Глава 6
Пространство для связей – Амир и не его собачки
Урок: у вас может быть множество сильных сторон, но, чтобы быть по-настоящему успешным, нужно создавать пространство для богатых отношений.
Меня попросили быть коучем Амира, поскольку, несмотря на невероятный потенциал, у него была ахиллесова пята, которая не давала воплотить в жизнь его главное стремление – стать управляющим партнером престижной юридической фирмы в лондонском Сити.
У Амира было несколько сильных сторон. Он работал с поразительным усердием, мог быстро обрабатывать огромное количество информации и безошибочно определял, где ускориться, а где притормозить. Вкрадчивое обаяние оттеняли нотки грубости. Он стал ключевым игроком в престижной юридической фирме в Сити, окончив школу юриспруденции, и заработал впечатляющую репутацию в международных юридических кругах. Если ваша корпорация – или крайне дорогая частная компания – испытывала трудности, можно было обратиться к Амиру и почувствовать, что вы в самых надежных руках. Все уважали его. Многие боялись. И казалось, что он почти никому не нравится.
Пока он был обычным партнером, это не имело особого значения. Периодические жалобы на грубость были смешны перед лицом прибыли, которую он приносил. Почитатели хранили ему верность, опасающиеся держались от него подальше.
Когда же он заполучил желанное место в комитете управления компанией, его грубые методы стали вызывать недоумение. Но даже тогда его прямолинейность ценилась, его предшественница Элисон тоже могла проявить жесткость, когда этого требовало дело. Именно ей пришлось объяснить Амиру, что на его пути наверх возникли препятствия. Его качества (но не способности) не подходили для поста, который он уже считал своим. Ему никогда и нигде не отказывали во входе. И вот его собирается бойкотировать его собственная фирма.
Когда Элисон предложила ему пройти коучинг, он пришел в ярость А ведь он мог показать, что хотя бы прислушивается к чужому мнению! Он отказался. Элисон твердо и ясно дала понять, что у него нет выбора, если он хочет получить этот пост. Вот так я и оказался с ним лицом к лицу. Вначале я попросил его рассказать мне свою историю. Он начал говорить о школе юриспруденции, но я мягко настоял на том, чтобы он начал раньше.
– Чтобы понять Амира-юриста, мне нужно понять Амира-мужчину. Отчасти для этого мне нужно знать то, что формировало тебя с самого начала.
– Ты про маму и папу? – спросил он, скорчив гримасу. – Папу можешь сразу вычеркнуть.
– Как это?
Его история была печальной, но психологически не такой уж необычной. Его отец был иммигрантом, которому никогда не удавалось добиться желаемого успеха. И все же он притворялся успешным. Прогоревшие предприятия и долги перед родственниками заставили его сбежать на другой конец страны, и, когда Амир из примерного школьника вырос в подростка, отец уже исчез из его жизни. За последние десять лет они встретились однажды, чтобы выпить. Это продлилось десять минут, и Амир сказал, что началось все с обычной отцовской чепухи, а закончилось очередным побегом. Он прервал свой рассказ.
– А мама была нормальная. Немного тряпка, если честно. Слабая и нервная. Но она очень старалась ради нас с сестрой.
– Ты часто видишься с ней?
В первый раз его хмурое лицо, с которым он встретил меня, немного просветлело.
– Реже, чем стоило бы, – пробормотал он.
Остаток его истории вы можете угадать. Стипендия в частной школе для мальчиков, невероятные достижения в учебе, кое-какие успехи в спорте, а затем взлет по карьерной лестнице внутри фирмы. И тут ракета внезапно застопорилась на орбите.
– Так зачем ты здесь?
– У меня нет выбора.
Я подождал.
– Слушай, так надо. Мне самому не хочется.
– Ты собой полностью доволен?
– Я этого не говорил.
– Чем же ты тогда недоволен?
Он в первый раз внимательно взглянул на меня.
– Я мог бы сделать из тебя хорошего юриста. Ну, приличного, – невозмутимо заявил он.
Мы оба улыбнулись. Я ждал.
– Да черт тебя дери, я знаю, что они говорят. «Амир козел, Амир идет по головам». Но они ведь не жалуются, когда я иду по головам конкурентов?
– Считаешь, что они говорят несправедливо?
– И да, и нет.
– Нет?
Он оживился.
– Они меня вообще не волнуют, понял? Это работа. У меня есть клиенты, семья, друзья. Я не сплетничаю о людях, которые работают на меня. Я лучше буду делать это с теми, кого мне надо обойти.
– Тебе не нужно обходить людей на работе?
– Ха! Ну, конечно, нужно, иначе я бы здесь не сидел, правда?
Наше время истекало, и я попросил его пройти несколько психометрических тестов перед следующим сеансом. Я также сказал, что надеюсь на хороший прогресс, и поблагодарил его за открытость. Он особо не отреагировал, только пожал мою руку и поспешил прочь.
Получив результаты психометрии, я не удивился. С их помощью я убедился в своих выводах. Кроме того, я считаю, что обсуждение результатов таких тестов открывает людям глаза. Как мы увидим, Амиру они помогли совершить прорыв.
Я использовал тест Хогана, который измеряет множество аспектов личности, включая общительность. Как я и подозревал, уровень Амира был низким – 17 по шкале от 1 до 100.
«Доверие. Вот что самое важное. Оно определяет все. Доверие боссу предсказывает весь спектр успехов организации: продуктивность, удовлетворение от работы и организационную увлеченность».
Роберт Хоган, психолог, автор тестов
Было бы интересно спросить коллег Амира, доверяют ли они ему. Я подозреваю, что мало кто ответил бы утвердительно.
Я также использовал тест Firo B, который измеряет вовлеченность (как сильно люди хотят быть с другими), привязанность (как тепло они относятся к другим) и контроль (насколько они хотят управлять). Результаты Амира были очень высоки по последнему параметру и очень низкими по первым двум – 1 из 9 возможных по обеим меркам. Все показатели подтвердили, что Амир был очень самонадеянным. Ему не нужно было взаимодействовать с другими. Ему не нравилось проявлять теплоту к людям за пределами маленькой группы, и он не хотел ни с кем сближаться. В отношениях он был волком-одиночкой. Когда мы встретились, я объяснил итоги теста, и ему хватило вежливости согласиться с этими результатами.
– А я и доволен.
Я ответил:
– Я в этом не уверен. Но это не терапия, а коучинг, так что давай подумаем о том, как это скажется на твоей профессиональной жизни. Как могут воспринимать такого человека?
Он улыбнулся:
– Как козла.
– Может быть, – ответил я. – Тебя это беспокоит?
– Не особенно.
– Даже если это может стоить тебе поста управляющего партнера?
Он посмотрел на меня в недоумении.
– Слушай, Амир, мне никто такого не говорил, но я догадываюсь, что ты считаешь коучинг формальностью. Ты надеешься пересидеть его, чтобы тебя повысили. Отчасти ты, наверное, прав. Это действительно формальность. Но если ты не пройдешь его, тебе откажут в повышении.
Он бросил на меня холодный взгляд из-под полуприкрытых век. Я ощутил себя его оппонентом в бизнесе. Чувство было неприятное.
– Но я могу помочь. Я помогу по-настоящему сделать то, чего ты хочешь. Но только если ты хочешь, чтобы тебе помогли.
Я ждал. Он что-то прошептал. Я подождал еще.
– Хорошо. Я все сделаю.
– Не врешь?
– Нет.
И миг уязвимости прошел. Он наклонился вперед, на его лице появилось агрессивное, почти насмешливое выражение.
– Но как?
Я объяснил как. Коучинг не всегда требует фундаментального глубинного изменения. Может, ему лучше быть собой. Я не знаю. Это тема для философского спора, который мы можем однажды устроить. Я считаю, что помогаю людям работать лучше. Если с ними происходит метаморфоза, глубинное личностное изменение, это прекрасно. Но тактическая перемена, сдвиг – это тоже хорошо. Я объяснил все это Амиру.
Он ухмыльнулся:
– Так ты научишь меня притворяться?
Я улыбнулся в ответ.
– Я бы сказал, что научу тебя компенсировать.
Теперь я признаю, что не был до конца честен с Амиром. Я надеялся, что для него сработает то, что я видел много раз: открывшись для перемены, пусть и с цинизмом, многие переживают глубокое изменение, которое оказывается неподдельным. Они могут притвориться. Но, если повезет, они будут притворяться, пока у них не получится на самом деле.
В следующий раз я попросил Амира проанализировать заинтересованные круги.
Анализ заинтересованных кругов
Это очень простой, но прекрасный инструмент, использование которого может пойти на пользу почти любому. На листе бумаги в центре рисуется маленький круг с вашим именем в нем. Вокруг него нарисуйте другие круги, которые соединяются с «вашим» кругом линиями. В каждом из этих кругов пишете имя заинтересованного лица. Заинтересованное лицо – жаргонное название человека, с которым вы как-то связаны. Когда первая карта готова, я прошу добавить на нее людей с периферии, с которыми вам не нужен постоянный контакт, но хорошие отношения все равно важны. Например, бухгалтер. Вы общаетесь с ней не каждый день, но она, без сомнения, полезный человек, так что фундамент отношений с ней стоит заложить уже сейчас.
Закончив рисовать карту, поставьте рейтинг (по шкале от 1 до 10) того, в каких отношениях вы состоите сейчас с каждым человеком (для примера используйте модель профессиональной близости из главы 4). Затем оцените, насколько хорошими (опять от 1 до 10) они должны быть. Будьте предельно честны. Я задавал выполнить это упражнение сотни раз, и почти каждого из подопечных отрезвляло несоответствие между тем, чего они хотели, и что имели сейчас.
Конечно, идеальная оценка будет меняться. Например, с начальником нужны отношения на 8 или 9 из 10, даже если у вас есть разногласия. А вот с бухгалтером, который контролирует финансы вашего отдела, достаточно и 6. Не забывайте и о вахтере, ему хватит 2 или 3. Придумайте стратегию отношений с каждым человеком из списка, поставив в приоритет отношения с человеком, с которым вы плотнее всего работаете.
Занятым подопечным или интровертам я всегда говорю, что крепкие отношения создавать проще, чем кажется. Ужин, обед или даже беседа за кофе могут создать довольно глубокую связь, которая сможет долго поддерживать профессиональные отношения. Главное – уделить человеку немного личного времени, создать профессиональную близость, чтобы он перестал быть именем из рабочей рассылки или шапочным знакомым, а превратился в живого человека.
Я решил провести анализ заинтересованных кругов с Амиром, чтобы объяснить ему идею отношений и перенести его в другое пространство. Это упражнение раскололо его надвое. Его рациональная сторона знала, что люди в списке важны и что есть смысл поддерживать хорошие отношения с ними. В конце концов, как бы усердно он ни работал, именно отсутствие хороших отношений могло стоить ему желанного поста. Однако его эмоциональная сторона никак не могла перестать относиться к этой затее с пренебрежением. Поэтому, ставя людям оценки, он отпускал о каждом едкий комментарий.
– Бестолочь… Дебил… Халтурщик… Идиотка… Пустое место… Жополиз.
– Ой, – сказал я. – Похоже, Джо из исследовательского отдела чем-то сильно себя обидел.
Он посмотрел на меня с удивлением.
– Нет… А что?
– Ну, кажется, ты сильно сердишься на него.
Он на минуту задумался.
– Да ну тебя, я просто так разговариваю.
Особенно он выделил Норму, одну из младших секретарш в его фирме. Она досиживала до пенсии, и в неофициальной иерархии компании находилась в самом низу, в подчинении у его ассистентки и старшей секретарши.
– Она такая зануда, меня даже имя ее бесит. Ты бы видел ее стол. Повсюду мелкая вязаная хрень и сто фотографий ее дебильных псов. Два уродливых мелких терьера. Носится с ними, как с детьми, тупая корова. И она бестолковая. Все время тормозит, никогда не проявляет инициативу. Я бы ее уволил, но мне почему-то не дают.
Когда он прекратил разглагольствовать, я сказал:
– Думаю, Амир, на самом деле ты злишься не на этих людей, и тем более не на одинокую старушку и ее собак.
Его высокомерный пыл немного угас.
Я воспользовался моментом.
– Итак, Амир, я тебя уже немного знаю, и моя просьба сейчас покажется тебе странной. Но ты попробуй выполнить ее.
Он был настроен скептически.
– Это просто эксперимент.
Он вздохнул:
– Валяй.
– Я хочу провести тебя через визуализацию…
Визуализация
Это способ обратиться к бессознательному и отыскать то, что скрывается от нашего рационального «наблюдательного» ума. Эту технику может выполнить любой. Это не «гипноз», но, если все сделать правильно, вы войдете в легкий транс и почувствуете сильное расслабление. Вот как я готовлю людей:
– Сядь удобно, обе ноги должны упираться в пол. Положи руки на колени или подлокотники. Закрой глаза. Начни медленно, осознанно и глубоко дышать, вдох носом и выдох ртом. Позволь себе расслабиться. Дай плечам опуститься, затем расслабь живот, поясницу и ноги, убери всякое напряжение. После десятка дыхательных циклов позволь дыханию вернуться в норму. Отметь мысли, которые закрадываются в голову, и просто позволь им пройти мимо, как будто это облака на небе в ветреный день. Теперь ты готов работать над вопросом, на который хочешь пролить свет.
Ничто не мешает попробовать сделать это самостоятельно. Просто подумайте о проблеме или дилемме, которая у вас имеется, и посмотрите, что придет в голову.
Когда Амир был готов, я попросил его сказать мне, что он видит.
– Ничего. Пустоту. Серость.
– Ладно. Теперь посмотри в это пространство и скажи, какую реакцию у тебя вызовут мои слова. Это может быть мысль, чувство, ощущение в теле. Что бы ты ни испытал, скажи мне. Попробуй описать это. Сделай еще немного глубоких вдохов.
Я помолчал.
– Итак, представь, что появляется человек. Что с тобой происходит?
– Кто это? – сонно спросил он.
– Кто угодно, никто конкретно. Просто человек. Кто-то другой, не ты.
Он глубоко вздохнул и откинулся назад.
– Что случилось?
– Я, м-м-м… Почувствовал вторжение, как будто он, этот человек, он слишком близко.
– Не уходи оттуда. Что теперь происходит?
– Я чувствую, что меня беспокоят, мне мешают…
Он помахал рукой перед собой, как будто отталкивая что-то.
Проводя визуализации, я часто нахожу, что первая реакция не только полна смысла сама по себе, но и скрывает под собой что-то фундаментальное.
– Что значит «мешают»? – спросил я.
Он вздрогнул. Затем скорчил гримасу.
– Что такое, Амир?
– Это… Это бред какой-то…
– Что?
– М-м, я… мне… – Он перешел на шепот. – Мне страшно.
– Ты чувствуешь себя в безопасности?
– Да, да, все нормально. Просто неприятно. Очень неприятно.
– Ладно. Позволь этой фигуре уйти или исчезнуть. Получилось?
– Да, да, получается…
– Он исчез?
– Да, да, теперь все в норме.
– Теперь почувствуй, как сидишь здесь на стуле, услышь звуки в комнате и сделай несколько глубоких вдохов.
Я подождал.
– Теперь, когда будешь готов, открой глаза.
Через несколько мгновений он открыл глаза. У него был озадаченный, немного испуганный вид. Пришло время интерпретировать: объяснять, что происходит или произошло. Это миг откровения, если хотите. Нащупав что-то, я просто рассказываю, что чувствую. В других случаях я спрашиваю подопечного, в чем смысл произошедшего. Вы удивитесь, как часто они попадают в яблочко. Так было и с Амиром.
– Что скажешь?
– Ну, – сказал он, глядя на меня и впервые с нашей первой встречи допустив в голос уязвимость, – наверное, я так отношусь к другим людям. Ко всем. Неудивительно, что я стараюсь держаться от них подальше, черт побери.
Мы оба подумали над его словами.
– Думаю, все правильно, – сказал я наконец. – Твой отец и в меньшей степени твоя мама научили тебя, что от других людей одни проблемы и трудности. На них нельзя положиться. Если ты в это веришь, конечно, ты стараешься держаться от них подальше. Это был разумный механизм решения проблемы с людьми, но… – Я снова сделал паузу, и мы вместе закончили мысль: – не со всеми.
– Я ненавидел его, черт дери, но ведь было и другое время. Я никогда не думаю о нем. Это странно, я знаю, что оно есть, но гоню его от себя. Было время, когда я не ненавидел его. Я любил его и хотел, чтобы он тоже любил меня. Но от него было столько боли, столько злости, столько ненависти, что я не смог сблизиться с ним. На самом деле я боялся его…
Его глаза начали наполняться слезами.
– Ты решил, что людей нужно держать на расстоянии, иначе они тебя напугают и подведут. И ты пронес эту идею через всю жизнь.
– Но Сэнди не такая, – сказал он, имея в виду свою жену.
– Нет, ты подпустил Сэнди близко, она как-то смогла зарекомендовать себя.
Тут улыбнулся.
– Спроси у нее как! Она говорит, что у нее ушло много времени. Я рвал с ней три раза. Она сказала, что я был сущим кошмаром.
Я сделал паузу.
– Да, ты был сущим кошмаром. Ты и есть сущий кошмар.
Он очень глубоко вздохнул.
– Слушай, у нас время вышло, но я обещаю обо всем этом подумать. Поговорим на следующей встрече. Если тебя что-то расстроит, можешь позвонить, и мы обсудим это, ладно?
Он не позвонил (я и не ждал этого). В конце концов, он был сильным, жизнерадостным парнем. Но на наш следующий сеанс он впервые не опоздал, а даже пришел на двадцать минут раньше.
Как только дверь в кабинет закрылась, он с восторгом заговорил.
– В прошлый раз получилось очень интересно, да. Я поговорил об этом с Сэнди, и она сказала, что это прямо в точку, именно такой я и есть.
Он привел примеры из своей юности и из жизни в браке. Затем его энергия поугасла, и он посмотрел прямо на меня.
– Что теперь будем делать?
– В прошлый раз мы обнаружили то, что на своем жаргоне я называю глубинным патогенным убеждением, или ГПУ.
Я посвятил Амира в суть дела. Затем мы некоторое время пересматривали то, что случилось на прошлой сессии и что он подумал и почувствовал. Затем я сказал, что выйду из комнаты на пять минут и посмотрю, сможет ли он сформулировать свое ГПУ. Я вручил ему маркер, прикрепленный к планшету, и вышел. Слова должны прийти от сердца. Я не могу сказать их, он должен выразить это сам.
– Будь смелым и искренним. Не сдерживайся. Говори, как есть.
Через пять минут я вернулся. Он тихо сидел в кресле. Лист бумаги на планшете был весь исписан и исчеркан. Под этой путаницей слов он уверенно и четко написал (и я прошу прощения за его выражения):
«Я думаю, что все люди сволочи, а я среди них самая главная сволочь».
Он посмотрел на меня и смущенно улыбнулся. Как будто появился новый Амир. Я улыбнулся в ответ. Он поднял руку. Я дал ему «пять».
– Ого, – сказал я.
– Да уж.
Он снова улыбнулся, на этот раз печально.
– А кто захочет, чтобы сволочь стала управляющим партнером?
Мы немного посидели в тишине.
– Ну ладно, – сказал я. – Даю тебе еще пять минут. Попробуй придумать лекарство. То, во что тебе хочется верить, даже если это еще не так.
Когда я вернулся, лист бумаги на планшете был чист. Амир стоял с взволнованным и задумчивым видом. Я подумал, что что-то случилось. Но тут он просиял, потянул на себя лист и написал вот что:
«Люди нормальные, и я тоже. Хватит вести себя как козел».
Я расхохотался и снова дал ему «пять».
Мы поговорили о том, как напоминать себе об этой новой, более реалистичной, полезной мантре. В своей типичной задиристой манере он сказал, что поставит ее на заставку смартфона.
Хотя для того, чтобы свыкнуться с этой позицией и воплотить ее в жизнь, требуется время, теперь, разрушив огромное бессознательное препятствие на пути Амира, мы могли вплотную заняться устройством его отношений.
Во время нескольких следующих сессий мы обсуждали дальнейший план действий. Он храбро решил открыться людям: объяснить, что он узнал на коучинге, извиниться и попросить дать ему второй шанс. Многие люди скептически отнеслись к этому, думая, что он прикидывается ради повышения. Другие были благосклонны. Со временем он проработал все «заинтересованные круги». Когда дело подошло к последней сессии, я заметил, что он не попытался наладить общение только с одним человеком. Это была Норма, секретарша с собаками, которая особенно его раздражала.
– Ну, она где-то третья по счету из моих ассистентов, – начал оправдываться он. – Зачем вообще…
Не успел он сказать «пытаться», как увидел мое выражение лица и засмеялся.
– Ладно, ладно, прекрати. Сделаю.
Он задумался.
– Знаешь, если честно, я избегал ее. Понятия не имею почему.
Я рискнул предположить:
– Она тебе кого-то напоминает?
– М-м-м, нет. Я не знаю людей, похожих на бедную старую Норму. Честно…
Он оборвал себя на полуслове и стукнул кулаком о подлокотник кресла.
– О господи. Ты прав. Господи. Моя чертова мамаша.
Мы подумали над этим.
Он потряс головой.
– Черт меня дери.
– Ты знаешь, что делать.
Через несколько дней Амир, впервые за все время довольно интенсивного коучинга, позвонил мне и оставил голосовое сообщение:
– Это я, Амир. Слушай, я это сделал. Я подошел к Норме, присел на край стола. Ее чуть инфаркт не хватил. Я улыбнулся, взял особенно мерзкую рамку с фотографией собак и спросил: «Кто у нас тут?» Она обалдела, но потом как давай рассказывать про их клички, возраст, любимую еду. Думал, она никогда не заткнется. Но потом она сказала: «Ой, что-то я заболталась, вам же надо работать, идите». Моя ассистентка так и вылупилась на нас. В общем, ты никогда не угадаешь, что, блин, случилось. Я просто перешлю тебе письмо. Хрена с два ты поверишь. Прочитай и перезвони мне».
Я зашел в почту и открыл его письмо. Его написала Элисон, нынешний управляющий партнер, которая отправила Амира на коучинг.
ОТ КОГО: Элисон Б. – управляющий партнер
КОМУ: Амир К. – партнер по судебным делам
ТЕМА: Ты изменился?
Привет, Амир!
Зайди ко мне, обсудим наше будущее. Мне кажется, что появился шанс шагнуть вперед. Я следила за тобой пару месяцев и должна признать, что ты изменился. Ты научился держать себя в руках, и мне стали реже жаловаться на твое поведение (по делу и без дела). Один из партнеров даже в шутку спросил, не заболел ли ты чем-то ужасным. Про тебя стали говорить «внимательный» и «общительный». Конечно, некоторым это кажется подозрительным, но вчера кое-что произошло, и я поняла, что ты не притворяешься. Ты этого не мог знать, но Норма Блэкуэлл работает здесь, потому что она – давняя школьная подруга моей матери. Вчера вечером мы встретились у мамы в хосписе и разговорились. Она рассказала, что ты спросил ее о собаках и даже разрешил ей привести их на работу в одну из пятниц (по-моему, это против нашей техники безопасности). В общем, когда она ушла, я решила, что, если Амир теперь болтает с Нормой о ее собачках, что-то точно пошло на лад. Заскочи ко мне, поговорим.
Всего тебе,
Эл.
Любите, а не воюйте; создайте пространство для связей
«Когда имеешь дело с людьми, помни, что ими движут эмоции, а не логика».
Дейл Карнеги
Мы не можем жить без связей с людьми.
Если бы Амир мог выбирать, в какой главе появится его история, он в последнюю очередь посмотрел бы на главу о связях с людьми. И все же его проблема касалась именно связей. Во-первых, ему нужно было разобраться со своими чувствами и поведением, а потом по-новому строить отношения. И хотя Амир, наверное, хотел бы стать героем главы о действиях, как человек, способный добиться чего угодно, я неслучайно поместил его именно сюда. Если мы, как Амир, уверены, что люди – сволочи, именно этого мы и будем ждать от них при общении. И часто мы ведем себя точно так же.
Наше восприятие – основа наших взаимодействий с миром, оно определяет и качество наших отношений с людьми. Мы сами можем сделать эти отношения полноценными или раздражающими.
В предыдущих двух главах мы учились настраиваться на свою эмоциональную реальность и делиться ею с другими. Эта глава переносит те идеи на более глубокий уровень и показывает, как сделать наши рабочие отношения максимально полными.
Проблемы в организации чаще всего означают какое-то нарушение в отношениях. В книге «Настоящее: сила отношений» клинические консультанты Дуэйн и Кэтрин О’Кейн делятся идеей о том, что все проблемы идут от отношений. Например, проблемы с умственным здоровьем стоят Великобритании 70 миллиардов фунтов в год, а 15,8 миллиона рабочих дней пропускаются по причине стресса, тревоги и депрессии. Хотя многие люди видят в этом проблему отдельного человека, О’Кейны считают – и я согласен с ними, – что во многом дело в отношениях между людьми.
Апатия, отсутствие мотивации, равнодушие, пассивность, выгорание, переработки, высокая текучка, прогулы и так далее – за этими симптомами лежат глубинные проблемы в тех или иных отношениях. Может быть, сейчас на работе вы чувствуете, что сдерживаетесь и не выкладываетесь полностью? Может быть, это ваши подчиненные сдерживаются и не выкладываются? Какие проблемы в отношениях могли породить эти проблемы?
Какую бы роль вы ни играли в компании, ваши отношения на работе – краеугольный камень ваших достижений. О Роберте Максвелле, властном медиамагнате, рассказывают одну историю. На шикарном ужине он попросил у официанта булочку. Официант извинился и сказал, что посмотрит, не осталось ли лишней булки, когда обслужит остальных гостей. Максвелл вспылил: «Да ты знаешь, кто я такой?» Официант шепотом ответил: «А вы знаете, кто я такой, сэр? Я тот, кто раздает булочки».
У здоровых отношений есть определенные качества, которые можно «отследить» и развить, если потребуется.
Здоровые отношения перечислены в модели профессиональной близости, о которой я уже говорил. В них входит эмпатия, открытость, искренность, доверие и границы. Давайте рассмотрим их по очереди.
Эмпатия – это способность поставить себя на место другого человека, прикинуть, что он думает, чувствует и переживает. Это умение смотреть на вещи с другой точки зрения. Звучит просто, но для этого требуется немалая эмоциональная зрелость: придется оставить в стороне предрассудки и суждения о человеке и понять, что его опыт так же важен, как ваш, если не важнее.
В хеджевом фонде Рэя Далио «Бриджуотер» культура характеризуется открытостью, построенной на принципе полной прозрачности. Если вы считаете себя достаточно открытым человеком, подумайте вот о чем: в «Бриджуотер» нет «закрытых» совещаний, все могут видеть, кто и когда присутствует на встрече. Внутренние и клиентские переговоры записываются, и любой член компании может получить доступ к этим файлам (за исключением частной информации клиента). По сравнению с традиционным многолетним укладом в других компаниях открытость может показаться неэтичной. Но на самом деле это секретное оружие компаний и их клиентов, которые хотят выйти вперед. Наш мир характеризуется показателями эффективности, целями, критериями и другими скучными статистическими данными. Если вы уделите минутку другим людям, которые участвуют в ваших повседневных делах, это может по-настоящему изменить что-то к лучшему. У открытости много лиц. Можно делиться на совещаниях идеями вместо того, чтобы скрывать их. Можно посмотреть коллеге или клиенту в глаза и улыбнуться. Можно проявить уязвимость, например, показать свое чувство юмора. Вы также демонстрируете открытость, когда задаете коллегам вопросы о них самих.
«Если интересоваться людьми, за два месяца заведешь больше друзей, чем за два года, которые будешь сам пытаться заинтересовать их».
Дейл Карнеги
Искренность в последние годы у всех на слуху. По очень веской причине: искренность пронизывает все отношения, и работа – не исключение. Искренность может пугать, как обнаружил Амир. Она заставляет снять непробиваемую деловую маску и показать себя со всеми причудами, недостатками, эмоциями и тому подобным. Это может всколыхнуть старые переживания или новые, незнакомые чувства, то есть риск. Риски беспокоят крупные компании, но все больше людей и лидеров бизнеса видят преимущества искренности. Например, исследование Gallup обнаружило, что 87 % работников в мире чувствуют эмоциональную дистанцию. Но даже один искренний миг может сделать чей-то день лучше. Быть искренним не значит игнорировать или не уважать деловую этику, делиться любой личной мелочью. Это значит, что не стоит прятать те черты, которые могут обогатить работу. Искренность – это решимость быть собой в мире, который диктует противоположное. И люди будут знать, что имеют дело с настоящим человеком, а не с маской.
«Близость – это умение быть чудаком и видеть, что окружающие не против».
Аллен де Боттон, философ
Доверие – интересный аспект отношений, особенно потому, что во многих компаниях люди специально держатся друг с другом холодно и сдержанно. Мне нравится простой тест на доверие, который попался мне на глаза несколько лет назад. Вы ответите «да» на следующие два вопроса? Первый: вы купите у этого человека подержанную машину? Во-вторых, если с вами что-то случится, вы оставите своих детей с этим человеком? Эти вопросы проникают в самую суть понятия «доверие». Это ваша уверенность в том, что другой человек с вами честен и не хочет обвести вас вокруг пальца, а также в том, что его заботит то (и те), о чем (и о ком) печетесь вы.
Сильные отношения также характеризуются четкими границами. Если вам угодно, это «правила», устанавливающие, что остается внутри, а что выносится наружу. Конечно, это касается неподобающего поведения, но границы бывают и не такими очевидными. Например, если человек переживает трудный развод, он может не хотеть это обсуждать, даже если вы – близкие друзья. Вместо того чтобы строить догадки или выбирать безопасное молчание, можете установить границы, четко выражаясь, как мы уже обсуждали. Например, скажите, что, если человек захочет обсудить это с вами, он может на вас рассчитывать. В ответ вы можете услышать благодарность, вежливый отказ или обещание поговорить об этом позже. Все три ответа нормальны.
Границы также связаны с самооценкой.
Что бы о вас ни говорили, это не должно проникать через ваши границы.
Не берите на себя чужой негатив. Фильтруйте входящую информацию. Настраивайте фильтр (то есть границы), чтобы от него отскакивал весь внешний негатив.
И наконец, границы связаны с ответственностью, честностью и прямотой и помогают понять, за что мы в ответе, а за что – нет. Когда «я могу сделать это к утру пятницы» на самом деле значит «я могу сделать это к утру пятницы», доверие и взаимопонимание растут. Однако, когда мы пытаемся сделать людям приятное, не говоря «нет», или неточно оцениваем нагрузку, или проявляем неорганизованность и рассеянность, «я могу сделать это к утру пятницы» превращается «к следующей среде» или «я имел в виду следующую пятницу». И это может испортить качество отношений, как узнала Тамсин в главе 8.
Наши устные и невербальные взаимодействия так же важны. Они во многом определяют глубину отношений. В стиле общения часто отражается то, как мы воспринимаем и что мы чувствуем к людям в глубине души. Возьмите для примера человека, который постоянно извиняется, или того, кто всегда прячет взгляд, или постоянно болтает о себе и ни о чем не спрашивает, или человека, который всегда хохмит. Общение может создавать и разрушать отношения.
Сложность отношений, конечно, в том, что характеристики, описанные в модели профессиональной близости, могут быть так же неуловимы, как снитч в квиддиче в Хогвартсе. Чтобы отыскать и сберечь их, требуется немало усилий.
Мы с самого рождения находимся в отношениях. Когда дело касается проблем в них, люди ведут себя мириадами странных и безумных способов. Конечно, вы и сами видели (и демонстрировали) парочку из них. Тревожные триггеры в отношениях встречаются на каждом шагу. Столкнувшись с лидером или последователем, наш мозг проводит параллель между настоящей и прошлой ситуацией. То же самое происходит с ошибками, риском, переменами, неопределенностью или неизвестностью, началом или концом чего-то.
В мире нет двух одинаковых людей, но у нас есть нечто общее: мы скрываемся и показываем только отдельные аспекты себя, пряча все личное, делая его недоступным на работе. Мы ослабляем оборону (немного), пожалуй, только в пабе. Мы ведем двойную жизнь. Навыки, качества и преимущества, связанные с нашей «личной» частью, отправляются на полку. В самой худшей ситуации мы скрываемся, врем и притворяемся весь рабочий день. О’Кейны, работавшие с индивидуалами, парами и группами более пятидесяти лет, описывают три категории, в которые попадают почти все проявления нашего ограничивающего поведения: скрытность, притворство и защита.
Амир тоже умело защищался. Никому не выпало шанса сблизиться с ним. Его дерзкое, грубое общение часто обижало людей и прекрасно держало их на расстоянии. У нас есть механизмы и стратегии общения с людьми, которые сформировались в ответ на глубинное патогенное убеждение, возникшее в определенный момент жизни. Мы можем вести себя, как Амир, можем быть милы, или умны, или смелы, или смешны, или соблазнительны. Во многом это диктуют уникальные обстоятельства, в которых мы оказались в юном возрасте. Взрослая личность многих из нас отражает (или разительно отличается от) важного человека в нашей жизни, который не оправдал наше доверие. Невероятные успехи Амира сильно отличались от жалких достижений его отца, а его агрессивная манера общения сформировалась в ответ на слабость его мамы. Многие из наших личных качеств делают нас собой, но стоить учесть, когда, где, кто и почему сделал нас такими. Как обнаружил Амир, манера поведения, прекрасно послужившая в детстве, в конце концов устаревает или вредит во взрослой жизни, создавая именно ту ситуацию, от которой мы пытались изначально защититься. Амир был в шоке, когда понял, что в глубине души он боялся людей. Уверен, коллеги Амира тоже испытали бы шок, если бы узнали об этом, ведь на 99 % он сам всех и запугивал! Вот как хитры наши механизмы защиты. Они настолько хорошо скрывают правду, что мы теряем дар речи, обнаружив ее.
Защита может проявляться в критике (чужих, а не своих слабостей), бойкотировании (когда мы буквально вычеркиваем одного или нескольких коллег из своей жизни), презрении, отшельничестве или неприкрытой враждебности. Какую бы форму она ни приняла, срабатывает все тот же принцип: когда люди защищаются вместо того, чтобы призывать к открытости и доверию, дела идут плохо.
За всеми защитными типами поведения скрывается фундаментальная попытка отвергнуть уязвимость.
Кое-что еще мешает создавать полноценные отношения. Нам кажется, что пространства для нормального общения мало, потому что все вокруг страшно заняты. Этот вопрос я обсудил с Амиром, когда мы рисовали его карту отношений. Люди, неискушенные в отношениях, считают, что разговоры, едва их начнешь, отнимут все их время. Однако собеседники обычно умеют себя вести (прямо как Норма). Им просто нравится «настоящая», более личная связь. В каждом по-своему смешивается экстраверсия и интроверсия, и всем по-разному хочется общаться и быть частью коллектива. Всё это нормально. История Амира помогает подумать, как и почему вы строите отношения, что можно сделать по-другому, с учетом вашего характера и по вашему выбору. Как вы создадите пространство для общения с людьми на более глубоком, «настоящем» уровне? Карта отношений показывает, что их динамика и глубина будут разными. Чтобы создать пространство, не нужно быть милым или даже отвечать всем подряд. Убедитесь, что важные для вас отношения являются здоровыми и достаточно подпитываются.
Новое поколение выросло в культуре обмена информацией и социальных сетей. Думаю, скоро мы увидим, как людей будут нанимать не просто за навыки и опыт, но и за личность, ценности и культурные особенности. Отношения могут открыть двери преданным, увлеченным, стабильным работникам. Настоящие отношения делают нас довольными и творческими. Но для этого надо открыть умы и сердца, рискнуть жить полноценной жизнью.
Выбор – простой и сложный – всегда один: приветствовать мир и взаимодействовать с ним, защищаясь или любя.
Создание описи, выход из офиса и другие практические идеи, которые помогут создать пространство для отношений
Если вы любите быть среди людей и если вы этого совершенно не выносите, отгородиться от них навсегда не получится, даже если вы сделаете перерыв, уйдете или «порвете» отношения. Очень часто «закончившиеся» отношения продолжаются у нас в голове. Нельзя забывать, что отношения похожи на живые организмы: им нужно постоянное внимание, время, энергия и забота. Чтобы поддерживать отношения, нужна практика, а не однократное усилие.
Создание описи
С помощью карты отношений и модели профессиональной близости оцените ключевые отношения в вашей рабочей жизни. Выработайте план, который сделает нынешние отношения такими, какими вы хотите их видеть.
Чтобы углубиться еще дальше, можете взять пример из программы «12 ступеней» (ее используют разные сообщества вроде «Анонимных алкоголиков»). «Сделайте опись». Можно много узнать об отношениях, осмыслив, что в них не работает, сконцентрировавшись на своем, а не на чужом вкладе в них. В спокойную минуту мысленно пересмотрите все повседневные отношения и оцените свои чувства о каждом из них. Если вы ощущаете осуждение, сопротивление или дискомфорт, вам, может быть, стоит над ними поработать, даже если вы чувствуете эти эмоции из-за другого человека.
Основа настоящей эмоциональной ответственности в понимании того, что никто не может заставить вас что-то чувствовать.
Мы чувствуем боль, обиду, унижение – потому что на каком-то уровне соглашаемся с чужой оценкой. Это не дает никому права делать или говорить то, что он хочет. Слова могут обжигать, поступки могут ранить. Но это подчеркивает личную ответственность, которая – особенно в вопросе отношений – во многом лежит на вас.
Пространство для размышления над отношениями может обладать невероятным эффектом, как узнал Амир. Вы, как и он, можете понять, что проблемный коллега подсознательно напоминает вам кого-то из прошлого (помните, как Норма оказалась похожа на мать Амира?). Или можете признать, что застряли – возможно, навсегда, – в бесполезных рабочих отношениях: борьбе за власть, политических интригах, соперничестве, сплетнях, буллинге или подхалимаже. Вы можете скрываться, врать, притворяться или защищаться. Поняв это, вы не станете в одночасье плохим. Вы – обычный человек, причем ответственный за свое поведение. Мы редко признаем, что вели себя неподобающе. Ошибки признавать тяжело и неловко, для этого нужно обладать смелостью, зрелостью и скромностью. Короче говоря, для этого нужно быть уязвимым лидером. Успокойтесь и вдохновитесь уравнением, встроенным в умы каждого сотрудника, менеджера и партнера «Бриджуотер»: Боль + Рефлексия = Прогресс. Возьмите любую боль или эмоциональный дискомфорт в рабочих отношениях, добавьте дозу рефлексии, и вы много узнаете, вырастете и шагнете вперед. Если вы – лидер, не забывайте, что ваши действия и бездействие могут сильнее влиять на окружающих и на более широкий спектр отношений, чем у ваших подчиненных.
Раз в месяц вам может понадобиться пространство для мыслей о любых ключевых проблемах в отношениях, с которыми вы столкнулись в предыдущие тридцать дней. Если что-то вас раздражает или вы заметили нерешенную проблему, сосредоточьтесь на том, что вы сделали для этой проблемы. Пусть вашей целью будет только то, что поможет вам развиваться. Продемонстрируйте ответственность и доброту.
Спросите себя: что не работает в моих профессиональных/личных отношениях? Какой вклад я делаю в проблему? Что я скрываю, о чем вру или притворяюсь? Что я могу предпринять, чтобы изменить это?
Хитрый ход для лидеров – выйдите из офиса
В нашем суматошном, одержимом показателями мире очень легко месяцами и годами не делать пауз и не создавать достаточно пространства, чтобы подумать, зачем мы все это делаем. Эта глава поможет создать пространство для отношений.
Бронни Уэйр много лет работала в сфере ухода за пациентами, которым осталось жить не более 12 недель. Оглядываясь назад, люди снова и снова делились с ней своими главными сожалениями. Иногда для того, чтобы понять, что действительно важно, нужно нечто настолько радикальное, как осознание собственной смертности. По словам Уэйр, вторым по популярности сожалением было: «Я слишком много работал». Она пишет: «Это говорил каждый мужчина, за которым я ухаживала, все они сожалели, что много времени проводили на работе. Они пропустили ранние годы детей и общение с партнером. Женщины тоже жалели об этом». У этого, конечно, есть много подводных камней и нюансов, и каждому нужно решать самому, жертвовать ли ради работы другими сторонами жизни. К идее баланса мы вернемся в главе 11.
Но, говоря об отношениях, я хочу, чтобы вы задумались о том, насколько это применимо к вам и к вашей семье. Часто бывает непросто пойти наперекор ожиданиям вашего работодателя, но лучше однажды рискнуть отпроситься и все-таки успеть на семейный ужин. Таким образом, последний «инструмент», который я предлагаю в этом разделе, прост: выйдите из офиса. Вы можете даже использовать модель профессиональной близости, чтобы пролить свет на свои отношения на работе. Идите, стройте отношения и создавайте пространство для самых важных людей в вашей жизни. Потом вам не придется жалеть, а список дел спокойно долежит до завтра.
Заключение
В части 2 мы рассмотрели все три аспекта связи: контроль (над собой и другими), эмоциональный обмен и связь на глубоком уровне. Мы изучили идеи и модели, которые могут стимулировать и поддерживать полноценные отношения.
Здесь было много уроков: как настроиться на себя, поделиться эмоциями с окружающими и создать пространство, чтобы оценить, а затем построить важные отношения. Вы должны хотеть быть уязвимыми, идти на риск и быть «собой», хотя и соблюдая подобающие профессиональные границы.
Я назвал нашу модель отношений «профессиональной близостью» специально, чтобы удивить людей и заставить их думать. Однако я не сомневаюсь, что правильная близость уместна и нужна коллегам.
Теперь, когда мы изучили основу основ, мышление и отношения, можно перейти к действию, проистекающему из них, – создать пространство для работы.
