Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Том Кросс
Примечание редактора. Расследования HBR — это беллетризованные рассказы о реальных проблемах, с которыми сталкивались руководители, с предложенными специалистами решениями.
«Совершенно непонятно, почему наши подрядчики не могут обеспечить нам быструю разработку и безупречную продукцию — скорость и качество», — говорил Дэвид Макдонагл, пытаясь прикурить. Теплый ветер, пахнущий дождем, задувал одну спичку за другой. В конце концов он сдался и убрал сигарету обратно в карман.
Макдонагл, глава Канадского управления аэронавтики (Сanadian Aeronautics Administration, сокр. CAA), нервничал. Нервничали все в штаб-квартире CAA. Если говорить совсем кратко, проект, которому многие из них посвятили последние четыре года, должен был пройти первый реальный тест на высоте 350 километров над Землей. Задыхаясь в офисном помещении и устав от постоянного внимания СМИ, Макдонагл вышел на улицу, чтобы глотнуть свежего воздуха — или табачного дыма, — и пригласил с собой толкового молодого менеджера программы Саманту Ван Сант.
Ван Сант, бывший майор канадской армии, также много вложила в этот проект. С 2006 г. она вела дела с двумя подрядчиками, которым CAA поручила построить гигантские автоматизированные «руки», так называемого Retractable Extended-Arms Compatible Holder (REACH), робота для Международной космической станции.
— Как вы справляетесь с нервами? — спросил ее Макдонагл.
— Обычно бегаю, — ответила Ван Сант, глядя на дорогу, ведущую от штаб-квартиры CAA через кукурузные поля, по которым она намотала трусцой много миль.
Они обернулись и посмотрели на здания управления, которые, несмотря на внушительность постройки, выглядели маленькими на фоне пустынного квебекского пейзажа. Эта картина напомнила Ван Сант одну из коронных фраз Макдонагла: «Мы — маленькая нация исследователей космоса…»
Канада действительно занимала незначительное место в мировых космических исследованиях по сравнению с США, Россией, Европой или Японией. CAA, существуя в постоянном страхе оказаться не у дел, изо всех сил старалось добиться от подрядчиков, Hollenbeck Aircraft и Eskina Software Systems, своевременного завершения работ по проекту REACH, чтобы доставить робота в космос в этом году, когда постройка космической лаборатории будет официально завершена. И, как это ни удивительно, они успели — и уложились в бюджет. REACH подсоединили к станции, но предстояло сделать еще многое, в том числе еще более сложный комплект «кистей», которые нужно было присоединить к «рукам» для тонкой работы. На создание и установку этих дополнительных приспособлений должно было уйти еще два года.
Со скоростью у подрядчиков все было хорошо; проблема была в качестве. Постоянно обнаруживались все новые и новые неисправности в программном обеспечении, моторах и электроцепях. Ни один тест за четыре года не прошел гладко. «Да, да, мы можем это исправить», — повторяли представители подрядчиков, успокаивая CAA. «Ну, жизнь у нас — как скоростная трасса, — сказал один из представителей Саманте Ван Сант после того, как одна из рук REACH отказалась втягиваться по команде. — Мы же говорили вам, что такой сжатый график повышает риск».
Контракт, за который она отвечала, подразумевал параллельную разработку, то есть этапы проекта — исследования, прототипирование, тестирование, производство и контроль качества — перекрывались, так что, когда начиналась каждая фаза, предыдущая была завершена лишь на 50%. В некоторых аэрокосмических кругах это считалось кощунством. Но из-за сроков, привязанных к завершению строительства космической станции, и постоянного страха, что бюджет будет урезан, Управление намеревалось за шесть лет проделать работу, на которую в принципе требовалось десять. Некоторые реальные тесты были заменены компьютерными симуляциями. Качество комплектующих проверялось не очень тщательно. Из-за неясностей проекта CAA согласилась на контракт с оплатой затрат плюс фиксированное вознаграждение, по которому подрядчики получали определенную сумму сверх компенсации своих затрат на рабочую силу, материалы и дополнительные расходы.
Одной из главных причин найма Ван Сант менеджером программы было настойчивое требование Макдонагла быстрого подхода к разработкам. За годы службы в армии за ней прочно закрепилась репутация человека агрессивного и целеустремленного. Они с Макдонаглом прекрасно поняли друг друга. Она знала, что скорость имеет критическое значение.
