Как бизнес выбирает проекты
Руководителю проекта важно понимать, какой цели бизнеса служит проект. Во второй главе мы уже рассматривали, для чего бизнес может делать проекты. Давайте вспомним.
- Коммерческая необходимость. Запуск нового продукта или услуги с целью получения прибыли является одной из основных причин появления проектов.
- Потребности рынка. Например, конкуренты уже развернули удачное решение. Такая ситуация может возникнуть даже в успешно функционирующей компании.
- Запросы пользователей. Как же без них. Для создания успешных продуктов очень важно слушать пользователей и реализовывать их запросы.
- Требования закона. Законодательство может меняться, а ему нужно соответствовать всегда.
- Технический прогресс и внедрение новых технологий.
- Социальная необходимость. Если бизнес успешен, то можно подумать над тем, как принести пользу человечеству: благоустроить и сделать мир вокруг себя лучше.
- Обновление бизнес-процессов, инфраструктуры. Внутренние проекты, направленные на оптимизацию работы компании.
- Воплощение мечты в жизнь. Например, проект по созданию собственной команды по автоспорту или организация кругосветного путешествия.
Руководитель проекта должен понимать цель, стоящую перед бизнесом. Это поможет верно расставить приоритеты в работе. А еще нужно понимать, что цели бизнеса могут быть очень изменчивыми. Идеи конкурируют между собой: даже если проект был самым важным и приоритетным вчера, это не значит, что он будет таким же сегодня.
Периодически возникают ситуации, когда вы работаете над важным проектом, у вас есть команда, которая отлично справляется, но вдруг приходит начальник и переводит половину людей в новый проект. Это говорит о том, что в компании появился новый, более приоритетный проект. И это нормально.
Давайте подробнее разберемся с тем, как бизнес расставляет приоритеты при работе с проектами.
Стратегические планы компании
Собственник компании или совет директоров оценивают перспективные ниши рынка и принимают решение о стратегическом плане развития компании. В зависимости от принятых решений компания может инвестировать в новые направления, развивать и усиливать текущую экспертизу или перераспределять ресурсы компании в пользу других направлений развития.
Например, закрыть стабильно работающее направление, использующее устаревшую технологию, и развить новое перспективное направление. В этом случае компания будет инвестировать в обучение сотрудников новым технологиям и пробовать развивать новую экспертизу на практике.
Далее начинается аналитическая работа.
Модели количественной оценки
Модели количественной оценки приходят на помощь, когда для достижения стратегических целей компании нужно выбрать один из нескольких возможных проектов. Иными словами, методы количественной оценки помогают приоритизировать ряд проектов.
Например, менеджер готовит описание нескольких проектов и раздает его членам совета директоров. У руководителя есть заранее подготовленные критерии оценки с весами, и все, что остается, — это проставить баллы. Чем больше проект соответствует критерию, тем выше балл. Далее баллы перемножаются на веса, оценки складываются, и получается итоговый результат. Табличка может выглядеть следующим образом (табл. 4).
Наивысший приоритет получает тот проект, который набирает больше всего баллов. Очень похожий анализ используют продуктовые компании для оценки «фичей» — нового функционала в продуктах. Например, WSJF-анализ (Weighted Shortest Job First), в котором ценность нового функционала еще делится на трудоемкость разработки. Таким образом учитывается количество ресурсов, которые нужно потратить на достижение цели.
Анализ рисков и их последствий
Существуют проекты, реализация которых может нести в себе существенные риски для компании. Например, если у нее недостаточно экспертизы, чтобы выполнить проект, нужно будет искать специалистов на рынке. Вероятность того, что проект не будет выполнен, высока, особенно если в контракте на случай его невыполнения прописаны такие штрафные санкции, которые обанкротят компанию. Скорее всего, браться за такой проект не стоит.
Анализ ограничений
У любой компании есть ограничения по экспертизе и ресурсам. Если проект выходит за рамки таких ограничений, то, возможно, и не стоит за него браться. Например, идет тендер на крупный проект, который требует большую команду разработки из 70 человек на два года. Если в моей компании только десять разработчиков, то такой проект мне еще не по силам.
Экономические модели
Допустим, у вас есть несколько проектов и нужно решить, за какой из них браться. При помощи моделей можно рассчитать экономическое обоснование проектов и выбрать тот, который принесет большую выгоду компании. Давайте для примера рассмотрим наиболее часто используемые модели.
1. Период окупаемости (Payback Period, PP). Допустим, у меня в гараже стоит станок, который делает пробки для шампанского. Себестоимость каждой из них — $2. В какой-то момент я начинаю сомневаться в эффективности своего производства и хочу ее повысить.
Я узнаю, что на рынке есть станок стоимостью $200 000. Количество отходов при производстве у него меньше, и себестоимость пробки, произведенной на нем, составит $1,5. Посчитав период окупаемости станка, я вычислил, что он окупится через 16 месяцев. В приобретении такого оборудования есть смысл, так как уже через 16 месяцев я начну получать чистую прибыль (рис. 60). Точно так же и при выборе проектов: приоритет отдается тому, который быстрее окупится.
2. Прибыль на инвестиции (Return on Investments, ROI). В этом случае мы рассчитываем, насколько выгодно нам вкладывать деньги в новый проект. Считать необходимо по формуле:
Например, мы хотим заказать разработку продукта стоимостью $1,25 млн, а затем продать его за $1,5 млн. Как узнать, какую прибыль мы получим от инвестиции в этот проект? Подставляем данные в формулу:
Получаем коэффициент 0,2, то есть наша прибыль составит 20%.
Для работы с этой формулой важно знать следующее: если итоговый коэффициент больше нуля, то проект прибыльный, если меньше — убыточный; 0 — компания в плане денег ничего не теряет, но и не зарабатывает. Если говорить о времени, то здесь ситуация двоякая: время может быть потрачено зря, а может быть получен хороший опыт.
3. Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV). В этой модели мы учитываем прибыльность того или иного проекта с учетом влияния инфляции. При помощи формулы денежного потока можно рассчитать, сколько принесет проект в пересчете на его сегодняшнюю стоимость, ведь ценность 100-долларовой банкноты каждый год падает.
Простой пример: допустим, годовая инфляция составляет 10%, а проект через год принесет $100. Какой будет ценность этой сотни для компании? $91. Почему? Именно такой будет покупательная способность сегодняшней сотни долларов через год. Расчет приведенной стоимости производится по формуле:
Обратите внимание, что проценты накладываются. Если проект принесет $100 через два года, то при годовой инфляции в 10% эта прибыль будет равняться нынешним $83. И если сейчас положить на депозит $83 под 10% годовых (или инвестировать их в любой другой инструмент с такой же доходностью), то через год на счету компании будет $91, а через два — вся сотня.
Как это знание помогает бизнесу в оценке проектов? Рассмотрим проект (табл. 5).
Допустим, компании нужно в ближайшие два года инвестировать в реализацию проекта $300 000. Ожидаемая прибыль должна составлять $450 000. На первый взгляд, проект хороший! А теперь давайте посчитаем с учетом инфляции. Для простоты расчета допустим, что годовой уровень инфляции составляет 10%.
Итак, в первый год нам нужно инвестировать $200 000. Кроме этого, еще $91 000 нам нужно положить на депозит, чтобы через год, когда подойдет время вкладывать деньги в следующую фазу проекта, их стало $100 000. Таким образом, приведенные затраты проекта составят $200 000 + $91 000 = $291 000.
То же самое делаем с прибылью. В первый год проект принес $0. Во второй — $50 000, которые из-за инфляции превратились в $45 000.
Считаем: $100 000 на второй год — это $83 000 в сегодняшних ценах. Наша ожидаемая прибыль через три года — $300 000, что в фактических сегодняшних ценах составляет всего $225 000. Итоговая приведенная прибыль — это $45 000 + $83 000 + $225 000 = $353 000.
Фактически прибыль от реализации проекта составит не запланированные $150 000, а всего $62 000. Остальное «съела» инфляция. Это очень хороший метод расчета для долгосрочных проектов, который часто используется бизнесом.
Кстати, из этого пункта можно сделать интересный вывод: если знакомый просит у вас в долг $10 000 на три года, то дать их ему без процентов — это преступление. Давать деньги в долг без процентов можно только близким друзьям, четко осознавая, что тем самым вы оказываете им непосредственную финансовую помощь.
Выводы
Решение о начале или остановке проекта принимается бизнесом исходя из стратегии собственного развития, при этом оно должно подтверждаться расчетами. Цифры всегда говорят больше и помогают принимать более взвешенные решения.
Если у вас в голове созрела идея замечательного проекта, не поленитесь и приготовьте для нее бизнес-план (шаблон легко найти в интернете). В бизнес-плане детально опишите идею и дайте ответ на вопрос о том, как проект укладывается в стратегию компании. И обязательно приведите расчет экономических показателей проекта. Поскольку идея ваша, она будет вами очень любима.
Оценка идеи с точки зрения цифр поможет вам взглянуть на нее с перспективы бизнеса. И возможно, это будет совсем не та оценка, которую вы ожидаете увидеть. Но только после этого можно идти к руководству с просьбой рассмотреть проект.
