Составление графика работ
После того, как вы с помощью иерархической структуры работ определили и уточнили задачи, составляющие ваш проект, и оценили, сколько времени необходимо на каждую из них, настало время расставить их в нужной последовательности. Этот процесс состоит из трех этапов:
- Изучение взаимосвязей между задачами.
- Составление примерного графика.
- Оптимизация графика.
Изучение взаимосвязей между задачами
Взаимосвязи между задачами диктуют порядок деятельности в проекте. Допустим, ABC Auto Company запланировала выпустить новый автомобиль и попросила команду разработать и протестировать его. Прежде чем тестировать целый автомобиль, команде нужно изготовить и протестировать как внешние, так и внутренние его элементы. Поскольку все это взаимосвязано, задачи проекта должны выполняться в такой последовательности: 1) создать проект автомобиля; 2) изготовить и протестировать детали; 3) протестировать автомобиль, собранный из этих деталей (см. рис. 1).
Однако изготовление и тестирование деталей могут идти одновременно и параллельно — отдельно внешние детали, отдельно внутренние. Почему? Потому что эти два набора работ по изготовлению и тестированию зависят от проекта автомобиля, а не друг от друга. Найдя возможности для параллельного выполнения разных видов деятельности, как в этом примере, вы сможете уменьшить количество времени, необходимое для проекта в целом.
Оценив взаимосвязи между задачами, проведите с командой мозговой штурм, чтобы составить их примерную последовательность с учетом этих взаимосвязей.
Составление примерного графика
На этом этапе вы уже можете построить примерный график работ. Для этого вам нужно: определить желаемый результат каждой из задач (например, «изготовление прототипа для тестирования на рынке»); установить реалистичные сроки исполнения; найти возможные «узкие места», чтобы постараться заранее их избежать, обойти или включить в график дополнительное время; договориться о протоколе обновления информации или пересмотра графика. Ваш примерный график работ должен содержать даты начала и окончания всех действий и учитывать взаимосвязи между задачами. Помните, это лишь первая попытка составления графика: позже, после того, как с ним ознакомится команда, вы сможете внести в него изменения.
При составлении графиков работ для своих команд менеджеры проектов пользуются рядом различных методик. Вот некоторые из них, которые могут оказаться для вас полезными.
Метод критического пути
Как предполагает название, метод критического пути помогает определить, какие задачи являются критически важными — то есть должны быть выполнены вовремя, чтобы проект был завершен в срок, — и эффективно распределить имеющиеся у вас ресурсы. Менеджеры проектов часто используют этот метод для построения последовательности действий.
Возьмем для примера проект, включающий шесть задач со следующими требованиями и сроками:
Вы можете построить диаграмму критического пути, как показано на рис. 2.
Согласно ей вы можете завершить проект не меньше чем за 12 дней. Также из нее видно, что задачи А и E имеют критическое значение для определения общего дедлайна. С учетом всего этого вы, возможно, решите иначе распределить ресурсы и вложить больше именно в эти задачи.
Давайте вернемся к проекту ABC Auto Company и его сетевой схеме, которую мы рассмотрели выше. Эта схема не только иллюстрирует взаимосвязи между задачами, но и раскрывает нам критический путь: 1) проект автомобиля; 2) изготовление деталей кузова; 3) аэродинамический тест; 4) тест автомобиля. Почему именно такая последовательность задач определяет критический путь? Потому что это самый длинный из путей в этой схеме. Другой путь, который проходит через 1) изготовление деталей ходовой и 2) тест ходовой, короче на два дня. Члены команды, занимающиеся этими видами деятельности, могут потратить на них на два дня больше и при этом не повлиять на сроки проведения теста всего автомобиля. А если они завершат свои работы раньше, то общий график все равно не сократится. Почему? Общая продолжительность проекта определяется продолжительностью задач критического пути.
Диаграмма Ганта
Если все, что вам нужно, — показать, когда следует начинать и заканчивать те или иные виды деятельности, попробуйте построить диаграмму Ганта. Это легко сделать с помощью электронной таблицы или программ для менеджмента проектов (см. рис. 3).
Это популярный инструмент для составления графика работ, потому что он прост и позволяет сразу увидеть весь проект. Однако, в отличие от метода критического пути, он не отражает взаимосвязей между задачами, поэтому вам, возможно, придется отмечать эти взаимосвязи внутри временных блоков таблицы.
PERT
Некоторые менеджеры проектов в качестве альтернативы методу Ганта используют для составления графика работ PERT — метод оценки и анализа проекта. Этот метод отображает критический путь (по сути являясь сетевой схемой) и основные вехи проекта, поэтому может служить удобным инструментом для объяснения общей картины членам команды (см. рис. 4). В диаграмме PERT могут содержаться многочисленные параллельные или пересекающиеся сети задач, поэтому для сложных проектов необходимо время от времени ее пересматривать. Когда вы будете следить за ходом вашего проекта на более поздних этапах, вам, возможно, придется вернуться назад и что-то в ней изменить. Например, если вы потратили на взаимосвязанные задачи больше времени, чем рассчитывали, а эти задачи находятся на критическом пути, то, если вы не хотите сорвать общие сроки проекта, вам придется наверстать потерянное время где-либо еще.
Какой инструмент составления графика работ подходит вам лучше всего? Тот, который соответствует вашему стилю работы, позволяет вам поддерживать информированность всех членов команды и напоминать им, что все они — участники общего дела.
Оптимизация графика
После того, как вы составили примерный график работ, поработайте со своей командой над его усовершенствованием и уточнением. Пусть ваша группа поможет вам найти:
- Ошибки. Все ли оценки реалистичны? Обратите особое внимание на задачи критического пути, потому что, если какие-то из них не будут выполнены в срок, нарушится весь график. Также еще раз рассмотрите взаимосвязи между задачами. Отражает ли ваш график то, что некоторые задачи не могут быть начаты, пока не будут завершены другие?
- Пропуски. Не забыли ли вы о каких-то задачах? Оставили ли вы время для подготовки и обучения сотрудников?
- Чрезмерную загруженность. Пересматривая график, вы можете заметить, что некоторые сотрудники, чтобы выполнить назначенные им обязанности, должны месяцами работать по 10–12 часов в день или что какое-то оборудование должно выполнять объем работы, превосходящий его возможности. Если вы нашли подобные проблемы, перераспределите нагрузку.
- «Узкие места». Любая задача, которая может затормозить процесс, должна быть определена и пересмотрена. Представьте, к примеру, что конвейер по сборке автомобилей периодически останавливается, потому что люди, которые устанавливают сиденья, не могут работать с такой скоростью. Как правило, для решения подобных проблем необходимо ускорить рабочий процесс или добавить ресурсы (в данном случае — больше людей или более совершенное оборудование).
- Неравномерное распределение обязанностей. Возможно, кто-то из членов вашей команды получает слишком много заданий, в то время как другие делают мало? Если вы более равномерно распределите обязанности, это может помочь сократить общее время исполнения проекта.
- Время простоев, которое можно заполнить. Вы можете ускорить работу, отозвав часть ресурсов от задач, не входящих в критический путь, и передав их на более приоритетные дела. Например, если четыре человека из команды работают над некритической задачей, для которой остается 4–5 дней «лишнего» времени, на несколько дней переведите кого-то из них или всех на критическую задачу.
Даже если вы используете компьютерные программы для отслеживания задач и сроков работ, все равно стоит провести реальную проверку графика вместе с командой. Если вы все же решили ограничиться программным обеспечением, убедитесь, что оно облегчит вам задачи построения и изменения диаграмм, расчета критических путей, составления расписания и бюджета, создания разных сценариев для многовариантного планирования и контроля загруженности отдельных работников и групп.
