Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Во время учебы по программе MBA получаешь очень сильную мотивацию попробовать сделать что-то свое. При подготовке к сдаче экзамена PMP студенты задают похожие вопросы и часто делают одинаковые ошибки. Поэтому идея создания нового продукта лежала на поверхности: разработать симулятор экзамена PMP на русском языке с наиболее сложными для понимания вопросами. К каждому вопросу шло пояснение, почему именно такой ответ является верным.
Если работать над таким продуктом самостоятельно, то на разработку уйдет несколько лет. Я попросил о помощи коллег, которых подготовил к сдаче PMP. Отозвалось много людей, но один из них не просто помог, а стал соавтором симулятора — это был Сергей Дерцап. Вопросы Сергея не нуждались в правках, были сильными и с юмором. Я получал удовольствие от чтения его вопросов. Вот так, работая над продуктом, мы и подружились.
Изначально наш продукт задумывался как коммерческий, но в процессе работы мы решили сделать его бесплатным. Для симулятора экзамена нужно было разработать сайт, и как раз в процессе работы над контентом родилась идея и миссия Школы управления проектами:
«Искренне делиться своими знаниями и навыками. Развивать, воодушевлять и вдохновлять руководителей проектов. Повышать профессионализм менеджеров проектов и популяризировать профессию в Республике Беларусь и за ее пределами».
С такой миссией все вопросы о том, делать ли симулятор платным, отпали сами собой.
Запуск сайта и симулятора экзамена вдохновил нас: люди начали пользоваться продуктом, время от времени приходили письма с благодарностью за помощь в подготовке к экзамену. За пять лет симулятором уже воспользовались более 19 000 человек.
Впоследствии мы с Сергеем начали читать курс по управлению проектами вдвоем. Наш практический опыт здорово дополняет друг друга.
Школа управления проектами — это хорошее и приятное хобби. Оно дает возможность делиться знаниями и опытом с людьми и быть полезными.
А что же работа?
На MBA хорошо объясняют, что главный ресурс — это время. Окончив программу, мне захотелось поучаствовать в чем-то большем и новом, поменять привычный жизненный уклад и немного изменить мир к лучшему. Ведь время идет.
Жизнь устроена таким образом, что если ты чего-то действительно хочешь, то это происходит. В марте 2015 г. я познакомился с основателями Viber Игорем Магазиником и Тальмоном Марко. У них был положительный опыт построения центров разработки в Беларуси, поэтому центр разработки для своего нового продукта Игорь и Тальмон решили открывать в Минске.
Новым проектом стал такси-сервис Juno — прямой конкурент Uber, но с другим подходом. Тальмон и Игорь изучали рынок такси США и увидели интересную возможность: лидер рынка строил свой сервис вокруг пассажиров, а водители уходили на второй план. Это проявлялось во всем: в отношении к водителям, высоком проценте, который забирали себе сервисы, плохой службе поддержки и прочем. Как в таком случае может водитель, которому не нравится его работа, оказывать качественные услуги пассажирам? Никак.
Идея была в том, чтобы создать социально ответственный сервис, который будет хорошим для водителей и изменит сложившуюся ситуацию, когда о водителях почти не думают.
Буквально с первых минут общения у меня сложилось полное взаимопонимание с Игорем, и вскоре он предложил мне возглавить разработку продукта в Минске.
Это был крутой вызов. С одной стороны, было страшно что-то менять и я был очень предан и благодарен компании, в которой вырос. С другой — стать частью чего-то настолько масштабного, поучаствовать в чем-то, что меняет мир, было очень интересно. Я решил: вперед!
Восемнадцатого мая 2015 г. мы открыли новый офис с первой командой из 12 человек. Второго декабря мы начали набирать водителей и через несколько месяцев открыли бета-тестирование сервиса для наших друзей и знакомых в Нью-Йорке.
Нью-Йорк выбрали первым городом по двум причинам. Во-первых, это один из крупнейших рынков такси в мире. Во-вторых, в Нью-Йорке много небоскребов, что существенно усложняет геопозиционирование при помощи GPS. Как говорится, если ты сделал это в Нью-Йорке, то сможешь сделать везде.
Нужно сказать, что Juno — это стартап, а в стартапе руководитель делает все. Сначала я помогал командам мобильной разработки, потом переключился на серверную часть. А когда пошли полноценные коммерческие поездки, то посыпался шквал разнообразных отзывов, выявилось много дефектов и проблем. Поначалу я справлялся со всем сам, но скоро стало понятно, что для этой работы нужна целая команда. Нужен был руководитель, который построил бы службу технической поддержки и наладил все процессы с нуля. И тут я подумал, что Сергей — идеальный кандидат. Его опыт работы и светлая голова прекрасно подходили для этой сложной задачи.
В Juno мы никого не берем по блату. Поэтому Сергею пришлось пройти все собеседования, прежде чем он получил job offer.
Когда Алексей предложил рассмотреть вакансию в Juno, я уже задумывался о том, что пришло время двигаться дальше, так как я не совсем понимал, куда расти в гомельском отделении IBA. Я был начальником отдела, руководил международным проектом, а попутно отвечал за проекты по сопровождению внутренних систем компании и за систему менеджмента качества. Я оказался в довольно комфортной зоне. Очень скоро пришло осознание того, что нужно искать новые вызовы. И предложение попробовать свои силы в Juno оказалось очень кстати.
С первого дня в Juno меня радовал (и одновременно смущал) один момент: никто не ставил целей и задач, никто не требовал отчетности. В IBA я привык защищать свои предложения и точку зрения, но тут вдруг выяснилось, что когда нет арбитра и тебе дают полный карт-бланш, то становишься очень и очень строг к себе, начинаешь критически относиться к любой мелочи. Как говорил дядя Питера Паркера (Человека-паука): «C большой силой приходит большая ответственность».
Алексей и Игорь всегда говорили о важности службы поддержки для развития продукта, уверяли в полном доверии ко мне во всем, что касается развития ее технической составляющей. И это доверие стимулировало делать все правильно, чтобы моей команде нравилась работа и люди шли в офис с удовольствием.
Мне не хотелось набирать команду до тех пор, пока сам не разберусь в том, с чем ей предстоит столкнуться. Поэтому моя работа в Juno началась с того, что в первое время я делал все самостоятельно, позже поехал в Израиль знакомиться с нашей командой клиентской поддержки. Только после полной синхронизации с израильскими коллегами мы открыли набор в команду техподдержки.
В первые несколько месяцев мы буквально ночевали на работе, так как серьезные перемены случались каждый день. Это был хотя и сложный, но очень полезный период. Вскоре у нас появилась команда, которая смогла обеспечивать техподдержку 14 часов в сутки семь дней в неделю.
Отдел развивался очень быстро. Уже через полгода ребята самостоятельно принимали решения о том, какие процессы требуют изменений, понимали, как можно сделать работу эффективнее. Со временем я стал замечать, что мои подчиненные хотят и дальше развиваться так же динамично, но отдел техподдержки уже не мог обеспечить им эту возможность. И здесь на помощь пришли руководители других команд, которые согласились принять к себе тех, кто уже перерос службу поддержки. А мы снова открыли набор.
К третьему «поколению» команды поддержки я вдруг осознал, что времени на работу со своими людьми у меня остается все меньше и меньше. Теперь оно уходило на решение задач по оперированию нашего сервиса, требовалось больше межкомандного и межофисного взаимодействия. Внезапно я оказался «бутылочным горлышком», начал тормозить ребят. К счастью, в команде к тому времени уже вырос человек, который очень легко подхватил мои инициативы. Техподдержку возглавила Светлана Шахова, которая зарядила команду энергией, вдохнула в нее новую жизнь. Я же начал искать себе новые вызовы, одним из которых стала роль операционного руководителя нашего центра разработки.
В итоге Сергей не просто выстроил рабочие процессы в службе технической поддержки, но и сформировал одну из самых ярких и дружных команд в компании.
Самое важное для меня — это то, как быстро ребята из техподдержки растут и развиваются: семеро из них перешли в команды разработки и стали backend- и frontend-разработчиками, mobile-тестировщиками, даже влились в команды Data Science и DevOps. В итоге из службы поддержки получилась отличная школа, пройдя которую ребята находят себя в разработке. Это очень выгодно и компании: штат разработчиков пополняют те, кто прекрасно знает контекст бизнеса, поэтому не нужно тратить время на их адаптацию.
В начале мая 2016 г. сервис Juno прошел альфа- и бета-тестирование, и мы открыли его для всех пользователей. Пару месяцев ушло на стабилизацию системы, и к концу осени количество поездок уже приближалось к 100 000 в неделю. Весной 2017 г. Juno купила израильская компания Gett Taxi, а нашей главной задачей стал вывод компании в операционную прибыль. При этом нужно было сохранить рост по количеству поездок. К июлю 2018 г. мы справились и с этой задачей, и сервис Juno впервые вышел на операционную прибыль на американском рынке.
К сожалению, у бизнеса не было возможности масштабировать сервис. Juno мог выйти в прибыль при открытии сервиса еще в пяти-шести крупных городах, но для этого нужны были серьезные инвестиции. Компания замедлила свой рост в поиске инвесторов.
Летом 2019 г. Сергей получил предложение, от которого не мог отказаться, — возглавить компанию (Amasty).
Поиск инвесторов для Juno затягивался, и осенью 2019 г. было принято тяжелое решение завершить работу компании. Но для Минского центра разработки все закончилось очень удачно: нашу команду в полном составе купила прекрасная компания Lyft. Но это уже совсем другая история.
Удалось ли Juno изменить мир к лучшему? Однозначно да. Со временем наши высокие стандарты качества работы с водителями стали стандартом в отрасли.
Годы работы в Juno оказались очень интересными, увлекательными и яркими. Это не было просто и легко. Мы много раз сталкивались со сложностями: привлечение инвестиций, необходимость молниеносной реакции на изменения рынка, выход основателей из компании, выгорание ключевых ребят. Каждый из этих моментов стоил здоровья, но все это мелочи. За эти годы мы встретили много прекрасных людей, у нас сложилась отличная команда, с которой хочется работать всю жизнь.
А еще, и это самое лучшее, нас многому научила работа с израильтянами. То, как они умеют работать и отдыхать, находить классные решения, с какой любовью относятся к своему делу, — это высший уровень. Работать вместе с ними, учиться у них, заряжаться их энергией и оптимизмом — просто прекрасно. И это не говоря об опыте продуктовой разработки, который получила наша команда. Израильтяне действительно умеют делать продукты. Это у них в крови.
Нам, белорусам, свойственно очень стараться и делать все суперхорошо с первого раза. Из-за этого стремления у нас иногда получается так называемый «overengineering», когда решение задачи сложнее, чем требовалось.
У израильтян все иначе. Они не боятся ошибаться. Наверное, это кроется в особенностях воспитания. У евреев не принято ругать ребенка, если он ошибся. Он должен вынести урок и не повторять ошибку, но в любом случае он все равно остается лучшим. У нас же за ошибки ругают.
Отсутствие страха ошибиться порождает совершенно другой взгляд на мир: давайте быстро, пусть с низким качеством, но сделаем работающее решение. Оно сразу же покажет нам, верно ли наше предположение о том, что нужно пользователю. Таким образом, пока белорусские разработчики продуктов будут искать свойственное им красивое решение, израильтяне сделают две-три разных версии, выяснят, какая из них работает лучше, а после этого займутся улучшением ее качества.
Именно отсутствие страха ошибки, умение действовать быстро, продуктивно и с любовью к делу сделали из Израиля лидера в мире стартапов. Лидера, у которого можно очень многому научиться.
Войти с помощью соц. сетей: