Запустите ваш проект «с той ноги»

После того, как вы подобрали команду, составили устав и распределили обязанности, у вас остается еще ряд важных вещей, о которых нужно задуматься до того, как запустить рабочий процесс. Во-первых, вашему проекту нужен запуск — особое событие, знаменующее его официальное начало. Во-вторых, вы должны организовать деятельность и подобрать инструменты, способствующие эффективной коллективной работе (тимбилдинг). И в-третьих, вы должны выработать определенные поведенческие нормы, которые облегчат совместную работу, и донести их до всех участников.

Зачем нужны мероприятия по запуску

Запуск представляет собой первую веху на пути проекта. Правильно организованный запуск имеет большое символическое значение.

Наилучший способ отправить проект в плавание — с подобающим сочетанием серьезности и торжественности провести сбор всей команды. У вас уже прошли встречи по планированию с ключевыми фигурами — но это не заменяет общего сбора, на котором вы лично пообщаетесь со всеми членами команды, куратором проекта, заинтересованными лицами и, если это удобно, представителями высшего руководства организации.

Личное присутствие на таком собрании имеет большое психологическое значение, особенно если члены команды работают в разных, далеких друг от друга местах, так что впоследствии у них будет мало возможностей собираться всем вместе. Личное знакомство друг с другом в начале этого длинного пути помогает эмоционально объединиться и укрепить у всех участников чувство важности команды и проекта. Если кто-то не сможет присутствовать при запуске, потому что находится слишком далеко, стоит подумать об их виртуальном участии путем видеоконференции или хотя бы громкой связи по телефону.

Присутствие куратора и его поведение на церемонии запуска очень многое может сказать участникам о важности — или неважности — миссии проекта. Джон Катценбах и Дуглас Смит в статье «Дисциплина команд» (The Discipline of Teams) пишут:

Когда потенциальные команды собираются впервые, каждый из участников внимательно следит за исходящими от других импульсами, чтобы подтвердить, поставить под сомнение или опровергнуть свои предположения и тревоги. Особое внимание выпадает на долю тех, кто занимает руководящее положение: лидера команды и всех топ-менеджеров, которые организовывают, контролируют или еще как-то влияют на команду. И, как всегда, поведение этих руководителей важнее, чем их слова. Если топ-менеджер уходит с собрания команды через десять минут после его начала, чтобы поговорить по телефону, и больше не возвращается, люди все понимают.

Вот что вам стоит сделать при запуске проекта:

• Приветствуйте всех на борту. Выразите признательность и благодарность всем, кто будет вносить вклад в осуществление проекта. Упомяните каждого по имени. Многим из присутствующих предстоит играть в команде ключевые роли, другие могут вкладывать в проект лишь часть своего времени и сил. Но все они — члены команды.
• Попросите куратора сказать несколько слов. Пусть он подчеркнет, почему этот проект важен и как его цели соотносятся с более общими задачами организации. В противном случае люди могут не понять до конца, какое влияние этот проект окажет лично на них и на компанию, и не будут прикладывать к его осуществлению достаточно усилий.
• Познакомьте участников друг с другом. Если члены команды не были близко знакомы друг с другом раньше, они, вероятно, не в курсе, кто какими навыками обладает. Если группа не очень велика, попросите каждого участника кратко рассказать о себе, о своем опыте и специализации, и объяснить, что он рассчитывает дать проекту и получить от него.
• Поделитесь со всеми уставом проекта. Расскажите о конечных целях проекта, ожидаемых результатах и графике работ, которые вы внесли в устав.
• Стремитесь к согласию. Удостоверьтесь, что все удовлетворены представленным уставом.
• Опишите имеющиеся ресурсы. Конечно, при запуске проекта вам нужно зажечь команду энтузиазмом, но при этом не менее важно донести до нее реалистичные ожидания в отношении той поддержки (кадровой и финансовой), которая вам будет оказываться.
• Расскажите о стимулах. Что, помимо стандартного вознаграждения, получат члены команды, если им удастся достичь поставленных целей или превзойти их?

Да, настоящее чувство единства и осознание общих целей придут к команде только со временем и общим опытом, но именно на церемонии запуска вы должны заронить их семена. Люди должны начать осознавать себя членами единого коллектива.

Найдите подходящие виды деятельности и инструменты, способствующие коллективной работе

Если вы просто объявите людям об общих целях и раздадите бесплатные футболки с логотипом, они будут командой формально, но не по сути. Проектные команды объединяются в процессе совместной работы, обмена идеями и информацией и взаимовыгодного участия в принятии решений.

Менеджер проекта может способствовать укреплению сотрудничества такого рода с помощью регулярных собраний, инструментов коммуникации — таких как информационные рассылки и сайт проекта — и физического объединения членов команды в одном рабочем пространстве. Также полезными могут быть встречи в нерабочей обстановке, так как они способствуют лучшему знакомству и установлению связей в группе. Ваша цель — стимулировать формирование между членами команды доверительных и дружеских отношений, которые делают командную работу вдохновляющей и продуктивной.

Установите нормы поведения

На то, чтобы сформировать эффективную проектную команду, нужно время. Каждый включается в процесс, имея собственную точку зрения. Кто-то может воспринимать своих новых коллег как конкурентов в погоне за служебным продвижением, признанием и материальными вознаграждениями. Другие могут втайне испытывать зависть или иные негативные чувства к кому-то из тех, с кем они оказались в команде. И всегда есть хотя бы один-два человека, которым просто не хватает навыков общения.

Если вы не сумеете локализовать или полностью нейтрализовать подобные проблемы, они могут подорвать успех проекта. Один из лучших способов справиться с ними — установить однозначные нормы поведения, следовать которым должны все без исключения. Джон Катценбах и Дуглас Смит в «Командном подходе» указывают на то, что самые жесткие правила должны касаться следующих аспектов:

• Присутствие. Команда не может принимать решения и нормально работать, если ее члены не появляются на общих совещаниях или рабочих встречах. Если вы, лидер, также хронически опаздываете или отсутствуете, люди будут следовать вашему примеру.
• Помехи. Во время совещаний и рабочих встреч отключайте телефоны. Также следите за тем, чтобы люди не перебивали друг друга. У каждого есть право высказаться.
• Запретные темы. Договоритесь о том, что не может быть тем, закрытых для обсуждения. Например, если команда, занимающаяся усовершенствованием процесса, знает, что изменения не понравятся кому-то из топ-менеджеров, ее члены все равно должны вынести это на открытое обсуждение.
• Разногласия. Командные игроки должны предлагать альтернативные варианты решения проблем. Ваша задача — следить за тем, чтобы разногласия разрешались конструктивно.
• Конфиденциальность. Некоторые возникающие в команде проблемы могут быть деликатными. Членам команды позволяется свободно обсуждать их только в том случае, если сказанное в команде не выходит за пределы команды.
• Ориентированность на действия. Назначение команды не в том, чтобы встречаться и дискутировать. Команда должна действовать и давать результаты. Дайте это ясно понять всем с самого начала.

Какие нормы поведения должна соблюдать ваша группа? Это зависит от ее назначения и личностных особенностей ее членов. Но есть и базовые, общие для всех правила: взаимоуважение, готовность к активному слушанию и понимание того, как выражать свои сомнения и управлять конфликтами.

Чтобы обеспечить свободный поток идей, можно принять какие-то особые правила, поощряющие, к примеру, разумный риск, или расписать процедуры признания и исправления ошибок. При обсуждении и принятии групповых правил поведения убедитесь, что в процессе приняли участие все — и что все согласились подчиняться им. Такая политика избавит вас от многих проблем в будущем.

Отправить