— Наверно, пора идти, — сказал Макдонагл. — Эти стервятники-журналисты ждут. Я обещал, что, когда вернусь, дам короткое интервью. Я знаю, о чем они будут спрашивать: «Будет ли REACH работать на этот раз?» — Пока они шли к зданию, начался дождь. Он взглянул на Ван Сант: — Так будет или нет?
Макдонагл с красным маркером в руке беседовал с репортерами. Он спросил, известно ли им, что 50 лет назад США запустили на орбиту полмиллиарда дюймовых медных иголок, которые должны были отражать радиоволны. Эти иголки до сих пор дрейфуют в космосе, и какие-то из них пробили одну из солнечных панелей орбитальной станции.
— Солнечные батареи — это большие крылья большой птицы, — сказал он, рисуя их на доске.
Затем он нарисовал в одном из них пробоину.
— Эта дыра означает, что панель дает меньше электричества, — объяснил он, стуча маркером по доске. — С тех пор, как солнечная батарея получила пробоину от этих летающих иголок, орбитальная станция вынуждена работать с меньшим количеством энергии. Исправить это сложно, потому что дыра находится далеко от модулей, где работают космонавты, и из-за риска удара током. Установленную панель невозможно отключить. Она постоянно вырабатывает ток от солнечного света. Поэтому, если человек выйдет в открытый космос, чтобы ее починить, через его тело может пройти ток напряжением 100 вольт. Вот для этого и нужен REACH.
Он замолчал, чтобы нарисовать на доске создание канадских инженеров, потом отступил на шаг, чтобы полюбоваться своим наброском. Две длинные руки робота тянулись к батарее, заботливо раскрыв объятия.
— REACH создавали не для ремонта солнечных батарей, — сказал Макдонагл. — Он был предназначен для выполнения повседневной работы по замене батарейных блоков снаружи космической станции. Но, раз уж он теперь там, ему придется заняться ремонтом. Он закроет пробоину в батарее, а астронавты будут безопасно управлять им из своего модуля. — Он закрыл маркер колпачком и перешел к ответам на вопросы.
Наблюдавшую за этим Ван Сант кто-то тронул за руку. Это был Альфред Сирой, глава экспертного совета CAA, который пытался выяснить, почему с оборудованием Hollenbeck – Eskina столько проблем.
— Скоро они все сделают? — спросил он.
— Скоро или не очень, не знаю, — ответила она.
Она всегда относилась к Сирою настороженно. Он открыто выражал недовольство управлением программой REACH, и особенно параллельным подходом. Она знала, что его точка зрения будет отражена в ближайшем отчете. К счастью, он писал с чрезмерной дотошностью, так что работа над отчетом могла затянуться надолго. Она спросила, как продвигается его отчет.
— Медленно, — ответил он, качая головой. — Но у нас уже есть название: «Полет к провалу».
— К какому провалу? — не поняла она. — REACH готовится выполнить важнейшую задачу!
Он скептически взглянул на нее.
— Быстрый ввод в эксплуатацию — достойная цель, — сказал он. — Но вы должны были дать подрядчику больше времени на контроль качества. И составить контракт с правильными стимулами.
— Мы провели анализ, — продолжал он. — Ваш сжатый график вынудил Hollenbeck – Eskina срезать углы, и в результате их прототипы оказывались неудачными. Замена тщательных реальных тестов компьютерной симуляцией — это путь к катастрофе. Не существует такой системы управления электронными данными, которая давала бы подрядчикам и CAA доступ к текущим данным тестирования для анализа. Прототипы не оснащены инструментами, которые выдавали бы адекватные данные при тестах. А у подрядчиков нет никаких стимулов, чтобы что-то менять: ваш контракт возлагает все риски на CAA. У нас с подрядчиками разные цели.
Насчет контракта Ван Сант не могла не согласиться; его недостатки со временем становились для нее все очевиднее. Но, если приоритетом была скорость, этого было не избежать.
— Контрактные положения — это уже древняя история, — заметила она.
— Историю можно переписать, — заявил Сирой. — Любой контракт можно изменить, если на это согласятся обе стороны, — и вы это знаете.
