Управление качеством
Вы должны узнать, как клиент определяет ожидаемое качество, прежде чем воспользоваться оценкой качества товара как аргументом в разговоре.
Одна из обязанностей руководителя проекта — убедиться, что все заинтересованные стороны говорят на одном языке и у них единое понимание происходящего в проекте. Как показывает практика, управление качеством возглавляет хит-парад недоразумений, возникающих при выполнении проекта. Давайте попробуем разобраться, в чем же тут дело и почему так происходит.
Начнем с определения качества.
Определений качества множество, и вот три самых распространенных:
- качество — это степень, в которой совокупность внутренних характеристик продукта соответствует требованиям (PMBOK);
- качество — это некоторая сумма функций или характеристик продукта, необходимость которых определяется заявленными ожиданиями и потребностями (PRINCE2);
- качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности (ГОСТ Р ИСО 9000–2001).
Все определения едины в том, что качество является некой «совокупностью характеристик», а вот дальше появляются различия: PMBOK говорит про соответствие требованиям, PRINCE2, по сути, говорит о том же самом, а ИСО 9000–2001 приоткрывает нам ту самую первопричину возникновения недоразумений: «способность удовлетворять предполагаемые потребности».
Чаще всего под предполагаемыми потребностями понимают стандарты, принятые в отрасли. Именно они могут восприниматься заказчиком как что-то само собой разумеющееся, а несоответствие им может вызвать у него волну негодования.
Рассмотрим пример. Заказчик попросил разработать веб-портал для внутренней коммуникации между разными отделениями компании. Одна из задач программиста — разработать стартовую страницу с актуальными графиками по товарам на складе и проданной продукцией по каждому отделению. Макет страницы был разработан с учетом всех заявленных требований. Заказчик был очень доволен макетом и с нетерпением ждал результатов. В итоге стартовая страница была разработана в срок и в точном соответствии с макетом, но заказчик был вне себя от гнева. В чем проблема?
Проблема заключалась в том, что страница загружалась несколько минут, и только единичные сотрудники дожидались ее полной загрузки. Для заказчика скорость загрузки страницы была чем-то самим собой разумеющимся, и он даже не задумывался об этом до момента получения результата.
Далее мы рассмотрим, как PMI предлагает действовать, чтобы не попасть в описанную выше ситуацию.
Планирование качества (Quality planning)
Управление качеством подразумевает целый ряд процессов. Но, как обычно, все начинается с определения того, что понимается под управлением качеством, то есть менеджеры занимаются его планированием.
На этом этапе нужно решить:
- что будет считаться качеством, в том числе количественные критерии соответствия и несоответствия;
- сколько времени и денег может быть инвестировано в качество в рамках проекта;
- что будет означать постоянное совершенствование;
- какими правилами и процессами руководствоваться для соблюдения критериев качества;
- какие инструменты контроля мы будем использовать.
Основная ошибка, возникающая при управлении качеством, — отражать в плане управления качеством не реальные, а желаемые и часто невыполнимые стремления и возможности команды. Это обязательно подорвет доверие к процессам управления качеством. Следовательно, они начинают игнорироваться.
Планирование качества происходит параллельно с остальными процессами планирования и может оказать значительное влияние на все базовые планы проекта.
Для планирования качества важно понимать, что такое стоимость качества и постоянное совершенствование.
Стоимость качества
Стоимость качества — это совокупная стоимость всех усилий, направленных на достижение требуемого уровня качества продукта или услуги, а также совокупная стоимость работ, которые нужно будет проделать в случае несоответствия этим требованиям.
Затраты на профилактику и затраты на соответствие требованиям к качеству продукта включают в себя расходы на планирование, контроль и обеспечение качества: подготовку персонала, системы контроля качества и т.д.
В стоимость «отказа», или, другими словами, затрат на несоответствие качества, входит: доработка продуктов, не отвечающих требованиям, их элементов или процессов; гарантийные работы и потери, а также репутационные потери.
Когда вы планируете качество, не забывайте о том, что его стоимость складывается не только из соответствия, но и из несоответствия. Возьмем, к примеру, автомобильную промышленность. Допустим, какая-то компания выпустила модель партией 10 000 автомобилей, а затем в ней обнаружились проблемы с закрытием багажника. Руководство компании узнает о дефекте и принимает решение отозвать всю партию для устранения несоответствия, так как из-за неисправности могут пострадать люди, что приведет к скандалу, штрафам и репутационным потерям. Поэтому производителю дешевле начать отзывную кампанию и исправить недостатки, чем потом разбираться с проблемами.
Если мы говорим о программном обеспечении, то здесь многое зависит от сферы, в которой работает заказчик. Если мы создаем ПО для заказа обедов в офис, то, возможно, требований к качеству будет меньше, чем при разработке ПО для авиадиспетчеров. Во втором случае стоимость соответствия уровню качества намного важнее, чем страховка на случай несоответствия, ведь речь идет о человеческих жизнях.
Поэтому, планируя проект, учитывайте его особенности и только после этого на основании имеющихся данных принимайте решение о том, какой уровень качества будет приемлемым.
Постоянное совершенствование
Работа с качеством неразрывно связана с постоянным совершенствованием.
Постоянное совершенствование (Continuous improvement) — это освоение новых операций и отказ от тех, которые оказались малоэффективными или не имеющими ценности.
Цель постоянного улучшения — повышение эффективности выполняемой работы за счет сокращения затрат, количества ошибок и потерь (доработка, время, трудоемкость, материалы и др.).
Говоря о совершенствовании, мы подразумеваем цикл Деминга — Шухарта, который состоит из следующих шагов:
- планирование (Plan) — изучение имеющихся проблем, определение первопричин, планирование необходимых изменений и определение метрик, на основании которых можно будет сделать вывод об удачности/неудачности внесенных изменений;
- реализация (Do) — внедрение запланированных изменений (желательно в малом масштабе), чтобы собрать эмпирические данные для дальнейшего анализа;
- проверка (Check) — анализ полученных данных на основании определенных ранее метрик и оценка успешности внесенных изменений: что пошло по плану, что получилось не так, как было запланировано, а что вышло даже лучше, чем представлялось ранее;
- действие (Act) — внесение изменения и новые попытки.
Иногда необходимо провести несколько итераций данного цикла. Это помогает понять, принесло ли планируемое улучшение те плоды, на которые компания рассчитывала. Безусловно, не все эксперименты удачные. Бывает, что даже после нескольких «вращений колеса» качество продукта не улучшается. Это признак того, что команда что-то делает не так. В таком случае нужно менять тактику и двигаться в ином направлении.
Рисунок 55 наглядно демонстрирует этот подход: успешность каждого последующего улучшения оценивается от уровня предыдущего, а не от 0.
Обеспечение качества (Quality assurance)
В данном процессе менеджера должен интересовать не конечный результат, а способ его достижения. Руководитель проверяет, насколько команда следует правилам и процессам, которые договорились использовать.
Сам по себе тот факт, что команда следует определенному правилу или процессу, не гарантирует достижения целевого уровня качества, но на этапе контроля качества помогает понять природу происхождения проблем.
Следование процессам предполагает получение предсказуемого результата, который можно измерить на этапе контроля качества. Если результат будет неудовлетворительным, то с помощью проведения анализа можно определить, на каком этапе текущего процесса возникают проблемы, а затем предпринять меры по улучшению.
Не зная о том, что работа выполняется согласно оговоренным процессам, менеджер не сможет понять, как достигался определенный уровень качества и какова вероятность, что в следующий раз он будет таким же.
Мероприятия, направленные на изучение процессов, по которым работает команда, и выявление несоответствий тому, как команда договорилась работать, называются аудитами. Они бывают внешними и внутренними.
Внутренние аудиты помогают понять, насколько эффективны текущие процессы и какие в них есть узкие места, с которых можно начать улучшения.
Внешние аудиты проводятся независимыми организациями, чтобы определить степень соответствия процессов, установленных в компании, процессам определенного международного стандарта. Например, для сертификации ISO 9001–2008 — распространенного стандарта международной организации по стандартизации, которая внедряет системы менеджмента качества по всему миру. Международная сертификация может быть полезна компании-подрядчику для демонстрации своей зрелости и способности обеспечить результат надлежащего качества в долгосрочной перспективе.
Контроль качества (Quality control)
Процесс контроля качества направлен на приведение конечного результата в соответствие с теми критериями, которые были определены во время планирования качества.
Наиболее распространенные инструменты контроля качества — экспертизы и статистические выборки (statistical sampling). Экспертиза используется тогда, когда речь идет о продукте и его проверке.
Для чего они нужны?
- Экспертизы управления определяют статус проекта, достижения, проблемы и их решения.
- Коллегиальные экспертизы определяют, соответствует ли предложенная или завершенная работа требованиям.
- Экспертизы центра компетенций применяются для утверждения документов, исследований и предложенных технических решений проблем.
- Экспертизы пригодности определяют возможность использования в реальных условиях продукта или части проекта.
Частным случаем экспертизы является Code review — проверка одним инженером кода, разработанного другим инженером, на соответствие принятым правилам и стандартам. Важное отличие от аудита заключается в том, что анализируется готовый продукт (в данном случае — код), а не восстанавливается процесс разработки с целью выявить, на каком этапе имело место несоответствие.
Статистические выборки используются в том случае, когда по каким-либо причинам невозможно проверить весь продукт. Например, в случае, когда проверка крайне трудоемка или приводит продукцию в негодность, что, в свою очередь, ведет к неоправданному удорожанию конечной продукции.
Так, например, ручной пересчет и осмотр зубочисток для проверки качества продукции и соответствия ее допускаемым отклонениям по количеству будет примером неоправданного удорожания товара, а вскрытие банок со шпротами для проверки качества их наполнения — примером приведения продукции в негодность.
Статистические выборки всегда идут рука об руку с таким инструментом, как контрольные диаграммы, благодаря которым можно легко понять, какие действия необходимо предпринять руководителю.
Предположим, у нас есть некоторая метрика (М), помогающая оценить качество произведенной продукции — например, количество зубочисток в упаковке (рис. 56). Мы знаем, что идеальное количество X = 100 (среднее значение — Mean) c допустимой погрешностью ± 5. Тогда значения 95 и 105 будут для нас контрольными лимитами. Если вдруг количество зубочисток в упаковке будет больше 105 или меньше 95, то есть значение выпадет за контрольный лимит, то такое отклонение должно быть воспринято как происшествие (Issue).
Происшествие — такое событие, которое нарушает нормальный ход вещей. Соответственно, мы должны выяснить, что его вызвало (найти причину), и предпринять меры по предотвращению подобных событий в будущем.
Событие, при котором семь контрольных измерений подряд оказываются ниже или выше среднего значения, хотя и в пределах контрольных лимитов, также должно быть воспринято как происшествие. Почему это тоже происшествие? Представьте себе, что аппарат раскалибровался и постоянно складывает на две зубочистки больше — это может сказаться на удорожании себестоимости продукции. Случай, когда аппарат кладет минимум на две зубочистки меньше, также может быть критичен для компании, так как это могут заметить покупатели. В результате пострадает репутация компании, а продажи упадут.
Качество и люди в управлении проектами
Многие руководители жалуются на своих подчиненных. Дескать, как можно говорить о качестве, когда человек не может самостоятельно выполнить простейшее поручение, что ни сделает — все не так. Вроде и процессы есть, и инструкций вагон, а он все равно не может качественно выполнять свои обязанности. Такой ситуации можно было бы избежать, если бы руководитель изначально проверил членов своей команды по некоторым пунктам.
- Понимает ли человек, чего от него ждут и какой результат предполагается получить после выполнения порученного задания?
- Имеет ли человек необходимые теоретические знания для выполнения порученной работы? Знает ли исполнитель о существовании определенного процесса или инструкции, согласно которой должно быть выполнено задание? Если да, то ознакомлен ли он с ней?
- Выполнял ли человек подобное задание ранее? Теоретические знания — это, конечно, хорошо, но без практических навыков они не позволяют гарантировать результат.
- Владеет ли человек инструментарием для выполнения работы? Незнание всех возможностей инструментария серьезно замедляет процесс и блокирует достижение результата нужного качества.
- Понимает ли человек, как оценить результат во время выполнения работы? Неумение распознать ошибку на раннем этапе может сделать установленные критерии качества недостижимыми, а отсутствие эталона (примера, к которому нужно стремиться) — вызвать у человека иллюзию того, что лучше уже не будет.
- Хочет ли человек выполнять данное задание? Последний в списке, но не по значимости пункт. Отсутствие желания зачастую делает невозможным достижение результата необходимого качества.
Чтобы работа выполнялась стабильно и качественно, важно, чтобы команда придерживалась всех договоренностей. И здесь есть особенности: если у вас в команде собрались сплошные «звезды», то вы сможете выполнить один проект блестяще, но это совершенно не гарантирует стабильного результата в долгосрочной перспективе. Нужно учитывать, что «звезды» не всегда придерживаются правил. А порядок чаще всего бьет класс.
Выводы
Качество планируется, а не инспектируется. Невозможно проверить продукт на соответствие тому, о чем не договорились. Стоимость качества включает в себя как стоимость соответствия, так и стоимость несоответствия.
Цикл «Планирование — Реализация — Проверка — Действие» — это цикл операций, стимулирующий постоянное совершенствование и являющийся основой для улучшения качества. Процессы управления качеством приносят результат только при выполнении всей цепочки этого цикла. Необходимо осуществлять проактивное управление, которое предугадывает проблемы, а не борется с их последствиями.
