов. В конечном итоге новая система бронирования Carlson была признана лучшей в отрасли; одна система голосового бронирования (которая была одной из частей общего проекта) к 2003 г. давала годовой доход $40 млн. «Разбивка помогла нам научиться постоянно пересматривать наши приоритеты, — говорит информационный директор компании Скотт Хейнтцман. — Кроме того, она снижает риски и помогает сосредоточить усилия на работе над конкретной задачей. А поскольку работа над каждой из этих отдельных задач занимает не более трех–шести месяцев, люди не теряют энергии и энтузиазма». Изложено по статье «Как устраните разрыв между проектом и стратегией» (Close the Gap Between Projects and Strategy), Harvard Management Update, июнь 2004 г. |