Тут Ван Сант увидела, что один из сотрудников, наблюдавший за тем, что происходит на космической станции, пытается оттеснить Макдонагла от репортеров, которые, почуяв, что запахло жареным, потянулись было за ним. Макдонагл посмотрел на нее, и ей не понравилось выражение его лица. Случилось что-то нехорошее.
Она успела проскользнуть в закрывающиеся двери серверной, куда не допускали журналистов. Через динамики она слышала, как астронавты обсуждают блок коммутации бортового питания и повторяют слово «поломка». Кто-то сказал: «Придется переходить к плану Б».
По всей видимости, с REACH произошло то же самое, что и во время последнего тестирования на Земле. Сработала система оповещения о неполадках, но подрядчики сочли это «ошибкой отчетности», то есть не поверили, что действительно произошло какое-то механическое повреждение. Тем не менее никто не хотел запускать REACH в действие, пока горели красные лампочки. Риск отказа робота в критический момент был слишком велик.
— И какой у нас план Б? — спросила Ван Сант у Макдонагла.
— Понятия не имею, — шепотом ответил он. — Но, каким бы он ни был, к нам он отношения не имеет. REACH — это единственный вклад Канады в орбитальную станцию.
— У нас есть видео! — крикнул кто-то, и на экранах появился человек в скафандре, подвешенный к подъемному крану.
Было уже далеко за полночь, но репортеры не желали покидать управление. Они собрались у экранов. Макдонагл и Ван Сант уже перестали пытаться отделаться от них и теперь стояли в общей толпе, глядя на происходящее где-то в вышине над Западной Африкой.
Все молча наблюдали, как кран, сделанный на скорую руку специально ради этого случая, несет космонавта к поврежденной солнечной батарее. REACH не было видно — он располагался в другом месте.
— Харрис Уэбб, — уныло произнес Макдонагл, глядя на фигуру в сверкающем скафандре. — Ну конечно. — Когда-то Макдонагл и Уэбб пилотировали один из полетов на шаттле, и именно Уэбба, несмотря на молодость, выбрали командиром. Этот астронавт — а также врач, альпинист, писатель, летчик и повар — был надежным парнем, блестящим и бесстрашным, почти до безрассудства.
Репортеры восхищенно обсуждали его маневры. Из-за неполадок в REACH Уэбб вышел в открытый космос, чтобы починить коллектор вручную. В одной руке в перчатке он держал нечто похожее на гигантскую хоккейную клюшку, обмотанную изоляцией, чтобы не врезаться в батарею. В другой — несколько двухметровых кусков кабеля, которыми собирался соединить гибкие края пробоины.
— Ух ты! — выдохнул один из журналистов, когда Уэбб, неуклюже дотянувшись до батареи, начал продевать один из кабелей в его отверстия.
— Ковбой, — едва слышно прошипел Макдонагл. Он обхватил голову руками и поднял глаза к потолку.
Ван Сант заметила Чарли Трасса, одного из представителей Hollenbeck, сидящего в углу с распущенным галстуком. У него был жалкий вид. Но ей не было его жаль — она испытывала лишь раздражение. Она подошла к нему.
— Что бы теперь ни случилось там, наверху, — сказала она, — с этого момента здесь, внизу, все будет по-другому. Наша единственная возможность оправиться после этого фиаско — показать всем, что мы предприняли конкретные шаги по улучшению контроля качества и наконец получили положительные результаты.
— Я только за, — ответил Трасс. — Но, что бы вы ни сделали для улучшения контроля качества, это замедлит процесс. При этом неизбежно возрастут затраты и вы будете уязвимы при возможном сокращении бюджета. Если мы заменим существующий контракт на традиционный, составленный так, как принято в аэрокосмической индустрии, со всеми последовательными шагами и неизбежными промедлениями, то можно попрощаться с теми усовершенствованиями REACH, которые сейчас уже подготовлены.
— Если нужно пожертвовать скоростью ради более надежного REACH, пусть будет так, — сказала Ван Сант. — В контракте есть большие недочеты. Вы несете ответственность за скорость, но не за результаты. Мы должны разделить риски. Нам нужен контракт со стимулами и взысканиями, зависящими от результатов, чтобы мы могли добиться баланса скорости, качества и результатов. Наша цель — надежные компоненты и системы, которые будут работать, и это должно также стать и вашей целью. Нам нужно работать как единая команда, члены которой готовы спорить друг с другом ради лучших результатов.
Репортеры позади нее ахнули. Она бросилась к экрану и вздохнула с облегчением: Уэбб, завершив починку батареи, всего лишь случайно выпустил из рук плоскогубцы, которые теперь дрейфовали в космосе.
Но тут Уэбб сделал нечто невероятное. Он обратился к земной аудитории с речью в защиту REACH.
— Все сейчас начнут ругать REACH, но напрасно, — сказал он. — Это прекрасный образец технологии. Я хочу поблагодарить Дэвида Макдонагла и все CAA за то, что они смогли преодолеть множество технических трудностей и доставить сюда REACH вовремя. Он обязательно станет важнейшей частью нашей работы здесь. Одна небольшая проблема с питанием ничего не значит. Сложные машины иногда дают сбои — иначе просто не бывает. Насколько мне известно, CAA готовит новое замечательное усовершенствование, которое будет у нас через пару месяцев, — новые роботизированные руки, настолько точные, что они смогут очистить вареное яйцо. И я призываю: “Делайте и присылайте! Мы сразу же найдем им применение. У меня есть несколько яиц, которые нужно очистить!”»
Ван Сант была потрясена; Трасс, как она заметила, тоже. Потом он с легкой улыбкой спросил:
— Так что вы там говорили о контракте?
Том Кросс — старший директор программ для топ-менеджеров Дарденской школы бизнеса при Вирджинском университете, где он разрабатывает учебные программы для руководителей из министерства обороны. Ранее был топ-менеджером в таких фирмах, как RFC и Office Depot.
См. комментарии ниже.
Если какой-то крупный, сложный, дорогой проект, финансируемый государством, терпит неудачу, вину практически всегда возлагают на «слишком поспешный» график. Если бы заказчики не так давили на подрядчиков, если бы разработчикам дали больше времени на совершенствование проекта, если бы к графику производства добавили несколько лишних месяцев — или лет, то все бы сработало идеально. Но на самом деле это не так.
Правительственные спонсоры могут предоставить подрядчикам сколько угодно времени и денег на завершение подробнейшего анализа и усовершенствование дизайна, но конечный продукт все равно может дать сбой. Даже самый сногсшибательный дизайн с тщательно проработанными мельчайшими деталями не исключает ошибок и не дает гарантии, что продукт будет идеально функционировать, потому что люди, какими бы блестящими специалистами они ни были, не в состоянии предугадать всех проблем, которые могут возникнуть при применении сложных технологий.
Вместо этого необходим итеративный процесс разработки с созданием прототипов или даже полноценного продукта, их тестированием и исправлением обнаруженных недостатков, большую часть которых невозможно увидеть на чертежной доске или в 3D-симуляции. При следующей итерации вы улучшаете продукт, проводите новые тесты и повторяете процесс снова и снова, пока наконец не получите то, что работает. Чем сложнее технология, тем больше таких итераций вам понадобится.
Именно так разрабатываются продукты в негосударственном секторе. Возьмем, к примеру, производство автомобилей. Автомобиль — настолько сложное устройство, что производитель создает несколько последовательных моделей и многократно тестирует их, прежде чем запустить машину в производство. В программировании такой процесс называется динамичной разработкой. Разработчики неделю пишут код, тестируют его, чтобы узнать, что можно улучшить, а затем переписывают снова.
Такой подход лучше всего работает и при организационных переменах. Как бы усердно вы ни трудились над планом реорганизации, он, скорее всего, окажется эффективен лишь на 60%, поэтому вам придется его дорабатывать, так, чтобы в конечном итоге получить 90% эффективности. (Большего вы никогда не добьетесь.)
Итеративный процесс разработки подходит как для больших, долгосрочных проектов, так и для создания единичных продуктов — например, таких, как оборудование для МКС. Вы разбиваете дизайн продукта на отдельные части и к каждой из них применяете метод «построить — протестировать, построить — протестировать».
Так почему же правительственные организации, особенно имеющие отношение к обороне и космосу, предпочитают другой подход? На это есть целый ряд причин, часть из которых связана с организацией поставок. Но корень проблемы в том, что итеративные разработки требуют экспериментов, а эксперименты неизбежно связаны с неудачами. Правительственные организации не любят неудач, потому что они вредны для политических карьер. Поэтому они стараются обойтись без экспериментов. Однако, как правило, это приводит лишь к еще большим неудачам — и никто не видит их причины.
