Управление стоимостью проекта
Один из важнейших факторов успеха при выполнении любого проекта — постоянная синхронизация между всеми заинтересованными сторонами. Обмениваться информацией нужно о текущем состоянии дел и о том, что мы понимаем под управлением той или иной областью знаний проектного менеджмента.
Так как любой проект уникален, то и ожидания спонсора относительно полномочий и обязанностей руководителя проекта при управлении стоимостью могут быть разными.
Зачастую под управлением стоимостью понимают:
- управление трудоемкостью — насколько точна была оценка и как сильно мы от нее отклонились;
- управление лицензиями — сколько и когда мы планировали потратить на лицензионное ПО и сколько по факту потратили;
- управление расходами на оборудование (обновление парка техники может целиком лечь на бюджет проекта, если оборудование закупается непосредственно под него);
- управление расходами на командировки (эту статью расходов очень часто упускают из виду, так как она обычно не связана ни с какой работой из ИСР);
- управление расходами, связанными с командными мероприятиями (хорошим примером может быть выездное обсуждение итогов проекта).
Какие-то из этих пунктов легко упустить из виду при подготовке предложения для участия в тендере, что потом выливается в убыточный проект.
PMI проделал огромную работу, чтобы, вне зависимости от специфики проекта, предоставить руководителю набор инструментов, который облегчает жизнь и вносит ясность в вопросы управления стоимостью.
Управление стоимостью — это процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, управления расходами и контроля над ними.
Чтобы проект выполнялся в рамках запланированного бюджета, необходимо реализовать следующие процессы.
- Планирование управления стоимостью. Это процесс, устанавливающий политики, подходы, процедуры и определяющий документацию по планированию стоимости. Иными словами, именно на этом этапе мы общаемся со спонсором и договариваемся, что же мы будем понимать под управлением стоимостью.
- Оценка стоимости. Процесс оценки объема денежных ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.
- Определение бюджета. Процесс консолидации (суммирования) оценочных стоимостей отдельных операций и пакетов работ, чтобы создать базовый план по стоимости.
- Контроль стоимости. Процесс мониторинга статуса проекта для актуализации его стоимости и управления изменениями базового плана по стоимости.
Невозможно правильно оценить стоимость, определить бюджет и контролировать его, если во время планирования не были явно определены требования к управлению стоимостью. Определение требований к управлению стоимостью в двух словах можно описать как разговор между спонсором и руководителем проекта на тему «Как вы понимаете управление стоимостью в нашем проекте».
В ходе беседы руководитель может пройтись по списку ключевых для себя вопросов, которые мы уже затронули в этой главе ранее, и проговорить со спонсором его ожидания в явном виде. Самая большая ошибка на данном этапе очень похожа на ошибку при сборе требований — придумать ответ, не задавая вопрос: дескать, «это же само собой разумеется».
Цель управления стоимостью проекта
Главная задача управления стоимостью — это завершить проект, не превысив согласованный бюджет. Для этого менеджеру необходимо постоянно отслеживать состояние проекта и контролировать факторы, ведущие к тратам.
В управление стоимостью входит:
- отслеживание фактических затрат на всех этапах проекта, которое заключается в сопоставлении выполненного объема работ с потраченными средствами;
- прогнозирование конечной стоимости проекта, а также принятие решений, необходимых для того, чтобы не выйти за рамки установленного лимита;
- проактивное управление факторами, которые вносят изменения в базовый план по стоимости;
- работа с изменениями в содержании проекта (согласование и принятие решений, а также недопущение включения в проект ненужных изменений);
- информирование заинтересованных сторон о состоянии стоимости проекта и ее изменениях.
Главная цель этой области знаний — грамотно определить, за что мы будем отвечать, и решить, как мы будем добиваться нужного эффекта.
Виды затрат по проекту
Если упростить всю экономическую теорию о природе затрат, то можно сделать два высокоуровневых обобщения: по объему производства и по принадлежности к проекту.
По объему производства:
- переменные затраты (Variable costs), величина которых зависит от объема выпускаемой продукции, — например, расходы на квалифицированных специалистов или материалы, которые нужны для проекта (в IT это зарплаты);
- фиксированные затраты (Fixed costs), величина которых не зависит от объема выпускаемой продукции, — например, покупка сервера и лицензий, необходимых для работы над проектом.
По принадлежности к проекту:
- прямые затраты (Direct costs) — могут быть прямо и непосредственно отнесены к конкретному проекту: вы можете указать на компонент проекта и сказать, что это одна из ваших статей расхода и вы платите за него (например, для решения какой-то конкретной задачи отдельного проекта вам нужно купить компьютер, который будет задействован только на этом проекте);
- косвенные затраты (Indirect costs) — только частично связаны с конкретным проектом (например, аренда помещения, где работают команды над несколькими проектами, оплата отопления, других коммунальных услуг и т.д.).
Что такое невозвратные издержки и откуда они берутся
Любой проект может столкнуться с таким понятием, как невозвратные издержки или утопленные затраты, — это трата денег на что-либо, что невозможно дальше использовать.
Например, была у вас мечта открыть собственный бар. Вы берете помещение в аренду, вкладываете в ремонт $50 000 и запускаете бар. Но люди в бар не идут. В итоге содержание бара обходится в $1000 ежемесячно на аренду и зарплату бармена, а перспектив никаких. Вы продолжаете и продолжаете вкладывать деньги в бар, поскольку вам жалко закрыть свое детище и признать, что идея не сработала. В этом примере все вложенные в бар деньги — это невозвратные затраты. Владельцу бара лучше быстрее это признать, закрыть бар и прекратить терять деньги.
В бизнесе такие затраты часто связаны с «проектами-питомцами», которые рождаются внутри компании для ее собственных нужд. Реализуются они потому, что у конкретного человека есть мечта или идея, которую он хочет воплотить. Убедить инициатора в неактуальности этой затеи почти невозможно, даже если ситуация на рынке изменилась, а результатами работы никто пользоваться не будет.
Руководитель должен уметь идентифицировать невозвратные затраты и, что еще важнее, иметь мужество инициировать закрытие проекта, если:
- проект больше не отвечает целям бизнеса;
- стоимость переделок под новые цели бизнеса выше, чем стоимость реализации нового проекта.
Два экономических закона, влияющие на проект
При работе со стоимостью проекта следует учитывать два важных экономических закона, которые непосредственно влияют на стоимость проекта.
Кривая обучения. Говоря об управлении стоимостью проекта, мы не можем пройти мимо такого понятия, как кривая обучения сотрудников. Она помогает эффективнее прогнозировать стоимость некоторых работ. Это особенно актуально для IT-сферы, где основная часть затрат — это зарплата.
Правило кривой обучения гласит, что со временем стоимость работы, которую мы выполняем, должна уменьшаться в силу того, что специалисты становятся более опытными. И это необходимо учитывать. Проиллюстрировать можно графиком, представленным на рисунке 46.
Действие этого правила мы можем наблюдать на примере роста специалиста. Например, для некой работы мы нанимаем молодого, но перспективного студента. Естественно, в первое время он будет справляться с задачами не так быстро, как хотелось бы, но со временем серьезно прибавит в скорости и навыках.
На практике некоторые менеджеры попадают в две ловушки, связанные с кривой обучения.
- Переоценка уровня подготовки сотрудника. Как следствие, постановка нереальных целей.
- Переоценка способностей человека к обучению. Например, если раньше молодой специалист стабильно наращивал уровень своей производительности, то менеджер продолжает верить, что сотрудник и дальше продолжит развиваться в том же темпе. На самом деле так не происходит: скорость роста всегда замедляется. Это нужно учитывать, особенно если планируется использовать кривую обучения при распределении задач на критическом пути. Задачи на критическом пути обычно требуют назначения опытных специалистов. Если же мы хотим кого-то обучать, то делать это нужно там, где есть временной резерв.
Закон убывающей доходности. В управлении проектами необходимо помнить еще и об экономическом законе убывающей доходности. Этот закон гласит, что в какой-то точке увеличение факторов стимулирования производства не ведет к росту дохода. Иллюстрируется этот закон графиком, представленным на рисунке 47.
В примере с IT-проектом речь может идти о том, что мы добавляем в него новых сотрудников, а эффективность команды от этого не увеличивается. Больше не значит лучше.
Есть правило, гласящее, что семь человек сделают работу девятерых эффективнее, чем 12. Семь человек будут работать на пределе своих возможностей. У них будет меньше каналов коммуникации и, соответственно, меньше разрозненной информации, что позитивно скажется на их продуктивности. Если в команде занято шесть-девять человек, это будет оптимальная структура для работы. А вот если одиннадцать и более, то в ней будут чаще обсуждать работу, чем выполнять ее.
Базовый план стоимости проекта
Базовый план стоимости проекта (Cost baseline) — это согласованная спонсором проекта версия бюджета, распределенная по периодам. Он не включает в себя управленческий резерв, и изменить его можно только через согласование со спонсором.
Управленческий резерв (Management reserve) — это предусмотренные планом управления проектом средства, предназначенные для снижения стоимостных и временных рисков.
Базовый план используется для сравнения фактических затрат, возникающих в ходе работ, с изначально запланированными. Разрабатывается он путем суммирования одобренных бюджетов для различных операций расписания работ, включая резерв на возможные потери (рис. 48).
Как правило, заказчик проекта выделяет бюджет не сразу, а поэтапно. Чаще всего следующий транш приходит после достижения заранее определенной ключевой точки — Milestone. До этого момента проект финансирует компания-исполнитель из своих средств. И чем меньше итерация работы (чем больше ключевых точек), тем чаще в компанию поступают деньги (рис. 49).
Оценка эффективности расходования средств
Понять, насколько эффективно расходуются деньги, можно разными инструментами. Один из них — метод освоенного объема.
Метод освоенного объема (Earned value management) — это один из самых распространенных способов контроля при управлении стоимостью проекта. Он помогает руководителю отслеживать отклонения фактического объема выполненных работ и их стоимости от запланированных. Метод работает абсолютно для любых проектов в любой отрасли.
Метод использует следующие показатели:
- PV (Planned value) — запланированная стоимость работ на рассматриваемый период времени;
- EV (Earned value) — запланированная стоимость фактически выполненных работ на рассматриваемый период времени, то есть освоенный объем;
- AC (Actual cost) — фактическая стоимость выполненных работ на рассматриваемый период времени.
Чтобы подсчитать, насколько мы отстаем от плана или опережаем его, необходимо знать два индекса: SPI и CPI.
SPI (Schedule performance index) — индекс выполнения календарного плана, говорящий нам о том, насколько мы вписываемся в запланированный график. Он используется для прогноза сроков завершения проекта. Рассчитывается по формуле:
Если вы получили индекс меньше 1, то проект отстает от расписания. Если больше, то опережает. Если индекс равен 1 — значит, все идет по плану.
При работе с этим индексом важно в первую очередь анализировать операции, находящиеся на критическом пути, что позволит понять, с опережением или опозданием выполняется проект в целом.
CPI (Cost per performance) — индекс стоимости выполненных работ. Рассчитывается по формуле:
Этот индекс иллюстрирует эффективность использования бюджета с точки зрения выполненных работ. Если показатель меньше 1, значит, тратится больше, чем было запланировано на этот объем работ. Если больше 1, то уровень затрат меньше, чем планировалось к этому времени. Если 1 — все идет по плану. Также можно сказать, что данный индекс показывает объем результатов на каждый вложенный доллар или рубль.
Индексы могут серьезно обмануть менеджера, если использовать их неправильно. Например, если мы таким образом будем считать операции, не находящиеся на критическом пути, то можем получить весьма благостную картину, когда все индексы будут больше 1. В то же время может оказаться, что операции на критическом пути уже отстают от графика и перерасходуют бюджет, — следовательно, выбивается из него и весь проект.
Хорошая практика — рассчитывать такие коэффициенты отдельно для критического пути и для проекта в целом: тогда можно получить объективную информацию о состоянии дел.
Для закрепления материала советуем посмотреть наше видео с примером.
Выводы
Управление стоимостью проекта дает менеджеру данные, необходимые для принятия решений о невключении лишних работ в проект.
Знание типов затрат проекта и базовых законов экономики помогает правильно оценивать его стоимость.
Разработка бюджета проекта на основании базового плана по стоимости поможет избежать перебоев с его финансированием, так как можно спрогнозировать, сколько денег необходимо для достижения каждой ключевой точки.
Управление освоенным объемом — прекрасный инструмент для оценки состояния проекта. На базе этого метода можно построить много полезных и информативных метрик.
