Книга: Тебе нужно пространство. Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно
Назад: Глава 4 Пространство для контроля – Ник и его три никудышных отца
Дальше: Глава 6 Пространство для связей – Амир и не его собачки

Глава 5
Пространство для обмена – команда «Алкоголь» и их грязная игра

Урок: если вы хотите иметь настоящие, насыщенные отношения, нужно создать пространство, чтобы понимать и делиться тем, что происходит с вами.

 

Беата – лидер команды в глобальной компании, производящей напитки. Это непростая команда, хотя она выполняет простую работу: продает самое успешное и знаковое спиртное этой фирмы. Часть членов команды прямо подчиняется Беате, другие подчиняются кому-то еще, но она участвует в их деятельности. Некоторые члены команды занимаются непосредственно этим брендом, другие – более широкой отраслью бизнеса, в которой находится компания (алкогольная продукция). У некоторых региональные роли, у других – глобальные. Работа Беаты – управляться со всеми, и у нее это получается не очень хорошо. Ничего ужасного не происходит, по крайней мере внешне, но команда квартал за кварталом срывает цели. Что-то глубинное мешает исполнительности этого с виду функционального коллектива. Но что?
Похоже, никто этого не понимает, тем более Беата. С первого мига коучинга эта спокойная, веселая, сдержанная женщина ведет себя открыто, доверяет мне и быстро рассказывает, как ее расстраивает происходящее. Она впервые чувствует, что обречена на провал. Это ее мучает.
После нашего первого разговора и беседы с ее боссом мы решили, что помимо коучинга с Беатой мы вмешаемся в работу всей команды. Через неделю мы провели диагностику – опрос членов команды и связанных лиц по модели CDP 3D. В этой модели оцениваются три ключевых элемента производительной команды: Директива (Цель), Динамика и Достижение. Мы также проводим различную психометрию в команде, чтобы пролить свет на их отношения, стиль принятия решений и их взаимодействие.
Изучая результаты поздно вечером, я тоже прихожу в замешательство. Объективный анализ показывает, что это хорошая команда. У нее есть вдохновляющая цель, четкие методы работы, позитивный настрой среди членов и уважение остальной компании. Больше всего впечатляет то, что этим людям нравится быть командой и другим нравится с ними работать. Так откуда же настолько плохие результаты? Что сдерживает их? Я ложусь спать в смятении – и чувствую себя немного как Беата: как будто скоро все узнают, какой я неудачник.
На следующее утро я пытаюсь определиться и перечитываю данные. В командном опросе разрешается писать комментарии и составлять рейтинги, и одна заметка вдруг бросается в глаза. Участник команды сравнительно невысокого уровня написал: «Иногда мне кажется, что мы слишком милые». Эта простая заметка выявила интересную проблему. Нашлись и другие подсказки о склонности команды избегать конфликтов. Глубинное патогенное убеждение команды выплыло наружу: они считали, что быть командой – значит всегда быть «милыми» и подстраиваться друг под друга.
Иногда говорят, что команда должна пройти четыре стадии: формирования, шторма, урегулирования и эффективности.
Они пропустили штормовую фазу.
На следующий день я спланировал работу с командой так, чтобы вынести глубинный конфликт на поверхность и устроить им испытание. Мне показалось, что я вытащил на свет клубок не змей, а огромных удавов. Проблемы и невысказанные претензии так и посыпались со всех сторон. Мы проработали их по модели профессиональной близости. Затем использовали методику «Трудные разговоры», которую я опишу позже в этой главе. Грубо говоря, мы создали непростое, но безопасное пространство, где можно решать сдерживаемые разногласия.
В конце концов мне и команде стало понятно – они жили в параллельной вселенной, где конфликтов избегают. Им было важнее чувствовать себя хорошо, чем делать то, что нужно. Весь день всплывали настоящие проблемы, и к вечеру казалось, что команда рассорилась, раскололась и перепугалась. Не надо отчаиваться, подумал я, потому что команда в конце концов исцелится и сблизится еще сильнее. И действительно, на следующее утро произошло настоящее чудо.
Работая вначале по парам, а потом и всей группой, мы нашли, откуда возникли все эти скрытые чувства. Конфликт положил начало творчеству.
Подавляя страшные, неприятные части отношений, мы губим и другие: без конфликтов не бывает настоящей разницы во мнениях, творческого трения, искорки.
Так и возникли большие и страшные вопросы о позиции и будущем бренда. Напускное дружелюбие не только уничтожило настоящие чувства людей (по большей части дело было в стиле работы самой Беаты), но и их мнение о бренде и о том, куда он должен двигаться.
Проделав эту тяжелую и смелую работу, команда обнаружила, что может выдержать конфликт, не расколовшись и не чувствуя себя ужасно. Они научились новому стилю работы, который придал им энергии, чтобы по-настоящему взять быка за рога. Они перестали думать, что главное – это сделать людям приятное.
Они стали настоящей командой.
Психологическая безопасность и создание пространства для обмена
«В уязвимости рождается инновация, творчество и перемена».
Доктор Брене Браун
В истории Беаты выделяется несколько ключевых тем. Во-первых, глубинные патогенные убеждения встречаются не только у индивидов, но и у команд. Эти психологические истории об устройстве мира влияют на их поведение. Во-вторых, лидер обладает огромным влиянием на то, какие глубинные патогенные убеждения может перенять команда.
Любая нерешенная психологическая проблема лидера в какой-то момент повлияет на подчиненных.
В-третьих, насколько команда отрицает, запрещает или иначе подавляет такие неприятные ситуации, как конфликт, настолько она не сможет реализовать свой потенциал. В-четвертых, эффективные команды славятся не хорошим поведением, а стойкостью, храбростью, открытостью и умением решать межличностные проблемы. И наконец, если команда не проходит фазу «шторма» на этапе развития, она не дойдет до стадии «урегулирования» и «эффективности». Трещины рано или поздно расползутся, как это произошло в команде Беаты.
Одни компании с трудом выживают из-за того же фактора, который приносит другим процветание: из-за отношений между людьми. В наши дни команды – центральное звено организации. Исследования показывают, что коллеги три четверти дня взаимодействуют друг с другом. Для того чтобы быть эффективным лидером, жизненно необходимо понимать командную динамику и влияние, которое вы оказываете на людей под своим началом. Оба этих фактора неразрывно переплетены.
Явные и скрытые сообщения, которые диктуются лидерами, принимаются и часто копируются их «последователями». Лидеры показывают, что приемлемо, а что нет, и задают тон культуре: они подают пример не только тому, что нужно говорить, но и тому, что будет умалчиваться, что будут и не будут делать, какие принципы соблюдать и отвергать. Как минимум часть этого видят только другие, для нас же это – слепые пятна. Иногда, как в случае Беаты, это может быть неизвестно и людям, с которыми мы работаем, – этакое коллективное слепое пятно.
«Как и индивиды, институты развивают защитные механизмы против сложных эмоций, которые трудно или больно осознавать».
Уильям Халтон, академический и организационный консультант
Мы можем бессознательно игнорировать, отрицать или подавлять то, с чем не хочется оказаться лицом к лицу. В ответ это потихоньку начинает портить нам жизнь. Часто это становится невысказанной причиной, по которой зовут консультанта: он поможет пролить свет на слепые пятна организации, увидеть и понять то, что скрыто.
Беата бессознательно избегала конфликтов, и команда слушалась ее невысказанного приказа. В конце концов это стало мешать их работе. Команда притворялась эффективной, но на самом деле не осмеливалась зайти на более сложную, честную, уязвимую территорию. Эти люди каждый день работали в маске. Они попали в классическую ловушку: подавили свои многогранные личности и показывали только «лучшие» и «милые» части себя друг другу, скрывая мысли, мнения и, что самое главное, чувства, которые не совпадали с программой партии. Они отвергали свою «темную сторону», свою тень.
В книге «Пять сбоев в команде» консультант Патрик Ленсиони подробно описывает ключевые дисфункции, разрушающие команды: недоверие, боязнь конфликтов, равнодушие, уход от ответственности и невнимание к результатам. Они накладываются друг на друга и создают эффект домино. Несмотря на то, что Беата бессознательно отдавала приказ быть приятными, члены команды не доверяли друг другу, не поворачивались друг к другу разными сторонами.
Доверие не может возникнуть на расстоянии – нельзя доверять тому, кого не знаешь.
Когда нет доверия, люди ведут себя настороженно и занимают оборонительную позицию. Конечно, избыток конфликтов тоже может подорвать доверие в группе, особенно если их не регулировать и позволить людям безответственно вываливать друг на друга эмоции. Оборонительная позиция команды Беаты была не столь заметна: все просто соглашались не вызывать проблем. Но это только разрушило доверие внутри команды. Недостаток конфликтных ситуаций вылился в фундаментальное отсутствие психологической безопасности, который Эми Эдмонсон, профессор бизнес-школы Гарварда, считает ключевым фактором в эффективных командах.
Это открытие подтвердилось работой, проведенной в Google в 2012 году. Проект «Аристотель» изучал 180 команд внутри компании, чтобы раскрыть секрет продуктивной команды. Но вот незадача: исследователи не смогли найти никаких закономерностей, проливающих свет на то, что заставляет команду хорошо работать. Иногда группа «середняка» превосходила команду гениев с высочайшим IQ. В конце концов оказалось, что «секретным ингредиентом» эффективной команды была психологическая безопасность. С ней производительность групп была высокой не в единичных случаях, а постоянно.
«Психологическая безопасность – способность показывать и использовать свою личность без страха и негативных последствий для имиджа, статуса или карьеры».
Уильям Кан, профессор школы бизнеса «Квестром» Бостонского университета
Психологическая безопасность – это состояние, когда внутри группы есть пространство, где можно рисковать межличностными отношениями. С ней члены команды чувствуют, что их уважают и принимают.
Когда ее нет, люди отстраняются, защищаются и охраняют свои идеи или мнения из страха, что их станут осуждать. Психологическую безопасность от доверия отличают два фактора: доверие возникает на индивидуальном уровне, а психологическая безопасность – групповой феномен. Доверие – это то, как вы воспринимаете других, а психологическая безопасность – как другие, по-вашему, воспринимают вас.
При психологической безопасности климат отношений характеризуется прозрачностью, преданностью, упорством и желанием ошибаться и расти. Психологическая безопасность выключает «черно-белое мышление», при котором ошибки считаются чем-то плохим. Члены команды чаще рискуют, что стимулирует творчество и новаторство. Соответственно, когда психологическая безопасность отсутствует, люди в глубине души ощущают, что их публично осудят или отвергнут, если они станут оспаривать статус-кво.
Когда людям небезопасно быть собой, они не посвящают себя работе, даже если со стороны кажутся ответственными. Да и как это возможно? Вот почему такая безопасность необходима для профессиональной близости.

 

Стало ясно, что страхи и защитные механизмы Беаты управляли происходящим, задавали тон: в первую очередь мы будем друг с другом любезны. Беата неосознанно взяла на себя право решать, вступать ли в конфликт, не спрашивая тех, кто с ней работал. И люди это чувствовали, хоть и не могли выразить словами. Да и сама Беата признавала: ее группе не хватает жизненной искры, как у других выдающихся команд.
Иногда мы не понимаем глубинных процессов. Для этого может быть масса причин: возможно, что-то больно признать, или это просто слепое пятно. Однако, когда лидеры узнают, что на самом деле происходит с ними и движет ими, они обязаны правильно поделиться этим (или хотя бы начать учиться этому). Многие лидеры могут избегать такого «обнажения». Исторически лидеры находились за «закрытыми дверьми» – никогда не делились личной информацией с теми, кто работает с ними. Времена меняются. Нужно проявить смелость и начать делиться. Я считаю, что в мире VUCA уязвимое лидерство необходимо. Без открытости, без признания наших человеческих слабостей мы ставим под угрозу саму организацию, на благо которой усердно трудимся. Почему? Потому что за иллюзией неуязвимости ошибки становятся «грехами» без возможности искупления. Без открытости нельзя поддержать тех, кто учится на своих ошибках. Тайна порождает тайну, недостаток открытости создает крайне питательную почву для недопонимания и конфликта интересов и даже для неэтичного поведения.
Нужно быть храбрыми, чтобы делиться, и слушать и слышать не только то, что хотим, а все, что нам говорят.
Научившись прислушиваться не только к словам, Беата обнаружила, что на самом деле ее команда может справиться с конфликтом и вытерпеть дискомфорт, не развалившись. Для нее это стало откровением.
– Я поняла, что пришла пора вырасти, – сказала она на нашей следующей встрече. По ее словам, в последние несколько недель люди начали говорить друг другу, если не согласны с чем-то или у них есть другое мнение. Они начали принимать свои ошибки, слабости и заботы без страха быть отвергнутыми.
Когда уровень психологической безопасности в команде повысился, уровень творческого риска и инновационности подскочил впервые с тех пор, как команду возглавила Беата.
– Мы стали намного живее с тех пор, как пошли на конфликт, – сказала Беата. – Это было сложно и вызывало у меня тревогу. Я чувствую, что все мое тело должно научиться жить по-новому. Но теперь я вижу, что конфликт – совсем не катастрофа. На самом деле команда ожила благодаря именно ему.
Слоны, дохлая рыба и другие практические идеи, которые помогут создать пространство для обмена
Работать над саморазвитием жизненно важно, но это лишь часть дела. Как помочь с этим своей команде? Как «общаться»? Стоит отметить, что идеального или правильного способа не существует. Такой науки нет, и любая попытка вывести формулу, на мой взгляд, – это отказ от уязвимости, которая необходима, чтобы затрагивать сложные темы. Каждая команда уникальна, и каждой подходит что-то свое, в зависимости от потребностей.
Будьте внимательнее, развивайте эмоциональный интеллект и пространство для рефлексии, сверяйтесь с собой и рискуйте потерпеть неудачу – все это важно.
Ниже я распишу четыре совета: командную динамику, обмен, межличностные связи и трудные разговоры. Они помогают создать пространство, чтобы делиться и создавать крепкие связи на рабочем месте. После этого я покажу два упражнения, которые часто выполняю с клиентами: совместное активное слушание и создание «линии жизни».
Командная динамика
Если вы работаете в команде, очень ценно будет создать пространство, чтобы обдумать динамику внутри ее. Возможно, конфликт для вас – не проблема, но что тогда? Может быть, стоит спросить коллегу, которому вы доверяете, особенно если он не является членом команды. Ведь если стоять слишком близко к месту действия, трудно увидеть, что происходит. Или стоит провести командный опрос (одно только предложение пройти опрос может дать интересный материал для размышления). Также полезно подумать о главных моментах в жизни команды за последние несколько лет. Используйте для этого 3D-модель команды:
3D-модель команды

 

 

Рассмотрите и обсудите свою команду сквозь каждую из этих девяти призм. Например, есть ли у вас четкое, согласованное понимание миссии? Вам ясно, кто несет ответственность, за что и почему? Какую культуру вы пытаетесь создать?
Мы в CDP называем изучение командной динамики «подводными работами». Они иногда вынуждают зайти в неспокойные воды. Найдите подходящий момент и сообщите команде, что приветствуете конфликт, потому что он – часть продуктивности, и что многие команды избегают его. Вместе составьте основные правила здорового конфликта. Например, запретите переход на личности, призовите отвечать за свои слова и проясняйте любые недопонимания по мере их возникновения.
Задумайтесь о правилах в команде или организации в зависимости от вашей роли. Запишите их как самостоятельно, так и в процессе командной работы. Позвольте себе и всем членам команды высказать вслух то, о чем вы раньше не задумывались. Рискните услышать и высказать неудобные вещи. Это полезно: невысказанное будет держать происходящее под контролем, диктовать, что можно, а что нельзя. Говорите начистоту— и хватка невысказанных претензий ослабнет. Многим людям, которые работают на вас, будет очень важно услышать, что вы приветствуете конфликт, непростые разговоры и противоречия. Это позволит и вам вздохнуть с облегчением.
Команды, в которых поощряются здоровые конфликты, склонны быстро решать проблемы с минимальными издержками.
Переговоры в здоровых командах идут бойко и продуктивно. Люди прямо говорят о важном; вместо того, чтобы ходить вокруг да около, целиком посвящают себя делу и лучше работают.
Спросите себя: что разрешено в моей команде? Что запрещено (напрямую или косвенно)? Кто установил эти правила и почему? Что они предотвращают? Нужны ли они сейчас?
Групповой обмен
Конечно, нужно время, чтобы создать пространство. Вы инвестируете время и получаете взамен безопасность, доверие, а значит, и производительность. Это эмоциональная и психологическая динамика, поэтому она не будет выглядеть аккуратно, как таблица в Excel, устав компании или технический процесс. Иногда может возникнуть хаос, и тогда может показаться, что эффективнее замолчать любые неудобные вопросы и просто делать так, как было всегда. Иногда так действительно эффективнее. Но только временно, и это будет дорого вам стоить.
Что же можно делать каждый день, чтобы доверие и безопасность в группе повысились? В CDP мы начинаем и заканчиваем каждое командное совещание быстрым «обменом». Среди нас нет экстрасенсов, а наши личные дела могут сильно влиять на продуктивность. Поэтому бывает очень полезно уделить несколько минут тому, чтобы всех выслушать. Хотя в краткосрочной перспективе это отнимет чуть больше времени, в конце концов мы сэкономим время по мере углубления отношений и укрепления сотрудничества.
В Decurion, одной из крупнейших мировых корпораций, также приветствуют обсуждение личной жизни сотрудников, когда дело касается их развития. Это способ показать, что каждого человека ценят полностью и приветствуют всю его личность целиком. Например, они проводят регулярный «обмен» в начале и в конце совещаний. Стулья составляют в большой круг, чтобы все видели лица друг друга. В начале совещания любой, кто хочет высказаться, называет свое имя. Это делают не для того, чтобы познакомиться с коллегами, а чтобы напомнить: люди – в первую очередь люди, а потом уже сотрудники компании. Затем они делятся всем, чем хотят, чтобы впоследствии сосредоточиться только на совещании. Заместитель директора компании Брайан Унгард подчеркивает, что смысл этого обмена не в том, чтобы следовать сценарию, а в том, чтобы полностью и по-настоящему вовлечь людей в рабочий процесс. Обмен в конце встреч занимает меньше времени, но его необходимость не обсуждается. Он дает людям шанс прийти к согласию, попросить поддержки или поделиться чем-то, что позволит им с пользой завершить встречу. В ходе этой практики искусственно созданный барьер между настоящей и рабочей личностью индивида до какой-то степени исчезает.
Мы – сложные существа, и наши поведение и динамика межличностных отношений часто идут вразрез с обособлением. Обмен помогает справиться с этой сложностью, прежде чем все станет плохо, как в команде Беаты. Ее история показывает, что даже крепкая с виду команда может дать трещины, которые становятся индикаторами проблем. Вспомните ощущение непродуктивности, возникшее у Беаты, или комментарий младшего члена команды.
Как только проблема найдена, начинаются подвижки. В чем-то Беата была хорошим лидером, но ей пришлось преодолеть страх перед конфликтом и признать, что ее неумение работать с ним начало убивать команду.
Межличностные связи
Если вы – лидер команды, вам нужно объединять людей как в формальной, так и в неформальной обстановке. Я знаю лидеров, которые раз в месяц угощают команду пиццей, раз в неделю оплачивают им обед, вместе празднуют большие победы или учатся на ошибках.
Сделайте работу человечнее.
Многие инновационные, творческие и крайне успешные компании сейчас делают именно это. Технологический стартап Unbounce ежегодно дает каждому сотруднику 500 долларов, чтобы они могли потратить их вне офиса с коллегами, а Уорби Паркер практикует знаменитую «обеденную рулетку»: он случайным образом выбирает коллег, с которыми будет обедать.
Можете также создать пространство для общения в течение рабочего дня. Например, каждый день рано утром проводите короткую, но обязательную пятнадцатиминутную встречу. Каждый раз выбирайте нового председателя этой встречи, где каждый человек делится «одной хорошей вещью» (веселым, позитивным или просто хорошим событием, которое случилось за последние сутки), планом работы на день, проблемой или списком запланированных встреч. Превратите эти встречи в командный ритуал. Они помогают людям понять, над чем они работают, где у них сложности, а также лучше узнавать друг друга.
Поначалу может быть неловко создавать пространство, чтобы делиться и формировать крепкие связи. Мировые лидеры вроде Airbnb и Zappos.com, признают, что культура компании укрепляет отношения в организации, когда ей уделяют внимание вне зависимости от рабочего времени. Философия общения в Airbnb – вовлекать всех сотрудников в честный двусторонний диалог. В компании провели опрос и выяснили, что в ней не все так открыто и честно, как хотелось бы. Тогда один из основателей компании, Джо Геббиа, предложил идею «слонов, дохлой рыбы и рвоты». Слоны взялись из поговорки о «слоне в комнате», которого никто не заметил. «Дохлая рыба» – это призраки прошлого, за которых люди цепляются изо всех сил. А «рвота» – это периодическая потребность облегчать душу. Airbnb также оживляют корпоративную культуру случайными празднованиями дней рождения или годовщин, устраивают вечеринки по случаю рождения детей наряду с тематическими мероприятиями.
Спросите себя: что я могу делать вместе с командой? Что поможет всем почувствовать более крепкую связь, преданность и глубокое погружение в работу?
Трудные разговоры
Помните, я проделал это упражнение с командой Беаты? Оно позволяет командам, группам или даже парам обнаружить скрытый конфликт, предлагает перестать защищаться и создать пространство, где можно поделиться своими глубинными чувствами и нашими ожиданиями от окружающих. Это очень трогательное и полезное упражнение. Люди начинают плакать, когда делают его. Оно обманчиво простое, но вы можете опробовать его прямо сейчас – с коллегой, партнером или даже с одним из детей.
Один человек по порядку отвечает на список вопросов. Потом другой делает то же самое. Затем оба отвечают на последний вопрос посредством дискуссии. Можно задавать вопросы, но только не перебивайте, дайте каждому ответить на все десять вопросов:
1. О чем мы на самом деле говорим? (Настоящая неудобная правда, а не ее поверхностная версия.)
2. Почему я думаю, что мы раньше нормально об этом не разговаривали?
3. Что я чувствую по этому поводу?
4. Что я думаю об этом?
5. Почему меня заботит это?
6. Что случится, если я ничего не сделаю?
7. Каков мой вклад в текущее положение дел?
8. Чего я жду теперь?
9. Что я сделаю?
10. Что я прошу тебя сделать?
(Вместе.) Что мы будем делать?
Спросите себя: с кем я могу серьезно поговорить сегодня? И если не поговорю, то почему?
Совместное активное слушание
У модели совместного активного слушания есть три разных уровня. Оно полезно не только менеджерам, но и любому, кто работает с людьми. Первый уровень – внутреннее слушание, когда вы почти все внимание уделяете собственным мыслям, чувствам и планам, а не другим людям. В бизнесе это может значить, что вы только частично обращаете внимание на то, что говорит другой, чтобы просто «отметить галочками» нужные вам пункты. К сожалению, по моему опыту в такой ситуации очень редко удается создать психологически безопасную среду, потому что люди замечают вашу невнимательность. Второй уровень – концентрированное внимание. На нем вы отключаетесь от всего, что происходит у вас в голове, и направляете все внимание на слова собеседника, хотя бы на пару минут. На втором уровне мы слушаем односторонне: вы полностью сосредоточены на словах другого человека. На третьем уровне (оно также называется глобальным или активным слушанием) вы слушаете слова собеседника, а также подмечаете тон, язык тела, подтекст, эмоции и энергию, плюс свои собственные мысли и чувства, плюс пространство между вами. Вы «смягчаете фокус» и обращаете внимание как на то, что не произносится, так и на сами слова.
Создание линии жизни
Полная оценка, на которой я специализируюсь, занимает четыре часа (дольше, если оцениваю высшее руководство), и немалую часть этого времени занимает личная и профессиональная история человека, его «линия жизни». Даже когда я не оцениваю, а веду коучинг, я всегда начинаю с этого. Иногда, если программа коучинга или какие-то технические аспекты не позволяют устроить четырехчасовую сессию, я стараюсь все ускорить, попросив клиента подготовиться заранее: нарисовать линию жизни на листке бумаги или в блокноте. В ней нужно перечислить важные вехи вашей жизни. Люди, которые ее составляли, в один голос говорят о том, как она их удивила и пригодилась им.
Я также использую линию жизни, когда устраиваю выездные дни для команды. Накануне вечером я собираю участников на неофициальный ужин. Вместо того чтобы позволить им просто болтать, я использую это упражнение, которое помогает людям понять друг друга и углубляет эмпатию. Я прошу всех принести на ужин их линии жизни, а затем люди по очереди делятся ими. Это невероятно трогательно и обычно приводит к слезам и объятиям. Но вам не нужно делиться своей линией жизни, чтобы она стала ценной. Просто нарисуйте ее, чтобы лучше понять свой путь.
Вот как это делается. Это упражнение позволяет глубже обдумать ваш личный и профессиональный жизненный путь. Нарисуйте длинную горизонтальную ось по центру листа бумаги, например в блокноте (сойдет и лист А4, если больше ничего нет). В правой части оси настоящее, чем левее – тем ближе к рождению. Начните с 10 лет, разделите линию на промежутки по пять лет. Верхняя половина вертикальной оси отражает позитивные моменты, нижняя – негативные. Ваши оси должны выглядеть примерно так:

 

 

Теперь начертите три линии, относящиеся к следующим трем сферам:
• ваши успехи в работе,
• ваше счастье в работе,
• ваше счастье в личной жизни.

 

Отметьте самые высокие, самые низкие точки, а также стадии, когда не наблюдалось никакого прогресса. Подпишите, что происходило в то время. Я специально попросил начертить две линии, касающиеся работы. Хотя достижения часто бывают залогом счастья, подумайте и о том, какие типы работы и какая обстановка вам нравится больше и меньше всего. Я хочу, чтобы вы нашли то, что по-настоящему стимулирует вас и хорошо вам удается. Можете оживить свою линию фотографиями, цитатами, рисунками, воспоминаниями и любыми триггерами, которые помогут вспомнить о ключевых событиях, сделавших вас таким, какой вы есть. В ходе работы над линией можете делиться с теми, кто вам дорог.
Когда будете чертить линии, подумайте о следующих вопросах:
• Каковы главы моей жизни?
• Какие основные поворотные моменты? Как я изменился? Было ли время, когда я только думал, что изменился, а на самом деле это было не так?
• Какие паттерны или темы преобладают в моей жизни? Какая история тянется всю мою жизнь?
• Кто был важен для меня в жизни? Почему они были важны?
• Каковы ключевые причины того, почему я такой?
• Когда я лучше всего исполнял свои обязанности? Что помогло мне? (Поделите факторы на внешние и внутренние)
• Когда я хуже всего справлялся? Что мешало мне?
• Какое время было лучшим для меня в профессиональном плане?
• Когда мне было тяжелее всего в профессиональном плане?
• Когда было лучшее время для меня лично?
• Когда мне было тяжелее всего?

 

Теперь я предлагаю сделать небольшую паузу, чтобы выполнить это упражнение. Еще лучше, если у вас получится попросить вашу команду начертить свои линии жизни в свободное время, например в обеденный перерыв, и поделиться ими.
Назад: Глава 4 Пространство для контроля – Ник и его три никудышных отца
Дальше: Глава 6 Пространство для связей – Амир и не его собачки