Итак, я бы посоветовал Саманте Ван Сант переделать контракт, чтобы разбить дальнейшую разработку REACH на небольшие части и потребовать от подрядчиков итеративных усовершенствований вместо того, чтобы пытаться сразу получить работающее устройство. Также может помочь уменьшение количества параметров функционирования, проверяемых на каждом этапе, потому что, как правило, 80% превышений бюджета и выходов из графика происходит при доработке последних 10–20% параметров.
Гэри Моу — директор McKinsey’s Business Technology Office в Кремниевой долине.
В сфере разработки революционных продуктов борьба между скоростью и качеством завершилась. Скорость победила с убедительным счетом. На современных рынках с жесточайшей конкуренцией быстрое внедрение инноваций нередко определяет разницу между успехом и поражением. Но при этом считается само собой разумеющимся, что качество также должно быть на высоте. Качество — это начальная ставка.
Святому Граалю молниеносных разработок посвящена масса исследований. Действующие параллельно инженерные программы, гибкие команды, программы снижения риска, спиральные разработки, аутсорсинг, инструменты гармонизации, продвинутые методики симуляции и моделирования — все это может помочь вам, но правильный рецепт определяется вашими собственными сотрудниками, процессами и запросами рынка. Нам лучше всего подходит формирование маленьких, опытных, талантливых команд; точное знание, когда следует выводить продукт на рынок; снабжение разработчиков правильным набором инструментов и поддержание у наших технических команд заинтересованного, ориентированного на потребителя и радостного настроя.
Однако бюрократия может убить инновации. С ростом бизнеса в процесс неизбежно начинают просачиваться вещи, от которых мало пользы, например, тенденция при каждом сбое процесса добавлять новые проверки. Каждая из них по отдельности вроде бы имеет смысл, но, накапливаясь, они душат инновации, и команда теряет подвижность и скорость.
Я вспоминаю о случае на заре моей карьеры, когда один крупный проект по разработке потерпел неудачу. Отчитываясь перед руководством, я был готов объяснить, почему это случилось, что́ мы поняли и что́ собираемся сделать, чтобы все исправить. Генеральный директор оглядел присутствующих и заявил, что он разочарован — не группой, которая потерпела неудачу (моей), а другими, потому что они не потерпели неудач. Они не были достаточно напористыми. Эта история вошла в анналы компании и многое говорит о нашей корпоративной культуре.
Я не хочу сказать, что мы приветствуем неудачи, — мы просто используем их как инструмент. Программы сложных разработок редко (если вообще когда-либо) заканчиваются абсолютно идеально; как правило, происходит нечто непредвиденное. Анализ неудач и тщательное рассмотрение процессов, ожиданий, людей и методов может очень многому научить. Были ли наши требования слишком завышены или плохо сформулированы? Определили ли мы области наибольшего риска и был ли у нас хорошо разработанный план по его снижению? Такая постоянная концентрация на усвоении ценных уроков повышает предсказуемость, уменьшает время цикла и помогает нам создавать качественные рыночные предложения, опережая конкурентов.
Поэтому я бы посоветовал Ван Сант отказаться от устаревших взглядов, согласно которым качество приносится в жертву скорости. Она должна была привлечь всю команду к изучению сделанных просчетов и поиску путей достижения качества без нарушения графика. Если вероятность нахождения для программы REACH нового квалифицированного партнера была невелика, то разрывать давно подписанный контракт с опытным и специализированным партнером было бы контрпродуктивно. Если Hollenbeck – Eskina оставались лучшим вариантом, то я бы не стал пересматривать контракт, рискуя лишиться партнера, уже обладающего глубоким знанием проекта. Однако, если Hollenbeck – Eskina не были полностью заинтересованы и готовы к участию в процессе анализа и исправления ошибок, то, возможно, имело смысл найти и привлечь других потенциальных партнеров или твердо настаивать на пересмотре контракта.
Том Кинли — президент отдела разработок устройств управления движением в Curtiss-Wright Controls (Шарлотт, Северная Каролина), где создают продукты для аэрокосмического, оборонного и индустриального рынка.
Войти с помощью соц. сетей: