Почему хорошие проекты все же терпят неудачу

Краткое изложение основных идей большой статьи Надима Матты и Рональда Ашкеназа из HBR, сентябрь 2003 г.

Идея вкратце

Крупные проекты на удивление часто оканчиваются провалом — по некоторым оценкам, более чем в половине случаев. Почему же длительные коллективные усилия многих людей заканчиваются провалом? В традиционном проектном планировании есть три серьезных фактора риска:

• Пустые места. Те, кто составляет план, оставляют в нем незаполненные пункты, так как не в состоянии заранее предугадать все виды деятельности и направления работ, которые могут возникнуть.
• Исполнение. Членам проектной команды не удается выполнять необходимые виды деятельности должным образом.
• Интеграция. Члены команды безукоризненно выполняют поставленные задачи — вовремя и в рамках бюджета, однако в конце им не удается должным образом объединить все кусочки проекта. Это препятствует получению запланированных результатов проекта.

Управлять данными рисками можно с помощью инициатив с быстрыми результатами — мелких проектов, разработанных таким образом, чтобы быстро получать мини-версии результатов общего проекта. Такие инициативы позволяют членам команды быстро корректировать возможные отклонения от намеченного пути, не допуская их накопления и усугубления. Команды, использующие этот подход, служат образцами для команд, приходящих им на смену, которые смогут увереннее разворачивать инициативу в большем масштабе. Команды испытывают удовлетворение от того, что создают реальную ценность, а их компания получает выгоду уже на раннем этапе.

Идея на практике

Инициативы с быстрыми результатами отличаются рядом характеристик:

• Ориентированность на результаты. Инициативы дают измеримую выгоду в небольшом масштабе.

Пример. Всемирный банк хотел повысить продуктивность 120 000 мелких фермеров в Никарагуа на 30% за 16 лет. Среди инициатив с быстрым результатом была такая: «увеличить вес свиней на 30 фермах на 30% за 100 дней, используя обогащенную кукурузу».

• Вертикальность. В инициативах участвуют представители разных подразделений организации — или даже разных организаций, — которые в течение очень короткого времени совместно осуществляют несколько горизонтальных наборов видов деятельности. Традиционный акцент на дезинтегрированной, горизонтальной, долгосрочной деятельности уступает место интегрированной, вертикальной и кратковременной. Команды находят задачи, заполняющие пустое пространство между горизонтальными потоками проектной деятельности, и должным образом объединяют все виды деятельности.

Пример. Допустим, вы осуществляете проект, связанный с управлением клиентской информацией в масштабах целой компании. При традиционном подходе одна команда анализирует клиентов, другая выбирает программное обеспечение, а третья разрабатывает программы обучения. Однако по завершении проекта может выясниться, что продавцы не вводят в базу все необходимые данные, потому что не понимают, зачем это нужно. При использовании инициатив с быстрыми результатами одной команде поручается повысить доходы одной группы продавцов в одном регионе в течение четырех месяцев. Для достижения этой цели члены команды должны опираться на работу всех параллельных команд. В таком случае они быстро обнаружат сопротивление со стороны продавцов и другие непредвиденные проблемы.

• Скорость. Инициативы должны давать результат и ценные уроки менее чем за 100 дней. Обеспечивая быстрые победы, они серьезно меняют способ работы команд. Каким образом? Узкие временные рамки с самого начала создают ощущение срочности, ставят перед каждым персональные задачи и не оставляют времени для долгих споров. Кроме того, они стимулируют творческий подход и поощряют экспериментирование с новыми идеями, дающими конкретные результаты.

Баланс между вертикальной и горизонтальной деятельностью

Вертикальные инициативы с быстрыми результатами дают множество преимуществ. Но это не означает, что вы должны полностью исключить всю горизонтальную деятельность. Она дает снижение затрат за счет экономии на масштабе. Ваша цель — сбалансировать вертикальный и горизонтальный подходы, распространять ценные знания и информацию среди команд и объединить все виды деятельности в единую стратегию исполнения.

Пример. Компания Avery Dennison, производящая оборудование для офисов, была недовольна 8%-ным повышением дохода за два года и создала 15 команд для инициатив с быстрыми результатами в трех своих североамериканских подразделениях. Всего за три месяца командам удалось достичь своих целей — в частности, заключить сделку на поставку усовершенствованного продукта с одним крупным клиентом за 100 дней. Руководство распространило такие инициативы на всю компанию, подкрепив их обширной программой коммуникации сотрудников. Горизонтальная деятельность продолжалась, а в инициативы с быстрыми результатами включились десятки новых команд. Итог? $8 млн новых продаж и прогноз еще на $50 млн к концу года.

Надим Матта — управляющий партнер, Рональд Ашкеназ — старший партнер в Schaffer Consulting (Стэмфорд, штат Коннектикут).

Отправить